企业如何做好员工招聘绩效考核及薪酬设计公开课

企业如何做好员工招聘绩效考核及薪酬设计公开课Prepared on 21 November 2021

企业如何做好员工招聘、绩效考核及薪酬设计【时间地点】 2014年9月18-20日深圳 | 2014年9月25-27日上海

【参加对象】企业家、各级人力资源管理从业人员、各用人部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员

【费用】￥4200元/人 (包括培训、教材、三天午餐、以及上下午茶点等)

【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！

【课程网址】

在全球化竞争的今天，人才意味着更强的竞争力，甚至关乎到企业的生死存亡。而人才管理是所有企业家和高级管理人员最关注的重点，企业如何以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展，是摆在千千万万企业家以及人力资源从业者面前的难题。

本课程针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！

●课程收益

1、帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；

2、帮助企业建立高效的人才招聘体系；

3、帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；

4、帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；

5、帮助学员掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。

●课程大纲：

第一天如何做好员工招聘

第一讲聘人决定成败

1、人才——组织的核心资产

造就成功的核心要素

企业失败之路

量化人才决策的收益

2、认识“人”的复杂性

胜任素质

胜任素质模型简介

3、如何设计企业的招聘流程

现有招聘流程的检视

不同岗位（级别）招聘流程的设计

第二讲招聘策略的制定

1、明确企业的人才策略

2、各类招聘渠道的选择与比较

常见招聘渠道有哪些

如何选择合适的招聘渠道

打开思路寻找不寻常的渠道

3、招聘成本的核算与控制

第三讲选择什么样的人——选才标准如何制定

1、考察哪些指标

智商、经验、性格、情商

能力特征是基础

经理人的必备素质

学会发现潜力

价值观的重要性

团队与个人

2、清晰定义你的需求——设计人才综合记分卡

期望的绩效目标（量化的成果）

排序——评价岗位能力的优先等级

分清主次并清晰定义

制作人才选聘综合记分卡（提供样表）

第四讲如何评估人才

1、高质量评估的价值

2、人才评估的一些常见方法及应用介绍

简历分析

纸笔测试

心理测验

无领导小组讨论

情景模拟

公文筐

评价中心

第五讲高效面试技巧

1、成功的面试

什么是结构化面试

为什么要做结构化面试

结构化面试的设计方法

针对不同岗位设计结构化面试问题列表

面试前的准备

导入面试的方法和技巧

提问和倾听的技巧

用STAR模型进行深度挖掘

解读身体语言及细微表情

2、面试结束后怎样做有效的评估

瞬间判断

需要几轮评估——设计初试复试的各个环节

集体面试是否必要

决策团队的安排

直觉与理性的思考

3、有没有更加简单的提问方法用同样的问题问不同的候选人

电话面试——4个问题剔除不合格的候选人

升级面试——5个问题选对适合的人

专项面试——3个问题获取候选人更多的信息

4、第三方背景调查

关键岗位为什么一定要做背景调查

选择背景调查的对象和方法

5、HOTSHOT评估方法让评价更加有效

6、面试评估中的几个误区及避免方法

第二天如何建立绩效考核体系

第一讲绩效管理的重要意义

1、组织中的价值链管理——明显的价值链与潜在的价值链；

2、绩效管理的重要性；

3、绩效管理的原则；

4、绩效管理体系介绍；

5、企业推行绩效管理所面临的问题；

第二讲常见的绩效考核的方法

1、你眼里的好员工的标准是什么——什么是绩效

绩效是能力；

绩效是结果；

绩效是态度；

2、常用的考核方法比较

排序法

BSC平衡记分卡

描述法

360°评估

