企业战略转型期中国上市公司治理问题分析

企业战略转型期中国上市公司治理问题分析
企业战略转型期中国上市公司治理问题分析

★★★文档资源★★★[摘要] 我国上市公司存在着严重的治理缺陷,如国有股高度集中、内部人控制问题严重等。当前处于转型时期的中国必须进行上市公司的管理制度的****。本文着眼于制度创新,认为上市公司应完善法人治理结构、引入独立董事制度、充分发挥监事会监督作用、提高股票市场的市场化水平,使上市公司真正成为市场经济中的经营主体。

[关键词] 公司治理;国有股;内部人;独立董事;监事会

一、讨论中国上市公司治理问题的背景与意义

对经济问题的关注与讨论总是源于经济环境的变化,目前,各国学者格外热衷于对提升一国经济核心竞争力有着决定作用的公司治理问题。因为世界经济环境的变迁(经济的日益全球化)导致了一个新的竞争时代的出现,环境的变迁使得企业长期拥有某种竞争优势的可能性不复存在。任何企业都必须不断地创新以适应竞争的需要,企业治理从而成为全球化的热点问题。良好的公司治理既需要国家对治理结构有强制性的法规规定,又应有与市场环境变化相适应的、具有非约束性和灵活性的治理原则。上市公司是股票市场的基石,上市公司的质量直接关系到股票市场乃至整个股份经济的可持续发展能力。上市公司的法人治理结构不健全、监管和制约不到位,不但会损害广大投资者特别是中小投资者的利益,而且也会造成我国股票市场发展根基的不稳甚至动摇。因此,建立和完善上市公司的法人治理结构,在上市公司中进行管制?**对规范和发展我国股票市场具有重要意义。目前,中国上市公司治理系统的制度建设已取得了一定的成就,并正在向规范化、制度化的方向迈进。比如,中国证监会于2001年9月对外公布了《中国上市公司治

理准则》(征求意见稿)。2002年1月,证监会和国家经贸委联合发布了《上市公司治理准则》。该准则是中国第一份有强制约束力的关于上市公司治理的全面性的行政规章。尽管如此,中国公司治理准则的制定、完善与执行仍有很长的路要走。在市场日趋完善的情况下,企业的公司治理状况仍不容乐观。特别是近年来,深化国企改革与规范和发展证券市场,都受到公司治理结构不健全与治理机制不完善所带来的诸多弊端的困扰。

二、中国上市公司治理存在的问题

公司治理结构(Corporate Governance)的完善与否直接影响现代企业制度的实施进程。所有权与经营权的分离是现代公司治理的重要特征,按照委托代理关系原理,我国上市公司存在着先天性的制度缺陷:国有股权控制权不明确,在当前法律体系尚不健全的情况下,经理层利用经济体制转轨时期计划经济解体后留下的真空对企业实行强有力的控制,在某种程度上成为企业的实际所有者,国有股权虚置;由于股权过于集中,国有股一股独占,一股独大,内部人控制现象严重;上市公司股东大会、董事会不能起到对公司管理层应有的控制作用,董事会成员主要来自主发起人的国有企业,且大多同时为公司高级管理人员,他们对上市公司实施具体的经营管理,又名义上代表股东,经营者集公司决策权、监督权于一身。

(一)股权结构与治理效率。中国上市公司的股权向国有股呈现高度集中性,国有股股东是大多数上市公司的唯一大股东,这导致中国上市公司股本结构中的绝大多数股份(国有股、法人股)处于凝固状态,且股本结构中各大股东之间的实力分布极不平衡。国有股在大多数上市公司中“一股独大”,处于绝对控股地位而且难以流动,因而可以控制上市公司的所有权利机构—

—股东大会、董事会、监事会和经营管理机构。国家股和法人股的集中度偏高,上市公司产权多元化特征不明显,形成缺乏权力制衡的产权基础,极易造成对中小股东利益的侵蚀。这些状况极大地妨碍了中国上市公司治理系统的完善。根据上海证券交易所1999年底对沪市上市公司所作的“上市公司治理问卷调查结果与分析”,来自第一大股东的董事人数已超过董事会总人数的50%,%的监事会主席是从企业内部提拔上来的,%的公司总经理和绝大部分副总经理也是从企业内部提拔上来的。董事长与总经理由一人兼任,高级管理人员大部分同时是董事会成员,已经成为我国上市公司中一个比较普遍的现象。这样,法律制度的不健全与畸形的股权结构的结合,就造成了公司内部应有的内在制衡机制的缺失,大股东的意志甚至董事长的意志就很容易演变成公司的意志,股份公司特别是上市公司这种法人企业中本应具有的对公司财产的合意支配、他人支配和间接支配在实践中又回归到独资企业和合伙企业的直接支配和排他支配,市场经济中特有的现代企业的财产关系和财产规则又被同化为自然人企业的财产关系和财产规则。这样,股份公司特别是上市公司基于资本社会化和有限责任原则而形成的独立的财产从而独立的意志和利益都在实践中发生了严重变形,其特有的资本生成、资本组合、资本竞争和资本增殖机制都被不同程度地排斥或削弱了。不仅如此,在一些上市公司中,大股东或控股股东通过自己选派的“关键人”来为自身谋求利益,使股份公司特别是上市公司中本应具有的被动获益、剩余索取和长远收益在实践中演变成大股东或控股股东主动获益、超额获益和即期获益。实证分析证明,非市场化的选择造成了中国上市公司目前不合理的股权结构。通过重构股权结构,在股权结构与公司战略之间建立更适合的联系可以提高公

