案例分析论文

从员工忠诚度角度看企业人力资源管理在市场经济日益成熟的今天，整个社会的人才流动已成为一种越来越普通的现象，这种打破所有制、区域和行业限制的人才流动对于优化全社会人力资源的配置正发挥着越来越重要的作用。但是，由于地区经济发展不平衡、经济结构调整、人才流动法制建设不健全等原因，员工忠诚度下降以及由此引起的员工流失也成了很多企业发展过程的瓶颈。因此，分析员工忠诚度下降及员工背离的原因和机理，对组织制定正确的人力资源管理策略具有重大的事件指导意义。

1 员工忠诚及其意义

员工忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一，体现在员工与企业目标的协调性、价值观的相容性以及员工对企业内在环境适应性、贡献性和创新性等方面，常常反应员工对组织使命和目标的认同，以及更加女里完成工作的意向。忠诚的员工可以提高生产和服务效率，为企业创造更多的利润；还可以使企业节约招聘培训及管理费用，从而降低企业的管理成本；另外，忠诚的员工本身是企业的“活广告”，对树立和维护企业形象起着重要的作用。

2 员工为什么背离企业

从已有的研究来看，员工忠诚度主要受到三类因素的影响：即个人因素、企业因素及社会因素，这三类因素的综合作用影响着员工忠诚度的变化，因此，要探求员工背离企业的原因，就必须从它们的综合作用中去分析。

2.1 从管理学的角度看

员工满意是员工忠诚的前提，从内容上讲，员工满意包括物质满意和精神满意两个方面，物质满意主要是指薪酬和福利待遇，而精神满意包括工作环境和氛围、工作本身和事业发展空间等。借鉴管理学家麦克雷格的“保健-激励双因素论”来分析，以物质满意和精神满意分别作为保健因素和激励因素.由于员工具有个体差异性，对企业有着不同的期望值，企业所提供的物质及精神报酬对每一位员工的效价是不一样的，再加上资源的有限性，员工不可能平等地获得物质及精神报酬，因而在企业中必然出现上表所列的四种情况。破坏型的员工由于强烈的不满，在工作中同时存在心理撤出和行为撤出，流动是对双方都有利的选择；期望型及潜在流动型员工虽然不会立即离开，但当外界所能提供的诱因足够大时也会选择背离企业。

2.2 从博弈理论的视角看

所谓博弈就是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。参与博弈的各方形成相互竞争、相互对抗的关系，以争得效用的多少决定胜负，一定的外部条件又决定了竞争和对抗的具体形式，这就形成了博弈。这犹如下围棋，每一方都要根据对方的具体策略步骤来决定自己的下一个策略步骤。根据搏弈理论，企业与员工之间可以看成是进行搏弈的两大主体。搏弈理论认为，在一次性的交易中，如果在没有外界的约束力量（即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束）下，采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身的利益的策略。他们大多在不清楚对方策略的情况下，采取“不忠诚”策略是最可靠的选择，于是双方都有可能采取“不忠诚”策略，这种非合作的优势策略组合也叫纳什均衡，这种情况下，整个社会效益将严重降低。只有双方都采用合作策略即都选择了“忠诚”，这时双方的收益达成一致，社会效益达到了最大化，从社会角度看是一种最优选择。显然，如果没有外界力量的约束，员工和企业的博弈很难出现社会效益最大化的结果。在我国尚不完善的市场经济环境下，企业与员工两大博弈主体中，员工的行为更为接近“一次性交易”，更不需要为自己的行为后果付出代价，因而更容易选择不忠诚的策略以获取自身最大利益。综合起来分析，员工背离是员工与企业联合决策的结果，外部的宏观环境、企业工作的各个方面及个人信息的占有状况综合地影响着这一决策过程，对大多数员工而言，这种决策带有相当的感性色彩，因此，组织完全可以通过富有成效的人力资源管理策略，达到留住人才、预防人才流失的目的。

3 提高员工忠诚度，降低员工流失率的人力资源管理策略

3.1 将忠诚度管理贯穿于员工企业生涯的全过程

员工忠诚度的培养是一个战略性人力资源问题，也是企业与员工行为互动的结果。如果将员工从招聘进入企业到离开企业这一段时间称作员工的企业生涯，那么这段时间可以划分为三个阶段，即招聘期、稳定期及离职潜伏期，每个阶段员工都有不同的需求，因此企业的忠诚度管理也要有不同的侧重点，招聘过程中应坚持以忠诚度为导向的原则，进行充分沟通，摸清求职者流动性偏好和职业兴趣；在员工稳定期重在忠诚度的培养，重点关注员工的发展性需要；离职潜伏期则重在忠诚度的挽救。

3.2 建立分层次的员工忠诚度管理体系

对于一个组织的全部员工而言，我们在理论上可以做如下的静态划分，其结构是一个类菱形结构（如下图）：上端是少数的精英分子，不妨可以称之为“精英层”，这部分员工一般具有丰富的工作经验和出色的工作能力，占据着组织的重要岗位或在某些方面具有举足轻重的影响，发挥着引导作用，在组织中也深受重视；居于中间的是人数最多的“普通层”，这部分员工承担着组织中绝大多数的具体工作，是组织达成其目标的中坚力量；在精英层和普通层之间，实际还应有一个“准精英层”，这部分员工与“精英层”员工相比，具有更高或相当的知识及能力，但由于组织可提供重要岗位的有限性，只能占据普通岗位，享受普通的薪酬待遇，其作用的发挥受到限制；下端是少数处在边缘状态的员工，他们在组织中被边缘化，其目标难以与组织目标相整合，自身难以适应组织的要求，有时对组织还有破坏性作用。从忠诚度管理的角度，虽然每一层次的员工的忠诚都对企业具有重要意义，但企业在忠诚度管理上必须区别对待，采取不同的策略。“精英层”的员工因其重要性当然是忠诚度管理的重点，与此同时，由于组织在员工评价与使用上的静态倾向以及职位的稀缺和论资排辈等，“准精英层”员工往往成为流失的“主体”，他们具有高学历，高职称、高技能、中青年这些特征，在同行业也具有较强的竞争力，需要企业在忠诚度管理上特别关注。

3.3 关注员工潜能的开发，帮助员工实现职业发展

根据员工素质冰山模型，如果把一个员工的全部才能看作一座冰山，那么浮在水面上的是其外在形象，包括资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的包括职业道德、职业意识和职业态度称之为隐性素质。显性素质和隐性素质构成了一个员工所具备的全部职业化素质。大多数企业在人力资源管理过程中只看重技能等显性素质，却忽略了技能以外的隐性素质。因此，员工忠诚度的管理必须最大限度地发掘培养员工的潜在素质，满足员工职业发展等精神需求，这样，当员工将个人发展和利益与企业的存亡建立起息息相关的紧密联系时，会感到自己受到企业的器重与关注，从而提高对企业的忠诚度。