国有(集团公司企业采购管理办法及起草说明

国有(集团公司企业采购管理办法及起草说明
国有(集团公司企业采购管理办法及起草说明

集团公司采购管理办法

(仅供参考)

第一章总则

第一条(目的和依据)

为规范(集团)有限公司(以下简称“集团公司”)采购行为,加强采购管理,提高资金使用效益,防范风险,促进廉政建设,根据有关法律、法规、规章,结合集团公司实际,制定本办法。

第二条(定义)

本办法所称的采购,是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为,包括购买、租赁、委托、雇用等。

本办法所称的货物,是指各种形态和种类的物品,包括原材料、燃料、设备、产品等。

本办法所称的工程,是指建设工程,包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。

本办法所称的服务,是指除货物和工程以外的其他采购对象。

本办法所称的政府投资,是指使用政府性资金进行的固定资产投资活动。政府性资金包括财政预算内投资

资金、各类专项建设基金、统借国外贷款和其他政府性资金。

第三条(适用范围)

集团公司及其分、子公司(以下简称“各单位”)采购行为的管理,适用本规定。

第四条(管理部门及职责)

集团公司成立采购领导小组及其办公室,统筹管理各单位和部门开展采购工作,组织实施本办法。

集团公司采购领导小组的职责是:

(一)审核通过采购管理规章制度;

(二)审议通过集团公司年度集中采购计划和集中采购目录;

(三)组织开展对采购活动的监督检查;

(四)审议集团公司其他采购重大事项。

集团公司采购领导小组办公室设在集团公司规划技术部,是采购以及专家库和供应商信息库归口管理部门。具体职责包括:

(一)拟订采购管理规章制度,建立健全采购管理规章制度体系;

(二)编制集团公司年度集中采购计划和集中采购目录,并组织实施;

(三)负责集中采购目录的对外公开;

(四)会同有关部门开展对采购活动的风险防控和监督检查;

(五)组织采购人员的专业技能培训;

(六)负责集团公司专家库和供应商信息库管理工作;

(七)负责其他与采购管理活动有关的工作。

各级纪检监察部门按照职责,负责对采购管理和职能管理实施监督,受理涉嫌失职、渎职或其他不符合廉洁性要求的举报、投诉。

其他相关部门按照各自职责,参与采购管理活动,协同实施本办法。

各单位根据本办法的规定,可指定配套实施细则,明确管理责任,细化管理规范,严格贯彻落实,做好本单位采购工作。

第五条(管理原则)

采购实施应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则。

集团公司采购管理鼓励和支持采购工作集约化、信息化水平的提高。各单位应当加强对采购活动的管理,努力提高管理水平,不断提升集中采购比例和强化竞争性招标采购,加强采购信息化平台建设和信息公开的力度。

第二章采购管理方式

第六条(采购管理方式分类)

集团公司采购管理方式分为集中采购和分散采购。

纳入集中采购计划和目录的货物、工程和服务,实行集中采购。其他类别的货物、工程和服务,实行分散采购。

零星采购是分散采购的一种。分散采购中所购买的货物单价低于2000元人民币,且多为一次性购买商品,合同估算价在10万元人民币以下的,实行零星采购。

第七条(采购实施主体)

纳入集团公司集中采购目录的,应当委托集团公司组织采购;纳入各单位集中采购目录的,由各单位组织采购。

分散采购由各单位自行组织采购。

采购实施可由采购人自行采购,或委托采购代理机构采购。

第八条(采购价格管理)

各单位应当加强非公开招标方式采购的价格管理,具备条件的项目,采购价格应当经过专项审价确认。

货物采购价格应符合以下要求:

(一)特种货物采购价格应当不高于市场公开价格;

(二)普通货物采购价格应当低于市场平均价格;

(三)具有时间敏感性的货物,采购价格应以实施采购时的市场价格为准。

第九条(集中采购要求)

集中采购应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求。

第十条(集中采购计划编制)

集中采购计划是采购人年内需集中采购内容的总体安排。

采购人应当在编制年度投资计划和年度财务预算的同时,编制年度集中采购计划,并上报上一级采购归口管理部门汇总。

采购归口管理部门在各采购人集中采购计划的基础上编制年度集中采购计划草案,报公司行政办公会审议批准后实施。

第十一条(集中采购目录编制)

集团公司及各单位采购归口管理部门应当根据发展需要,集中采购计划以及市场采购实际情况,确定范围,编制集中采购目录,并在集团公司官网对外公开。

第十二条(分散采购向集中采购过渡)

各级采购归口管理部门应加强对分散采购的管理,有一定规模效应、采购需求可预测等具备集中采购条件的分散采购应逐步纳入集中采购目录。

第十三条(采购信息公开)

采购信息应当根据信息的种类,及时面向社会或在集团公司内部公开,接受集团公司内外监督。

第三章采购实施方式

第十四条(采购实施方式分类和选用原则)

集团公司采购采用以下方式实施:

(一)公开招标;

(二)邀请招标;

(三)询价;

(四)竞争性谈判;

(五)单一来源采购;

(六)集团公司及各单位采购归口管理部门认定的其他采购方式。

在有多种采购实施方式可以选择且效率和成本差别不大的情况下,应按前款顺序优先选用透明度高、竞争性强的实施方式。

第十五条(货物、服务招标采购标准)