司的整体绩效。

(二)资本结构与治理效率。实证研究表明,中国上市公司的经营绩效总体上与环境变化度关系不大,负债比率越大的公司绩效越差,债券治理表现出无效性。导致这种状况的宏观原因主要有以下几个方面:一是商业银行总体上在上市公司中的角色是消极和不明确的。商业银行尤其是四大国有银行独立性不高,银行作为债权人参与公司治理的积极性并不高,同时中国银企关系制度的设计也不能有效激励银行参与公司治理。二是中国债券市场发展的滞后与债券市场发展不平衡。公司债券是有价证券市场上的重要品种,也是设计公司资本结构的必要融资工具。目前中国企业债券市场存在的诸多问题制约着企业融资渠道的多元化,也妨碍了企业资本结构的优化与公司治理效率的提升。规模较小、投资者结构不合理、制度环境的滞后是我国债券市场目前存在的主要问题。在完善资本结构与提升公司治理效率方面,以下领域还有待改进:

1.为了改进银行的激励机制,现行国有商业银行改革有三个急迫任务需要研究:(1)消除现有的政策性贷款业务;(2)清理慈善负债表;(3)将国有银行公司化为股份有限公司。

2.加大发展与完善企业债券市场的力度,鼓励绩优企业进行债券融资,使债券市场与股票市场协调发展,这也将有利于促进证券市场的繁荣与稳定。

3.允许银行对企业进行战略性持股并完善主办银行制度(主办银行指的是为企业提供信贷、结算、现金收付、信息咨询等金融服务,并与之建立较为稳定的合作关系,签有《银企合作协议》的商业银行),通过银行债权与

股权的约束合力,使其在公司治理中发挥更大的作用。

(三)“内部人控制”问题。“内部人控制”是公司治理制度不完善的必然产物。“内部人控制”一词是在1994年由美国斯坦福大学的青木昌彦和钱颖一教授首先提出的。他们研究了转轨经济过程中原苏联、东欧国家国有企业的经营者状况,认为“内部人控制(或者由管理人员,或者由工人控制)看来是转轨过程所固有的一种潜在可能的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来的。”

所谓“内部人控制”主要表现在以下几个方面:过分的在职消费现象;化公为私,造成国有资产流失;短期行为严重,折旧基金提取不足;企业内部人利用职权获得平价资源,赚取平价和市价的差额;偷逃税现象严重;企业分配中重消费、轻积累,企业自留利益大量转为职工福利和消费基金;置小股东利益于不顾。前苏联、中国以及东欧国家在转轨过程中,在公司治理方面出现了严重的事实上的“内部人控制”现象。“内部人控制”现象的普遍存在使上市公司的股东大会出现“无机能化”的趋势,监事会成了摆设,不但形成了大股东或控股股东自己选择自己、自己监督自己、自己评价自己的奇怪现象,而且也使上市公司本应具有的制衡机制逐渐失灵。这种无约束的上市公司治理结构,在实践中产生了多重的和叠加的负面影响:

1.董事会、监事会和经营管理机构之间形成了利益共同体,一损俱损,一荣俱荣,因而能够联合起来在股东大会和市场上对付中小投资者。而由于中小股东无法在公司的权力结构中取得应有的地位和行使相应的权力,就普遍缺乏参加股东大会的兴趣和积极性,而更倾向于在股票市场上“用脚投票”,从而使相当多的上市公司的股东大会成为“大股东会”。

2.“用脚投票”机制本来是市场经济条件下制约上市公司的一个有效机制,但在我国现有的法律框架和股权结构下,恶意收购的机制几乎不可能产生,再加上我国上市公司中普遍缺乏股票期权制度,因而股价的跌落几乎不可能对上市公司产生威胁。上市公司只有在配股时才真正关心股价,而在其他场合,股价的波动对上市公司和经营管理者的利益都不会产生任何直接或间接的影响。