3、认识理解并运用平衡计分卡来作为考核的工具

平衡计分卡的本质；

战略与战略地图；

平衡计分卡的四个纬度

平衡计分卡的落实；

4、不同企业不同职位如何选择合适的考核方法

5、案例分享：索尼的绩效考核为何失败了

第三讲如何制定企业的绩效考核体系

1、建立公司级的KPI

BSC-平衡计分卡

鱼骨图分解关键问题

头脑风暴法

关键成功因素法

目标分解法

2、如何分解KPI

公司KPI与部门KPI的区别

如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

指标的责任人

指标分解中的注意问题

案例分析与练习

3、确定目标——KPI的计分方式

设定目标的痛苦；

设定目标的原则；

KPI的计分方法；

4、设计绩考核理的周期

年考考什么月考考什么

长周期与短周期；

不同层次与职能部门的周期；

指标的组合方式；

5、指标词典的编制

为什么需要定义KPI

编制KPI词典需要注意哪些内容；

KPI定义练习；

6、绩效考核结果的应用

（1）考核结果运用于薪酬

薪酬与KPI的周期；

绩效薪酬的几个模式；

绩效薪酬的比例；

绩效薪酬中要注意的几个问题；

（2）考核结果运用于员工培训

如何将考核结果与员工培训挂钩起来

管理者如何结合考核结果对员工进行绩效辅导

绩效辅导的重要性

绩效面谈的技巧和注意事项

（3）考核结果运用于员工晋升

如何制定员工晋升的标准

如何将员工晋升与考核结果挂钩起来

第四讲推行绩效管理所遇到的问题

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行绩效管理在沟通上的难点；

3、绩效管理与企业文化；

第三天企业如何做薪酬设计

第一讲薪酬哲学

1、企业中的三种人与企业的价值链管理

薪酬体系涉及企业价值链中的价值分配

价值分配牵引着企业中的三种人——奉献者、打工者、偷懒者的转变

2、“薪酬”在战略人力资源管理中所处的核心地位

3、薪酬战略如何与企业战略执行

4、如何设计薪酬战略

5、不同企业战略对薪酬战略的影响

6、薪酬战略选择的四维框架

7、如何理解“动态”薪酬设计

第二讲薪酬体系设计基础

1、薪酬设计的几个基础理论与概念

马斯洛的需求层次理论

赫兹伯格的双因素理论

2、职位、职系、职层、职务的区分

3、全面薪酬管理的概念

4、全面薪酬管理中各类人员的分工

5、薪酬设计的思想

员工应该拿多少薪水——薪酬水平设计思想

员工拿到薪水中各部分的比例如何切分——薪酬结构设计思想6、两种主流的薪酬体系设计

Pay for job

Pay for people

7、薪酬设计的流程

确定薪酬支付的策略（理念）

职位描述与分析

职位评估

薪酬调查和横向比较

本公司的薪酬定位

薪酬结构设计

薪酬分级与定薪

薪酬制度的执行、控制与调整

第三讲职位评估与市场薪酬调查

1、职位评估的概念

2、职位评估的沿革

3、职位评估确定薪酬的流程

4、职位评估的一般方法

定性法：排序法、分类法

定量法：评分法、要素比较法

5、市场薪酬调查

6、练习：模拟一次职位评估

第四讲薪酬架构设计

1、薪酬架构基础概念

中位值

带宽

薪酬等级重叠度

2、薪酬数据收集与深度数据分析

3、薪酬等级架构设计的步骤

确定标准现金总收入的中位值基准点

确定标准现金总收入薪酬架构的级差

确定各心灯标准现金总收入的带宽

确定标准变动收入的比例

薪酬总额概算与架构调整

4、薪酬结构设计的步骤

确定付酬要素

确定薪酬组成

确定构成比例

确定具体标准

薪酬制度设计

5、薪酬中的税务问题

第五讲薪酬调整作业

1、薪资调整的目的

2、年度工资增长率的确定方法

确定依据

确定增长率的原则

确定增长率的策略

工资水平的调整方法

3、薪资调整的种类

4、调薪的方式与内容

5、调薪的作业程序

6、主管调薪注意事项

第六讲奖金与福利设计

1、奖金体系的设计

组织奖励

团队奖励

个人奖励

2、福利体系设计

福利的概念与福利的功能

福利的主要形式

自助式的福利计划

●专家介绍：

林恩女士

着名人力资源管理专家、职业培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、人力资源高级经理、人力资源总监等职务。

