东财管理学期末考试必备知识点

【一、组织结构】是指为实现共同目标，组织内部正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。

复杂化——组织的分化程度集权化——组织的集权程度正规化——组织的自由程度【二、组织工作的基本要素】6个

一、专业化：工作专业化、工作扩大化、工作丰富化

专业化分工好处：提高人员的工作熟练程度、减少因工作变换而损失的时间、使用专用设备和减少培训需求

扩大劳动者的来源和降低劳动成本等

坏处：1、工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；

1、工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。

二、部门化：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的是为了明确职权和责任归属，以求分工合理、职责分明，并有利于各部门根据其工作性质而采取不同的政策，从而加强本部门的内部协调。

1）职能部门化（2）产品部门化（3）区域部门化（4）顾客部门化（5）工艺部门化

三、指挥链：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。

1、统一指挥：指组织中每一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作，任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议，多头指挥势必导致下属无所适从的尴尬局面。统一指挥使组织内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的指挥系统。

2、职权：是指在规定的职位上具有指挥和行事的权力，即某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行的一种正式的合法的权力。职权与组织内的职位有关，而与任职者没有直接的关系，在职就有权，离职者不再享有该职位的任何权力。组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权3种类型。

直线职权是指某职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等，其目的是为实现组织目标而协助直线人员有效工作。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。这些职权原属于直线主管，为改善和提高效率，直线主管把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或参谋部门的主管人员，由此产生了职能职权。

在管理工作中，要正确处理好3种职权的关系：首先，要确保直线职权的有效运用。直线职权是保证组织体有效运行的首要职权，参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。为确保直线职权的有效运用，直线主管必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左右。参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对计划的实施负主要责任。其次，注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。拥有参谋职权的往往是某一方面的专家，所以，在发挥作用时，参谋应客观独立地提出建议，直线主管不应该左右他们的建议。最后，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导的弊端，所以，在运用职能职权时，要正确地衡量这种得与失。

3、授权：把职权授予另外一个人，由他来实施某项具体任务，即管理者将部分工作转移给他人的过程。

包括：分派职责、赋予职权、确立责任

四、管理幅度1、管理幅度：一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

包括：1）管理者的工作能力2）工作内容和性质3）工作条件4）工作环境

管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次越少。

扁平结构：管理幅度大而管理层次少的结构。科层结构：管理层次多而管理幅度小的结构。

五、集权与分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在需要，技术越发展，社会化程度越高，分工越精细，协作劳动越紧密，就越需要集中统一指挥与管理，以利于加强组织内各部门各方面的协调配合。但是，集权管理存在明显的缺点，弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，过度的集权甚至可以造成组织的窒息，因而又要实行局部管理权限的分散。

分权实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的分配，赋予下级更多权利2）促成主管人员在工作中充分授权

分权化的影响因素：1）经营环境条件和业务活动性质。2）组织的规模和空间分布广度。3）决策的重要性和管理者的素质4）组织的历史。5）领导的个性。6）方针政策一致性的要求。

六、正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰的工作描述、大量的规章制度以及涵盖各方面工作内容的明确程序，员工对将从事什么任务、何时及如何从事这些任务拥有极少的自主权。而正规化程度较低的组织，员工对如何从事自己的工作拥有更多的自主权。

【三】组织设计的全变因素

一、

二、组织结构的影响因素

1）战略与结构2）规模与结构3）组织生命周期与结构4）技术与结构5）环境与结构：在稳定、简单的环境中机械式组织更为有效；而环境的不确定越高，组织就越需要有机式组织的灵活性和可塑性。企业面临不断变化的动态环境，如经济全球化带来的全球竞争，竞争对手不断加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的更高要求，机械式组织固有的缺陷使其并不足以应对快速的环境变化和不确定性。因此，当今的组织变革正变得越来越常态化，组织也变得越来越有机化。

三、组织设计的基本形式：

简单型：命令单一责任明确，权力高度集中。用于所有者与经营者合一的小企业

职能型U型：每个职能部门都要依靠其他部门才能经营下去，专业化程度高，集权化倾向，用于小组织

事业部结构M型：协调和共享资源。用于产品多样化多元化经营的组织和地理位置分散的大型企业

矩阵结构（用于科研、设计、规划项目）：优点：1、有利于加强各部门间的配合与信息交流2、便于集中各种专门的知识技能，加速完成某一特定任务3、可随项目的开始和结束二组成或撤销项目组，增加组织的灵活性与适应性。

缺点：双重职权易引起冲突，稳定性差，机构臃肿，协调双重指挥链工作增加时间和机会成本

控股型结构H型：母公司和子公司，分散的不相关业务的复杂性

网络型结构：只有精干的中心机构，其他业务外包给做得最好的其他公司

【四、组织变革】

一、组织变革是指为更好地适应组织内外部环境变化，对现有组织结构、技术和运营模式、组织成员态度和行为以及组织与其他组织之间的关系等方面进行调整和革新的过程。

二、两种不同的变革观—渐进观与激进观。

渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提，而激进观测认为变革是不断的、持续的行为。

三、组织变革的过程（勒温）

解冻：是实施变革的前奏。

1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，

2、采取措施克服变革阻力；

3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。

变革：1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。

2、变革分为试验和推广两个步骤。

冻结：采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。

四、组织变革的动力与阻力

1、个体阻力：不确定性、自身利益受损、立场不同、失落感

2、组织的阻力：现行组织的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁

3、外部环境阻力

五、降低组织变革阻力的措施：1）教育与沟通2）参与3）帮助与支持4）谈判5）操纵和

招揽6）强制与威胁。

六、组织变革的趋势：1、组织结构扁平化2、组织运行柔性化3、网络化4、组织边界模糊

化