3.“用手投票”机制与“用脚投票”机制的双重失灵导致公司制衡的内部结构与外部结构的双重缺失,而全面的“内部人控制”则为上市公司的虚假包装和不实信息的形成打开了方便之门。这种失真的信息既可以制造上市公司虚假的绩优,从而提高企业和经营者的声誉,又可以提高公司的再融资能力,通过配股、增发和贷款来维持公司的生存和发展。

4.制衡机制的缺失和大股东“一票定乾坤”局面的形成还使得大量的内幕交易和频繁的关联交易成为可能,使上市公司很容易与庄家窜通,制造各种题材来拉抬股价。在这种窜通中,上市公司不但可以提高配股价格,而且其经营管理人员还可以通过“跟庄”来提高在市场上的寻租机会。于是,大量的送股、配股和除权与填权行为在股票的二级市场上就大行其道。由于没有制约和缺乏战略考虑的股本成长与公司业绩的提高无法建立起有效的联系,因而由股本盲目扩张和企业经营不善而导致的上市公司业绩逐年下降就成为一个比较普遍的现象。更为重要的是,因内幕交易与关联交易而导致的市场失序造成了股票价格的严重失真,资源配置的导向机制也就无法启动和发挥作用。

(四)董事会行为与领导权结构。董事会是一种有助于解决在公司内部与

生俱来的代理问题的经济机构。董事有权作为股东的代表行使对经理人员的监督与控制,并对公司的经营策略、方针以及重大问题做出决策。在极端情况下,董事会可以撤换公司的主要执行官和公司管理层的其他成员。因此,董事会能否承担起受托责任,对于公司制企业提升治理效率来说至关重要。

从一定意义上来说,公司的内部治理结构是否健全与功能是否完善,在很大程度上取决于一个能否真正代表公司全体股东利益与公司整体利益并且真正具有独立地位的董事会,取决于能否形成以董事会为核心的完善的制衡机制。独立董事制度设计的初衷就在于规范公司的内部治理结构,使董事会能够更加公正地保障股东利益尤其是中小股东的利益。但在中国的上市公司中,独立董事不独立的情况并不鲜见。独立董事要有效地发挥作用,必须有一套相应的制度作为保障。比如与之配套的法律法规体系,给予独立董事必要的职权条件,建立独立董事的适当标准,扩大独立董事的来源渠道等。如何将独立董事的监督职能纳入现行的治理框架内,从而既发挥独立董事的监督效用,又避免监督问题上的功能冲突和无人负责的尴尬,从而构造符合中国国情的独立董事制度,这是我们现在需要关注的重点之一。

公司的领导权结构(即董事长与总经理的人选是否分离)反映了公司董事会的独立性和执行层创新自由的空间,它是关于公司内部治理结构的一个极其重要且高度可见的方面。因为它关系到董事会成员能否做到既监督又信任,既知情又超脱,既不干预公司的日常运作又不被架空的重要问题。所以,公司董事会必须将两职设置作为一项战略决策来加以考虑。目前,在对中国上市公司的众多规范论述中,董事长与总经理的两职兼任往往被大家认为是阻碍公司绩效提高的一个重要因素。中国证监会也把总经理与董事长由不同

的人员任职作为完善公司治理机构的一个重要措施。

对公司治理效率的根本决定因素在于合理的股权结构与市场化的人事任免机制。承担最终责任的积极股东和董事会意识到这一点是非常有益的。在中国证券市场上,许多上市公司为避免由于经理人员不能行使对外代表的权利而引起与董事会之间的矛盾,进而选择了两职兼任的领导权结构,但也因此带来了种种侵蚀股东利益的问题。为此,党的十五大《关于国有企业改革的有关决议》中明确提出,董事长与总经理原则上要实行两职分任。但是董事长与总经理的两职设置状况在现行的制度框架下到底会对公司治理效率产生何种影响,仍是一个值得斟酌的问题。

三、上市公司的管理制度****须着眼于制度创新

我国上市公司治理中存在的各种问题是一种“综合症”,这种综合症得以产生的主要原因在于我国股市的市场化、规范化和国际化水平比较低。或者说,由于计划经济体制的剧烈摩擦和冲突而引致了我国股市在运行中发生了扭曲和变形,并在相当大的程度上偏离了现代市场经济的运行轨道。因此,上市公司的管理制度****,其最核心的一点就是要回归市场原则,按照市场经济的内在要求来发展我国的股份经济,从而建立起有效的公司法人治理结构。