曾先后为中国电信、中国网通、中国联通、宗申产业集团、长春大成集团、华润集团、中集集团、广东巨轮模具股份有限公司、一汽大众发动机公司、苏州绕城高速公路有限公司、宝地集团、和弘地产、鑫苑置业等几十家企业做过咨询和内训。

所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、高级秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等。

参加过林老师授课的学员来自于：中国网通、中国联通、铁道第三勘察设计院、贵州天能电力高科技有限公司、诺基亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、霍尼维尔、丽珠集团、诺和诺德（中国）制药有限公司、格雷汉姆真空热传导技术（苏州）有限公司、上海中远川崎重工钢结构有限公司、上海格林福德有限公司、洛杉矶会议及旅游局驻华办事处、康乐保（中国）、海航集团、东芝（中国）、NORDEX（北京）风力发电工程技术有限公司、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、伊莱克斯(中国)电器有限公司、万和电器、海尔电器、美的集团、格兰仕集团、鸿智电器、广东威创视讯科技股份有限公司、平安保险、人寿保险、建设银行、广发银行等。

★本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询

《报名回执表》如下：

报名回执表

回执请发到：或传真至:020-

函，谢谢支持！

客服热线：400—033—4033

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现

来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识强烈20 有 16一般12 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分

档案部员工绩效考核表

档案员绩效考核表姓名职位入职日期直接上级考核时间区间评分人考核内容考核标准得分日常工作 60分资料归档 15分归档资料符合标准，监管到位，手工归档准确无误11-15分归档工作合格，无明显错误6-10分归档工作混乱，漏洞百出0-5分资料成档 15分归档资料及时准确成档（两天内完成），详细登记后输入电脑11-15 分成档准确但不及时，完成工作无大错6-10分成档延后且不准确，输入电脑无序杂乱0-5分资料库房管理 20分保证库房安全，确保档案的明晰完整、安全，最大限度的利用16-20 分库房档案保存尚可，使用效率高，无较大安全隐患11-15分库房安全隐患严重，档案保存不完整，没法正常使用6-10分其它日常工作 10分合理使用、控制、保养复印机和传真机，维护库房环境，同时相关的统计资料、报表及时上交8-10分复印机传真机保养不好但能满足日常使用，工作报表上交不及时4-7 分复印机传真机不能正常工作，报表未上交0-3分工作态度 25分积极性 7分工作积极，不延误工作任务并时常承担其它工作6-7分能及时完成自己的工作任务3-5分工作消极以至于不能做好自己的工作0-2分责任心 10分工作认真负责，切实将规定落实到位，经常检查发现问题及时上报 7-10分有较强责任心，很少有失职现象3-6分工作不负责任，档案室管理不良，经常失职0-2分团队意识 8分有强烈团队意识，积极主动配合其它本部门员工及本部同事6-8分有团队意识，懂得配合他人做好工作3-5分缺乏团队意识，沟通、配合少0-2分综合素质考勤 6分迟到、早退一次减0.5分，旷工减2分；迟到早退两小时及以上按旷工处理纪律 5分遵守公司规章制度及相关规定。具体由考勤人员不定期检查。发现违反规定者一次减1分

设计部员工绩效考核使用表.docx

设计部员工绩效考核表被评估人姓名：职务：评估时间：评估项目评估要素具体内容及着重点自评上级领导出勤情况（5）有无缺勤（5）执行公司考勤制度，无迟到、无早退、无旷工（上述评价忠诚度（ 4）事项有一次，扣 1 分）态能否认同公司，忠于公司，热心于本职工作度认同感（ 4）是否熟悉并贯彻执行公司各项规章制度、政策等；有维执行力（ 4）责任感是否强，确定完成交付的工作；是否用心努力度工作激情（ 4）工作中是否富有激情，敬业，善于付出（ 20）诚信、担责、不损工作中是否首先考虑到公司的利益第一，是否做到诚能力维度（45）绩效公肥私（ 4）信、务实，敢于承担责任，不做损害公司之事工作熟悉程度（10）能否熟练掌握工作，并独立有效地进行；能否随机应变的处理工作中的突发事件学习能力（ 8）主动学习各种岗位技能知识，丰富知识面，开拓视野计划组织、执行能能否制定本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合力(5)资源，按计划、按要求落实组织执行；能否按时完成团队协作能力（7）工作中是否乐于帮助同事；尽心尽力服从与自己意见相左的决定；与同事相处融洽，能携手完成工作协调沟通能力对内与同事们、上下级、部门、公司与公司间；对外（10）与客户、合作单位是否具备流畅的语言、文字表达能是否能发现问题，是否能胜任职责范围内规定的工作，工作中是否具有是否能提出解决问前瞻性，是否能发现问题，并提出合理化建议每项工作完成情是否能正确、有效地工作，取得较好的工作结果（完况（ 10）成比例 100%为 10 分，以此类推）重要工作完成率当月重要工作事项完成率（完成比例100%为 10 分，维（10）以此类推）度工作满意度工作表现能否赢得本部门及其他部门领导及员工的（ 30）（5）表扬和尊重工作投诉率（ 5）是否有部门对该员工的工作及行为方面有投诉合计

