心理学案例

引例1：鹦鹉的故事

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这个故事告诉我们……

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

引例2：“小团体”

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？请分析原因？

该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。

其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

引例3：数学能力：100美元哪里去了？

三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计3000美元。三个朋友每人分摊1000美元，并把这3000美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施价格优惠，总台退

还给服务员500美元，实收2500美元，服务员从这500美元退款中扣下了200美元，只退还三客人300美元，三客人平分了这300美元，每人取回了100美元，这样，三个客人每人实际支付900美元，共支付2700美元，加上服务员扣的200美元，共计2900美元，那么这100美元的差额到哪里去了？

不要被他的思路所误导。

我们从收取和支付两方面来考虑（他的思路将收和支混淆起来）：

收取方：宾馆最后收取2500美元，服务员收取200元，客人回收300元

支付方：客人最开始3000美元

收支平衡

这题纯粹是文字游戏，但是如果你的头脑不够清晰，很可能把你搞糊涂了。客人实际支付2700美元，就等于总台实际结收的2500美元加上服务员克扣的200美元。在这2700美元加上200美元是毫

无道理的，如果在这2700美元加退回的300美元，这是有道理的，因为这等于客人原先交给服务员的3000美元。

引例4：思维与智力案例

美国通用汽车公司总经理、著名的现代管理学家奥尔福德·斯隆，有一次主持公司董事会议。会上有两位董事提出了一个议案，当即得到了几位资深望重的董事的附议。于是，会上出现了一番“从众式”发言。斯隆提议表决那位董事的议案，结果与会董事们一致举手表示赞同。最后，轮到斯隆表态，他说：“先生们，如果此时此刻我也投赞成票，议案就能一致通过。但是，正因为这个缘故，我打算将这个议案搁置一个月后再做决定。

对于诸位刚才的团队思维方式，我个人实在不敢苟同。大家都把自己的思

想封闭在同一个范围内，而对决策来说是非常危险的。我要求每一位董事花1个月的时间，用自己的头脑分别从不同的角度研讨这个议案。”1个月以后，重新讨论这项议案，结果遭到否决。公司董事会也由此得以突破团队思维方式的樊篱，走上了科学决策的轨道。

本案例涉及的是关于思维的方式问题.

引例5：在X超市，员工小汪从进公司以来就一直严格遵守公司的规章制度，工作也非常熟悉，毫无疑问，她很快被提升为她所在分店的店长。不过，随着市场竞争的日益激烈，许多有规模的超市也迎头赶上。X超市的生意开始有所下降，尤其以小汪所在的超市更是大不如前。公司王总决定亲自下访查找原因。这天是周末，超市的生意还不错。不过，一会就出现了一个小小的骚动，一位中

年妇女抱着一包已经开封的东西要求退货。

该妇女指出，东西开封后就发现里面的东西已经损坏了，她找到收银员，要求退货。收银员看了看，发现的确如此，但是她却面露难色地说到：“对不起，退货的事情我们不能做主，需要找到店长才能决定。”顾客大为不满，但是还是找到了小汪。王总注意到，其实当时很多顾客都在注意这件事情的发展。可是，小汪却拒绝了她的退货要求，她说：“她们不会出售残次品，一定是你买回去后才损坏的，要不，你为什么不当场要求换呢？”

顾客暴跳如雷，她扯开嗓子批评这个超市以及这些职员的态度，当然明显带有夸张的成分。王总注意到，商店里的其他顾客看到这场争吵，部分人没买任何东西就离开了。

但是王总没有当场出面制止小汪的做法，他在事后找来小汪谈话，试图帮

助她体谅下属和顾客，改变工作方式。但小汪认为，严明纪律、坚持制度是对的，并解释说那个顾客是无理取闹，商店不应当承担损失。

王总只好循循善诱，接着问她：“自你接任这个分店以来，情况一直不怎么好，你认为问题出在什么地方呢？”

小汪谈到了目前几个超市的竞争问题，以及一些与加强存货控制和对职工激励的问题，丝毫没有意识到自己的个性或领导作风可能会引起的任何问题。临走之前，王总又在商店里转了一圈，跟其他一些店员谈了谈。从简短的谈话中他了解到，大家对小汪的意见其实都很大，甚至有员工评价她是“部队里上级教练员的个性”。于是王总决定再给小汪两个月时间，如果销售额持续下降，就派人替换她。

此案例说明说明什么？

引例6：[寓言]三个石匠

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

引例7：一道受用终身的测试题

这是一家公司要招收新的职员其中一个测试的问题……

你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。

一个是突发疾病、生命垂危的老人，好可怜的。

一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。

还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。

但你的车只能坐一个人，你会如何选择？请解释一下你的理由。

被录取者的答案

给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!

启示：放弃我们手中已经拥有的优势。如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些优势的话，我们可能会得到更多。

引例8：领导心理：

市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。

财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正直、年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。

就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事也接二连三地发生。

一次，李刚急着要用最新的成本

资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。

又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。

那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。

如此等等，令李刚深感苦恼。