(一)全面推进我国股份经济中的制度创新。这种制度创新,必须包括三个方面的内容。一是全面地推进股票市场的市场化进程,挤缩行政功能,放大市场功能,把该由市场决定的事情交给市场,让市场来决定谁可以进入,让市场来决定谁能够发展,让市场来决定谁应该淘汰,并且逐步地在股票发行、企业上市、价格确定、股权控制中全面地引入市场的竞争机制,让企业

通过市场来决定资本的扩张与收缩、置换与取舍、分化与组合问题,从而解决有限的资本往哪里运动、运动中的资本怎样增值、增值中的资本怎样追逐最大利润的问题,使资本运作和存量调整过程成为寻找最能实现资本增值的产权拥有者的过程。二是全面地调整市场主体的角色定位,特别是要改变政府对股票市场和上市公司的行政干预问题,在市场化进程不断推进的同时,重点调整好市场管理层的行为机制和行为方式,从缺位、越位到走向归位,以建立起有效的市场主体秩序、行为秩序和监管秩序。市场管理层必须真正的把保护投资者使其免受因误导、操纵或欺诈行为造成的损失作为监管工作的主要目标,监管的重点应是确保市场的流动性和透明度,确保公平、公正、公开和公信原则在市场中的贯彻。为此,就必须监督上市公司的行为,使其能够建立起合理的和有效的法人治理结构,并在此基础上进行决策行为、经营行为、财务行为、公示行为和交易行为(特别是关联交易行为),并且按照完整、迅速、真实、公平的原则向社会披露各种信息;必须监督中介机构的行为,包括会计师事务所、证券公司和证券交易所,使其能够诚实守信地进行中介行为,进而建立起整个社会的信用机制;必须监督市场的交易行为,在交易机制、交易方式、交易秩序和交易保障等各方面都建立起一套行之有效的保证制度和保障体制。同时,还要提高市场监管的透明度,避免因监管措施的过强或过弱以及监管方向的不断改变而人为地放大市场的价格波动幅度和交易风险。三是控制好“内部人控制”问题。治理“内部人控制”问题,应该综合采取各种措施,多管齐下。有学者认为,应该针对现有企业国有股权过分集中的问题,适当分散股权,将政府持有国家股为主的股权结构转变为以法人持股为主的多元化的股权结构模式,大力发展各类基金和民间

投资机构和企业相互重组,大力发挥银行的作用;同时,应完善治理结构,真正发挥股东大会的作用,优化董事会的结构,强化监事会的作用;另外,要构造对企业经营者及职工的激励与约束机制。

(二)在上市公司中引入独立董事制度。在上市公司中引入独立董事制度是完善公司治理结构的重要举措,应该通过建立以独立性为原则的独立董事选聘机制,尽可能减少目前尚未理顺的委托代理关系所产生的负面效应。实践证明独立董事在履行职责的过程中为上市公司加强财务治理发挥了重要作用,特别是在一定程度上能够抑制内部人控制及内部人和大股东对会计信息的舞弊行为。独立董事除具有公司法和其他相关法律法规赋予董事的职权外,上市公司还赋予其特别职权,其中大多与财务治理业务有关,如重大关联交易和担保事项的判断与认可;提议聘用和解聘会计师事务所;独立聘请外部审计机构和咨询机构等。独立董事除参加董事会行使自己的职权外,还可在董事会内设的审计委员会中起主要作用。如监督公司的审计制度及其实施;审核公司的财务信息及其披露;审查公司的内控制度等。作为会计专业人士的独立董事,在公司财务治理中更是责无旁贷。

(三)使监事会的监督作用真正落到实处。现代公司中监事应由股东大会选举,在我国上市公司中由于存在国有股一股独大和政企不分,国有股占绝对优势,监事实际上由国有大股东政府部门指定,监事要想有效实施其监督职能十分困难。目前上市公司中,监事会成员基本上既无进行有效监督的能力,也无进行严格监督的动因。此外,许多公司监事会成员多为政府干部,并非法律、财务、工程等方面的专业人士,监督职能难以正常发挥。进一步强化公司监事会的监督职能。有效发挥监事会的职能,必须提高监事会的权

威性,进一步明确监事会的职责和权限。一是加强立法。要在有关的法律、法规、规章和公司章程中,明确监事会的职权,赋予其独立行使职责的权利,逐步扩大其监督权限。二是建立监事资格认定制度。要促使公司股东大会推选有知识、有能力、懂经营、会理财的专业人士为监事。三是给监事创造良好的工作条件。目前监事会的主要职责是检查公司的财务,监事会有权及时了解和查阅公司经营情况,可按规定程序向董事会秘书和财务部门索要有关材料,并承担相应的保密义务。