设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25

技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标工作态度考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核年度绩效考核表被考核者部门岗位

绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计课程大纲：一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；

3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？ 4、关键业绩指标考核；三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到

很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

某公司设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。（三）考核指标及考核周期针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到以上 5

设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30创新能力非常强15 较强12 一般8 较弱 3 25 沟通能力非常强10 较强8 一般 6 较弱 2 20 学习能力非常强15 较强12 一般8 较弱 3 15 理解能力非常强10 较强8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核年度绩效考核表（满分100分）

设计部绩效考核办法

设计部绩效考核办法一、总则 1、增强日常工作的计划性、严肃性，从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公平、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性，充分提升员工的个人综合技能，二、日常工作季考核 1、考核时间：每季度的首月的第一周。 2、考核依据及内容： 1）周工作承诺：（分值：50分） A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20%；部门经理评议占80%。 B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10：00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分，并于绩效考核前予以公布。 2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提高的具体实际情况进行综合评议。 3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合（分值：20分）A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、沟通情况进行综合评议。 3、考核结果及奖罚办法：以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布。年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级，季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次）季度考核末位的予以辞退。已经是助理设计师岗位予以待岗试用，依公司制度中试用期员工具体办法实行。三、项目考核

设计师绩效考核表

设计师绩效考核表绩效考核时间年月日绩效考核对象（姓名）绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核月度年月绩效考核原则公平、公正绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100）考核组织负责人总经理助理、综合部、裁决小组考核项目占比优秀（ 10 分）好 (8-9 分 ) 良好（ 6-7 分）较差（ 4-5 分）极差（ 1-2 分）自评上司评裁决小组平均分根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（ 0—15 分）负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（ 0— 15 分） Ⅰ、个人工作任务及效率与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作（60%）品满足客户要求（ 0— 15 分）广告文案按时完成率× 15 领导能力（10%） Ⅱ、综合能力工作技能（ 30%）（10%）善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10 分）灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好： 8-9 分）尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好 ;6-7 分）不愿部署工作，工作意愿低沉（较差： 4-5 分）领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差： 1-2 分）具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀 ;10 分）有相当的专业技能，足以应付本身工作（好 ;8-9 分）专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好： 6-7 分）技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差： 4-5 分）对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差： 1-2 分）任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀 ;10 分）工作态度工作努力，主动，能较好完成分内工作（好 ;8-9 分）与责任感有责任心，能自动自发（良好： 6-7 分） Ⅲ、日常行为规范表现（ 10%）评价得分奖惩加 / 减分总计本月得分评价等级

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

设计部薪酬及绩效考核方案原则：公平公正的量化考核设计师。目的：最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇二、设计师定级标准：评价指标指标说明首席设计资深设计高级设计中级设计初级设计设计师保级与晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数）传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------- 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/4 0 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/ 150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/ 50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600 /300

设计院员工绩效考核办法

辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核管理实施细则（仅供参考）为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类 1、考核范围院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类

⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。五、考核期限和时间考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。六、考核方式目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。七、考核内容以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。（详见附表及其说明）

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案原则：公平公正的量化考核设计师。目的：最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇二、设计师定级标准：评价指标指标说明首席设计师资深设计师高级设计师中级设计师初级设计师设计师保级与晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

设计部绩效考核制度

设计部绩效考核办法为更好地完善公司项目管理和设计部内部管理机制，保证按期、高效、高质完成，有效激发员工工作积极性，促进员工自身的发展，特制订本办法。第一条绩效考核方法与原则设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以非标项目考核为主，部门考核为辅。 1、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。 2、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对所属员工的工作业绩、工作态度、团结协作等方面进行评估。第二条适用范围本办法适用设计全体员工（文员不列入项目考核）。第三条项目考核内容和方法设计部根据《项目计划任务书》上的时间节点和项目完结后，设计部将组织相关部门人员对每一个非标项目的进行考核工作。具体考核内容如下： 1、项目进度节点由项目经理进行日常记录并考核。 2、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 3、项目进度考核得分计算方法。（1）项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％（2）项目进度得分率（A表示）与项目延期率(Y表示)关系如下表：

4、项目进度考核流程项目进度得分率与项目绩效考核奖金的关系例：如部门制定某一个项目的研发周期为10天，项目奖金为X 负责实施研发的项目人员在10天按时完成并按任务书验收通过归档后该项目组将全额领取项目奖金负责实施研发的项目人员在10天的任务周期内提前20％的时间完成项目并验收通过的将在项目奖金X的基础上增加20％以内的额外激励奖。项目完结后通过项目考核得分率A=90%，则该项目组的奖金应该为项目奖金X X 项目考核得分率90% 根据项目完结后的得分率，项目奖的计算方式以得分率计算第四条部门考核作为项目考核辅助手段的部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为：每月末，向部门成员发放《员工岗位考核表》由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分部门主管根据员工一个月的工作表现进行评分并签字后交至综合部备案定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作中由部门领导或直接主管根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分，其考核内容和相应权重如下：

设计部员工绩效考核办法

设计部内部考核办法(暂行) 本办法根据公司《绩效管理办法》、《劳动纪律管理办法》要求，并结合设计部的具体工作特点而制定。 1、原则采取与公司对设计部的当期考核挂钩的原则，对设计部员工按劳动纪律、工作进度、工作量、工作质量、工作态度及6S等几个方面进行考核，从而达到体现多劳多得，促进设计部整体工作质量提高的目的。 2、考核内容（总分100分） (1) 劳动纪律（10分） 1、考勤管理按公司《劳动纪律管理办法》要求，轮休及各类请假均需按规定办理相关手续。临时请假可采用电话等方式向组长或部长告知，但销假时需补办相关手续，否则按旷工处理上报人力资源部。 2、因工作需要而离开公司者，组员需向（副）组长、（副）组长需向部长说明去向，以便查实，否则按中间溜号处罚（包括参加培训、会议等事项）； 3、迟到、中间溜号或早退，一经查实，1次扣5分； 4、工作时间干与工作无关的事情（如玩游戏、看小说、看电影等），发现1次扣5分，第3.4项违规情况当月出现3次以上（包括3次）者，当月考核直接进入0.7以下； 5、各组组长负责对本组员工的考勤,组长必须严格考核，并将每月考核情况于每月15日前上交部长。 (2) 工作进度（20分） 1、按计划时间完成各项任务 (包括临时任务)，提前1天加5 分，非客观原因导致完成时间进入黄区的扣5分，进入红区得分为0分，进入红区当月考核直接进入0.7以下； 2、公司计划项目由项目负责人进行考核，临时任务由组长考