(四)不断提高我国股票市场的市场化水平。在这方面,不但要构建市场化的股权运作机制,探索合适的股权集中度;采取市场化的股票发行与上市机制,提高企业在股票发行和上市中的竞争力;强化中介机构的执业能力和道德水平,提高中介机构在股份经济发展中的公信度,而且还必须着眼于管理者市场和公司治理文化的建设。只有在我国的股份经济中全面地建立起了适当的法律制度和活跃的管理者市场以及有效的公司制衡体制后,我国上市公司的管制****才能真正取得实效,现代市场经济与现代法人制度所要求的健全和完善的公司治理结构也才能真正建立起来。

(五)完善上市公司治理结构的根本出路。完善上市公司治理结构的根本出路在于宏观层面上的股权改革,并重构资本市场。但我们也清醒地看到,我国市场经济刚刚起步,而西方证券市场已有两百多年的历史,何况中国、西方国家国际资本市场起点不同,西方国家资本市场的起点是私有制,一开始产权关系比较清楚,相关的保护产权的法律制度也比较完善,我国的资本市场则是从公有制开始的,其初衷是给国有企业融资,促进国有企业改革,因此我们的证券市场建立时的最大特点就是支持国有企业上市,国有上市公

司三分之二的股权不能流通转让,所谓一股独大的现象不是短期内能够改变的,这就是中国国情。我们一方面要看到一个真正的市场通过我们的努力是会出现的,另一方面也要看到完善社会主义市场经济是一个对市场经济规律学习、吸收、消化和掌握的长期过程,即渐进式改革的过程。因此,我们对待完善上市公司治理结构既要坚定信念,充满信心,又要精心安排,多管齐下,将公司治理与财务治理相结合,治本与治标兼顾,两种思路并存。

企业战略管理案例分析5 (2)

[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业,李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定。轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在: 融资困难,公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定: 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业,李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,(优势1:实力

强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快,为金牛企业) 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定。轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。(多元化经营,但发展不平衡) 公司目前的困难直接体现在: 融资困难,公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势: 融资困难、人员问题) 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定: 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 分析: 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中,战略分析主要包括内

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多,但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理,使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业,甚至很多企业集团,虽然有战略管理的机构,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题,影响了整个企业的战略管理水平,但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标,必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看,企业发展战略并不神秘,战略是一种思想、一种思维方法,也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划,与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向; 二、企业将来需要实现的目标; 三、企业现在和将来应该从事的业务; 四、企业应该采取什么样的策略,于预定的时间内实现设定的目标; 五、在预定的时间内,企业将变成什么样子; 六、企业发展中可能存在的主要风险; 七、风险应该如何加以控制; 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要类型和表现为如下:

A类型:缺乏长远发展规划,战略变化频繁; B类型:战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; C类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; D类型:盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; E类型:企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标; F类型:企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意,自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定,或者由企业的规划部门负责制定。其好处是,业务班子,熟悉本企业情况,了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时,高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导,而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡,然后确认。这种方法的优点是,各战略事业单位受到的束缚较小,可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。 面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢? [问题] (1)运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。 (2)如何评价金杯啤酒的竞争战略? (3)海清啤酒应采用什么用的战略? 分析: 1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。 (1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力; (2)劣势W:销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色; (3)机会O:拥有很高的客户群,产品在当地拥有

企业战略管理作业.pdf

作业一: 题目:在关于隆中对讨论活动的基础上,收集三大电信集团公司(中国移动、中国联通、中国电信)的资料,包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等,从中选择一家公司,站在企业负责人的角度,对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地(生存问题); 2、如何稳步扩张(发展问题)。随着电信服务市场竞争的加剧,目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下: 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司(简称“中国电信”)成立于2000年5月17日,注册资本2204亿元人民币,资产规模超过6000亿元人民币,年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一,位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位,多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商,中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省(自治区、直辖市)以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构,拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络,具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、

“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源,截至2014年底,宽带互联网接入用户规模超过1亿户,移动用户规模1.86亿户,固定电话用户规模约1.44亿户。近年来,中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势,秉承“开放、合作、创新”的互联网精神,定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”,打破传统思维禁锢,全面深化企业改革,持续推进战略转型:优化客户服务方式、扩大价值创造领域,通过市场化运作深层次激发企业活力,通过差异化经营持续打造竞争优势,进一步解放生产力、增强企业发展动力,推动公司向互联网化运营模式演进,力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密,中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司,几十年来的耕耘,打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统,得到了大多数用户的认可,其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心,短期内,在网络接入服务方面的优势地位,其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素,抓住这一点并继续做大做强,则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此,我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本,制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入,采取各种措施(费用、服务等)进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额,提高市