核； (3) 工作量（50分） 1、工作任务（30分）：公司项目按项目管理办法进行考核， 2、临时任务（10分）：服从工作安排，按计划完成1项加2 分； 3、现场服务（10分）：设计者负责本产品样机、批产、售后服务技术问题的具体处理及协调，休假时所有员工手机应保持24小时开机，以确保技术问题的及时处理，要保证问题处理的及时性、信息传递的有效性。若得到相关部门投诉，经核实后一次扣5分，投诉3次以后当月考核直接进入 0.7以下； 4、每个人每月15日10:00前将当月工作完成情况交于组长处汇总，无特殊原因延期报交者（出差或请假人员返回工作岗位后3个工作日内报交）。逾期未交或工作记录内容不实，扣5分。 5、出差人员返回岗位后于5个工作日对出差情况进行书面汇报，参加学习及培训的人员5个工作日内对学习内容进行总结并且内部培训，否则相关费用不给予签字报销。 (4) 工作质量（10分） 1、工作主动积极，有创新意识，能提前发现问题，解决问题，加5分。 2、因设计者自身原因引起设计遗漏出现1次扣2分，设计错误出现1次扣5分； 3、因设计者自身原因造成的生产损失的质量扣款，按编制：校对：审核=7：2：1的原则进行考核。 (5) 工作态度及6S（10分） 1、不服从工作安排，团结协作差，出现1次扣5分； 2、下班未将所负责电脑关闭（中午及连续加班的可将电脑设

财务总监绩效考核与薪酬

财务总监绩效考核与薪酬设计一、绩效考核目：为客观公正地评价财务总监的工作业绩，落实公司的目标责任，确保完成公司的各项财务目标，提高公司的经济效益，特制定本制度。二、绩效考核期限：年月日至年月日止三、财务总监职责： 1、参与制订公司的经营发展规划并提出建议。 2、制定并修改公司的各项财务管理制度和计划，建立财务管理体系。 3、监督和指导财务制度和财务计划的执行，规范企业财务内控管理。 4、对公司的融资、投资、预算、决算、资金、税务进行全面统筹管理。 5、组织公司财务风险控制工作。 6、建立和打造高素养的财务团队，稳步推进财务部维才计划。四、考核指标和标准：

四、考核频次季度考评和年度考评相结合，五、考核结果运用 1、考核结果运用于绩效年薪和效益奖励的发放。 2、高层管理人员的薪酬=基本年薪+绩效年薪+效益奖励+福利补贴高层管理人员年薪总额=基本年薪+绩效年薪，基本年薪占年薪总额的60%，绩效年薪占年薪总额的40%，其中绩效年薪又分为季度考核和年度考核两个部分进行发放，每个季度绩效年薪为年薪总额的5%，年度绩效年薪为年薪总额的20%。 3、季度考核绩效运用细则：

Q=年薪总额*5% 在季度考核中因未达成任务而扣减的绩效收入部分，如在年度考核时各经营指标和任务指标均完成，扣除的部分将足额补齐，如未完成将不予补发。 4、年度考核绩效运用细则： Q=年薪总额*20% 5、效益奖励是根据公司的经营指标完成情况，对在经营管理上绩效优异的高层管理者进行的特别奖励。该奖励一年核算一次，并于年底一次性发放。效益奖励=（基本年薪+绩效年薪）/12* 6、福利补贴包括国家法定福利、公司保障性福利和关怀性福利。 7、实行年薪的管理人员不再享受公司的奖金和其他工资性收入。

餐饮型企业薪酬设计与绩效考核

餐饮型企业薪酬设计与绩效考核 2011年01月07-08日重庆【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。【培训费用】3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员课程背景：很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。课程特色：课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。课程内容：第一部分：组织架构设计、工作分析

【完整】XX企业电商部美工设计岗位绩效考核表栏

电子商务美工岗位绩效考核姓名：部门：电子商务部最后得分：时间：美工特殊说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作三部分组成，工作业绩指标占绩效考核权重60%。工作业绩：按照岗位职责要求和工作目标、计划，按时、保质、保量完成工作。考核关键点：①工作质量②工作完成及时性③工作任务完成率。工作绩效考核得分=∑1- X（考核指标得分）具体考核指标如下：序号指标指标分解指标定义总分上级评分80% 同级评分 10% 自我评分 10% 最后得分总分经理评分主管评分 1 工作业绩（60分）工作质量整体设计：1、要求统一风格（颜色、图片、字体、字体大小）2、较强的逻辑顺序和清晰的表达方式 3、还需设计美感有视觉冲击力。以上三项缺一项扣3分 30 分页面布局：符合标准化和按照规定的内页排版，页面布局混乱排版不清晰一次扣5分，3次或者以上此项得分为0 内容方面：体现产品卖点和服务亮点，有效的配合产品营销，提升产品品质感。内容出现描述性错误例如：功能写错配图错误一次扣 5分,3次或者以上此项得分为0