最新整理企业战略经典案例详细分析

企业战略经典案例详细分析 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧! 联想公司的企业战略分析一、案例的背景 联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20**成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年, 最初只是在香港设立了分部,到1991年,公司已发展 成为一个全球性的跨国公司,除了包括北京联想和香港联想两大部分外,还在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及中国国内设有24个分公司,年度经营额达10亿元人民币,累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20**时间,联想公司不仅享誉中国市场,而且还走出国门,成为年出口创汇超过5000万美

元、拥有20**初,建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司,联想公司选择这两家作为合作伙伴,可以充分发挥自己已形成的技术优势,而不会受制于人;同时,两家合作伙伴的优势,又可以弥补 联想公司自己的不足。 中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的,有财政实力和信誉,可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的,这家公司有一个重要的优势,即它有在国际市场上进行计算机销售的经验,熟悉海外市场,有一定的渠道和关系。这样,香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司国际营销的短处,再加上中国技术转让公司的资金支持,联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。 (二)合理的价值链地理布局 指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节,即产品开发和产品市场销售这两大环节,设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心,同大陆相比,市场更

In_【战略管理】加多宝企业战略分析

加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班:袁志科

目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向

一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 (一)饮料行业的发展 20多年前,可口可乐走入中国,中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代;10年前,当自来水装到PT瓶中,以天然为卖点的纯净水引

领中国饮料行业进入水世界;8年前,康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗,使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年;5年前,果汁的浓度大战与健康饮料概念风行,中国饮料业进入第四波消费潮流;2003年非典时期,红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹,这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性,又有健康属性,符合消费者的追求,2008年,国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。(二)消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放,然而消费者将如何选择呢?下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见,碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主,在功能上比较基础,在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐,果汁类饮料有一定的营养价值,可见,消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素

图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出,饮料的口味,是影响消费者购买的最大因素,而品牌是又另一大因素。并有研究发现,消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的,因此饮料制造商在宣传与定位上,应重视高学历的人群。同时,饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时,更倾向于口味 (三)产品情况 随着居民收入水平的提高,饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先,我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况:

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前,伴随着改革开放浪潮,诞生了一大批新兴企业,能够存活至今的,大多数已经成为业界翘楚,比如联想集团、万科集团,以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查,到此前的去年12月初三水区政府强力接管;从去年8月23日张海被宣布下课,祝维沙走上前台,到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权;从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来,由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位,围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达,及至后来的复产领导小组,健力宝一次次权利更迭背后,到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪,一任被强行驱赶,健力宝纷繁复杂的利益链条深处,到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债,甚至净资产有可能已为负值的窘况,健力宝产业经营的覆辙中,究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴? 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代,都严重存在战略迷失的问题,战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标,最终陷入困局。在李经纬时期,企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的,而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩,喜欢四处出击。林佑刚评价,很大程度上,李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理,结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样,是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病,那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题,治理结构错位、组织功能缺失等,都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间,流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词,按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言,而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了,乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程,而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆,健力宝内部经常有这样的现象:本来一个电话或者一句话可以搞定的事情,却一定要拟一个书面的工作联络单;财务的审批时间时常要拖很久,假如某个领导出差了,很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

企业成长中的战略转型演化模型:瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型::瑞原案例解析瑞原案例解析((下) 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看,在企业初创期,企业规模相对较小,业务市场单一,组织关系也比较简单,企业经营专注于某领域,实行定位战略,但随着企业规模的扩大和员工数量的增加,组织内部管理问题层出不穷,企业高层管理者受个人知识和能力的局限,在决策指挥时面临着越来越多的挑战;在企业成长期,为实现企业持续发展,通过引进专业型人才逐步规范内部管理,但传统的产品市场空间愈加狭小,企业需要考虑如何突破现有市场;在企业完成向成熟期过渡后,基于过去的发展经验,调整业务发展方向,适应内外环境变化,多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看,根据企业成长不同阶段的战略选择,企业采取具体的实施策略,换言之,战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说,在企业初创期,定位战略使企业的业务呈单一化;在企业成长期,受到行业整体发展的影响,传统产品市场盈利空间进一步缩小,企业面临着产品技术升级与创新的新挑战;在企业成熟期,新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业,向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾;瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响,幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见,企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说,环境认知是对企业所处内外环境的识别,资源契合在于企业内外部资源的有效配置,系统控制为企业战略转型提供组织保障,模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看,战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期,企业专注发展某一业务领域,形成坚实的经营基础,也为企业后续发展埋下伏笔;在企业成长期,企业维持增长态势,在传统产品技术创新的基础上,为企业增添了新的活力,并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础;在企业成熟期,为了实现企业做大做强的战略目标,企业进行业务重组、技术革新、管理创新,逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上,其后续发展才得以持续稳定;瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累;另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组,由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前,在全球经济大变革的背景下,我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型,内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此,在各种不确定环境下,企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝,纷纷开始战略转型的新征程,以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论,为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况,本研究提出综合性的理论结构模型,具体如图8所示。

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研,同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市,同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机,我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理,才能更好地镇定应对,迎接挑战,从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高,意识淡薄型。许多企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的情况,企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了;还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成咨询题,还讲什么战略。 二是经济不够,能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性,还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,但是由于缺乏能力和体会,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上,重复建设型。调查发觉,最典型的确实是奶站建设。一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够,先天性营养不足型。 六是科技含量低,租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”,企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在猛烈的市场竞争中以生存,同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展,必须持续提升战略治理能力和水平。 (一)中小企业战略的制定与选择

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商务的支持也各不相同。从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 (1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。 (2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案: (1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位,企业会失败。战略制定后,一般不应朝令夕改。战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理作业1参考答案

《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案,需要从中选择一个。 答:不属于战略层次的问题,理由,企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分,广告创意的好坏只是表现在促销效果上,但绝不会影响到企业发展的根本,和企业的长远目标也没有什么联系,实施部门也只是一个业务部门,所以只是经营管理的一部分,不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定,协议已签,急待履约。 答:这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略,但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程,并未涉及长远性、全局性的谋划或方案,这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果,建议从电视广告中撤出来,同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答:这只是营销策略,它只是营销部对以后的营销方案做了修改,所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨,各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答:企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精,这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展,必须走可持续发展道路,为了在市场中立于不败之地,必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势,所以企业提出了该方案,该方案具有长远性、全局性和纲领性,所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业,是由企业提出来的方案,因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实,面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,酒行业中酒精是资源优势,充分发挥自身的资源优势,通过设计合适的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大,营销部门建议本企业也加入中档酒行列,开发中档酒。答:由于市场上的中档酒需求量变大,营销部门建议开发中档酒,其主体是营销部门,由营销部门提出的一个方案,其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案,具有长远性的规划,“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程,除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例 案例介绍:除了核心技术,“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向,而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流,让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”,成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示,“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势,作为一个国际化的企业,我们一直致力于研发全球发展趋势,开创引领全球时尚的设计,并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位,相当于海尔之于中国,尤其在这个民族性非常强的国家,国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过,就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样,LG公司也曾经面临着同样的苦恼,尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前,当欧美消费者听到LG的名字时,还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是,仅仅两年的时间,LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月,LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光:从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器,到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是,在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖,超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”,是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识,还是最初的品牌“乐

喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商,一年后开始生产收音机,成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业,1995年以后它正式更名为LG公司。现在,LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义,因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义,“生活真美好”(Life's Good),并希望强化这个概念。 现在,LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面,其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺,并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期,LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量,那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机,而三星很快便进行了痛苦的结构调整,并投入巨资进行品牌塑造,结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上,包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等,这些后来一路滑坡的行业,造成了LG股票的暴跌。今天,相比起三星公司2004年100亿美元的盈利,LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌,虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今,LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史,取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气,并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

企业战略管理——SWOT分析法

SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称为态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况,结合公司发展战略,进行了SWOT分析,主要针对物流成本过高的问题,提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议,此外,为在竞争中取胜,企业还需不断提高技术水平,从加强品牌建设和品牌营销入手,增加企业销售利润和市场份额,在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路,对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的,为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持,期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后,经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台,2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转,乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是,中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战: 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复,乳制品行业的销售形势进一步好转,但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步,在产值增速保持较高水平的情况下,一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明,目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大,企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口,乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面,进一步控制生产成本,维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上,份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位,中国奶粉消费市场具有一定的刚性,进口品牌奶粉在中国普遍涨价后,在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上,国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台,加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”,对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加