工作完成及时性在规定时间内完成，延迟一天扣3分，延迟3天或者以上此项得分为0（首页和内页需保质保量完成，设计一般规定时间为5个工作日，具体视工作量定） 15 分工作计划完成率首页需要设计至少两次，平时需要修改和维护。低于2次此项得分为0 15 分内页设计至少两次，包括新品上新及旧品维护修改。平时需要整理至少两个同行最优秀的版本。低于2次此项得分为0 活动图片设计以及其他部门的协作视具体工作而定（如有临时增加的额外任务导致原工作计划内的事项无法完成的，已完成的额外任务量可作为弥补） 2 工作态度（20分）能力完全符合工作需求，并能充分发挥自己的特长（10分） 10 分基本符合当前工作的需求，并能不断提高完善自己（8分）与当前工作的需求尚有差距，需要尽快提高自身能力（6分）完全不符合工作的需求（0分）心态总是抱有信心，并始终积极努力的做好工作（10分） 10 分能完成工作，但较少主动承担过多的职责（6分）表现消极，对产品的信心不强（0分）总是愿意快速的协助相关同事进行工作（10分）

绩效考核与薪酬管理制度设计.pdf

绩效管理为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 (1.)制定工作计划:1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定； 2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定； 3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。 (2.)执行工作任务 (3.)进行绩效考核:1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）； 2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5） 3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）； 4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核 1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考核分数等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2 2、奖惩办法

研发项目人员的绩效考核及薪酬设计

研发项目人员的绩效考核及薪酬设计人员的绩效考核方案设计遇到的难点: 1、考核指标建立难； 2、考核周期很难设定：项目的周期有的一周,有的半年甚至更长； 3、考核须与项目的可行性分析、风险控制、成本控制等工作密切相关…… 关于项目型研发人员的绩效考核，主要的依据还是项目本身的考核，关键现在难在要建立一个针对各种类型的项目的考核体系…… 1、首先需要建立一套研发项目考核的指标体系，指标考虑：项目的难易、大小、成本、风险、预期收益等。考核指标要与项目本身的控制（考核正相关）。项目周期内的分期考核。项目的难易程度可以靠设置的纬度考察：比如:计划周期时间,投入人数,计划投入资金,产出预计效果；这样综合判断项目. 2、界定考核的角色体系，考核的角色网必须与项目本身的组织结构配套。分清目标、职责体系。。。。其实。。。。重点还是在于项目本身的管理方面，如果项目本身的管理非常细致，对于项目的各阶段的指标控制明确了，考核自然顺利。因此，做好项目型研发人员的薪酬设计的基础需要： 1、明确研发的项目管理办法，规范研发项目的评审等管理程序。（可以称为薪酬的目标对象的基础组织机构调研……） 2、根据项目的角色体系划分项目内的职位级别，可以分成3至10级（比如分成5级：项目经理—主任工程师—工程师—技术员—项目服务人员）。项目本身根据项目各阶段评审的结果确定项目综合评定系数——根据历史的数据，拟确定“标准项目”（根据项目的各项指标平衡后）综合评定系数为1，其它的项目在评审后各项指标与该标准指标比较后计算出综合评定系数。 3、项目薪酬的总额确定：人员及薪酬标准，通过外部市场调研（对外的竞争性）——确定“标准项目”的各级次薪酬标杆——需要购买外部的同行业公司的薪酬数据。比如：标杠——上海大众研发中心——1-2级采用标杆的90%，3-4级采用标杆的80%，5级标杆的75%。 4、与公司其它生产部门、销售部门、后勤部门的薪酬的总平衡 5、确定薪酬结构及考核办法。参考的措施： 1．明确绩效指标应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。 2．加强绩效指导和监控为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。 3．对重大贡献实施重奖为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。 4．加大人员淘汰和流动的力度

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路一、绩效考评标准制定原则：客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法：下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解：一、部门绩效绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。二、项目绩效项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长