企业战略管理作业

企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务,其厂址在华北某市,销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主,企业最近有如下几件事需要解决:1.西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动,本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2.鉴于中档酒市场需求量大,营销部门建议本企业也加入中档酒行列,开发中档酒。3.由于石油价格持续上涨,各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4.与一家商场就货款问题发生争议,对方已诉至法院。5.购买设备的意向已定,协议已签,急待履约。请问:以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题,哪些不是,请一一列举理由。 答案 解析:第1,4,5属于非企业战略层次问题,第2,3属于战略层次问题。 第2,3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题,体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间,西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案,本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展,使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率,采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买;西部市场不是以企业的长远发展为核心,更重要的是为了生存为目标,将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上,被动地参与价格大战,拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1.单项选择题 (1)甲为一进出口公司,就其外部环境而言,最主要的宏观影响因素是(A )。A.政治法律因素B.经济因素 C.人文社会因素 D.科技因素 (2)对于旅游企业来说,下列因素中属于宏观因素的有( D )。A.某旅游点发生地震 B.旅游景点居民收入水平逐年提高C.国家允许国人出境旅游 D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显 (3)对于钢铁行业来说,最明显的竞争特征是:( B )。A.价格 B.规模经济 C.转换成本 D.库存成本 (4)原油生产公司对石油化工企业而言,决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是( A)。A.交易量B.产业集中度C.转换成本D.卖方产品标准化程度 (5)对于中国移动通讯公司来说,最主要的竞争对手是(A )。A.中国联通B.中国电信 C.中国网通 D.中国铁通 (6)你认为手机行业最主要的特征是(A)A.产品高度标准化B.规模经济不太明显C.产品技术更新比较缓慢D.行业的进入/退出壁垒都高 (7)迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功,赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损,其原因是忽视了( C )A.政治法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素 答案1、单项选择题: (1)A(2)D(3)B(4)A(5)A(6)A(7)C 2.选择一个你比较熟悉的企业,对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。(1)该企业的名称、住址、主要业务内容。 (2)该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。

战略转型案例

万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候,国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和,大家一致转型文化旅游地产,而这时的万达长白山、西双版纳都营业了,而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚,终于决定出手买入资产了。2015年,诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯,交易将以换股的方式进行,新公司沿用诺基亚品牌,如果一切顺利,这家曾经的全球头号手机制造商,将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业,也不存在永远赚钱的生意,诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚,最早是芬兰西南部的一家木浆厂,1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角,随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务,此后80年的时间,诺基亚漫无边际地拓展业务,从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意,直到1998年,成为全球头号手机制造商,保持领先地位超过10年,直至被智能手机生产商击溃。 显而易见,经营环境总是处于变动当中,那么,企业如何寻求更加安全有利的位置? ——转型是永恒的答案,不论出于主动,还是被动。转型的本质,是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候,赶在贬值之前将其脱手套现,无疑是一个明智选择。 2014年,诺基亚完成与微软的交割,正式退出手机市场,利用出售手机业务所获54.4亿欧元,巩固电信设备制造(Networks)、地图导航(HERE)、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中,地图导航HERE成立于2006年,技术在全球范围处于领先地位,但营收规模有限,如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家,而电信设备制造业务起步较早,2007年吸收西门子同类业务,如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分,属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯,诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

浅析企业战略管理的现状和战略定位分析

Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下,企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力,对于企业延长企业生命周期,实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖,及时关注市场及内部环境的变化,及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题,并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究,也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理;企业;战略问题 市场经济新常态的提出,表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式,企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说,都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈,如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势,因此,着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程,日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题,也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中,领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响,一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富,同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力,但同时企业所处的社会环境是不断变化的,随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的,但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上,而忽视国际市场的开拓,而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持,从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡;另一方面,企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高,在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足,企业应该注重企业战略方面知识的学习,不能用老观点看待新问题,应该对企业整体概况充分分析,科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺,对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面,对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制,形成了僵化的思维定式,面对外在环境的不断变化,企业管理者不能跟上时代的发展,及时转变自己的思想,依然依靠过去固有的思维去解决问题,对企业缺乏全面客观的分析,使得其制定的发展战略与实际情况不符,产生脱节现象,最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务,消费者对企业品牌的好评高,但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展,注重短期利益 企业产品研发注重短期利益,一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力,但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位,以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约,但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险,因为现代社会是一个变化莫测的社会,随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高,人们的生活费方式也在不断转型升级,人们对食品的偏爱日趋变化,企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品,其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划,这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候,企业也不会瞬间失去盈利产品,也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期,可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面,企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响,例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱,从短期来看,这种方式无疑可以带来较好的经济效果,但长远来看,忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉,产品质量差的劣势将会快速显现出来,随着人们对消费的需求越来越高,其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求,质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰,众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝,提高产品供给质量,树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时,可以从产品和技术的角度出发,对企业自身的优缺点进行分析,并结合竞争对手在市场竞争中的优势,采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风,不考虑企业自身的特点和能力,导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面,个别企业忽视自身的实力,盲目实行多元化经战略,在企业一些业务方面还未做精做强的情况下,就盲目发展其他业务,致使企业资金缺乏,不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展,而且浪费了大量的人力和物力,更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候,没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训:首先领导成员应是从公司内部产生,并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的,并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程,这样提升上来的管理层更具有信服力。这样

相关文档
最新文档