各单位采购货物或者服务单项合同估算价在50万元人民币以上的,应当采用公开招标方式采购。法律、法规、规章对公开招标标准另有规定的,从其规定。

符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用邀请招标方式采购:

(一)具有特殊性,只能从有限范围的供应商处采购的;

(二)采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例超过10%的。

第十六条(货物询价采购标准)

采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的项目,可以采用询价方式采购。

零星采购以询价方式为主采购。

第十七条(货物、服务竞争性谈判采购标准)

符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用竞争性谈判方式采购:

(一)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的;

(二)技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求的;

(三)因不可预见的或者非因采购人拖延导致采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的;

(四)因采购艺术品或者因专利、专有技术或者因服务的时间、数量事先不能确定等导致不能事先计算出价格总额的。

第十八条(货物、服务单一来源采购标准)

符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用单一来源方式采购:

(一)法律、法规、规章要求采用单一来源采购方式的;

(二)经政府主管部门批准采取单一来源采购方式的;

(三)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的;

(四)要采用不可替代的专利或者专有技术的;

(五)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且符合以下情况之一的:

1. 添购资金总额不超过原合同采购金额10%;

2. 在原系统的基础上进行优化升级、改扩建或者维护,需要掌握底层程序、核心技术及源代码等,需由原供应商实施;

3. 新系统与原系统须保持软硬件兼容性,需由原系统供应商实施;

4. 与原项目紧密关联,项目设计必须由原设计单位实施。

(六)连续流标两次且只有一家投标单位报名的;

(七)经过集团公司及其直属大单位领导集体决策程序批准的。

第十九条(工程招标采购标准)

各类工程建设项目公开招标标准按照《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例,和《工程建设项目招标范围和规模标准规定》等规定执行。

有下列情形之一的,可以邀请招标:

(一)技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制,只有少量潜在投标人可供选择;

(二)经项目审批、核准部门或有关行政监督部门认定采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的。

第二十条(工程不招标情况)

各类工程建设项目有下列情形之一的,可以不进行招标:

(一)需要采用不可替代的专利或者专有技术;

(二)采购人依法能够自行建设、生产或者提供;

(三)已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供;

(四)需要向原中标人采购工程、货物或者服务,否则将影响施工或者功能配套要求;

(五)建设项目的勘察、设计,采用特定专利或者专有技术的,或者其建筑艺术造型有特殊要求的,经项目主管部门批准;

(六)涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况,不适宜进行招标的项目,按照国家有关规定可以不进行招标;

(七)通过招标、竞争性谈判、竞争性磋商等竞争方式取得建设项目的建设单位,具有勘察、设计、施工资质并由其自行进行该项目勘察、设计、施工的,该项目的勘察、设计、施工可免于招标。

(八)国家规定的其他特殊情形。

依法必须进行招标的建设工程,有下列情形之一且原中标人仍具备承包能力的,可以不进行招标:(一)已建成工程进行改、扩建或者技术改造,需由原中标人进行勘察、设计,否则将影响项目功能配套性的;

(二)在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程,需由原中标人进行勘察、设计、施工、监理的,追加的全部附属小型工程在原项目审批范围内,造价累计不超过原中标价的30%且低于1000万元人民币的;

(三)与在建工程结构紧密相连,受施工场地限制且安全风险大,须由原中标人进行勘察、设计、施工、监理,并经本市专项技术评审专家库中抽取的专家论证的。

第二十一条(进场交易范围)

政府投资的建设工程,以及集团公司及其子公司使用自有资金且国有资产投资者实际拥有控制权的建设工程,达到法定招标规模标准的,应当在市或者区统一的建设工程招标投标交易场所(以下简称“招标投标交易场所”)进行全过程招标投标活动。

第二十二条(禁止规避招标)

各单位不得将应当以招标方式采购的货物、工程或者服务化整为零或者以其他任何方式规避招标采购。

因客观原因未能进入招标投标交易场所进行招标投标活动的建设工程项目,应当按照严管严控的要求,按以下程序进行:

(一)与政府部门主动沟通并保留沟通记录;

(二)提交各单位领导集体决策程序审议;

(三)审议通过的建设工程项目,依法自行组织公开招标投标活动。

第二十三条(招投标特殊规定)

民航专业工程及货物招标投标活动,以及机电产品国际招标投标活动,应当符合国家和行业相关规定。

第四章采购程序

第二十四条(招标采购程序)

采用招标方式采购的,应当遵循《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例等有关法律、法规、规章规定的程序进行。

第二十五条(邀请招标供应商选择)

采取邀请招标方式采购的,采购人应当从符合相应资格条件的供应商中,通过随机方式选择三家以上的供应商,并向其发出投标邀请书。

第二十六条(重大采购项目开标评标录音录像)

以下重大采购项目未进场交易的,开标、评标过程应进行同步录音录像,所录制的音像资料将作为调查处理采购活动相关问题的证据:

(一)采购货物或者服务单项合同估算价在100万元人民币以上的;

(二)工程建设项目施工单项合同估算价在500万元人民币以上的;

(三)工程建设项目重要设备、材料等货物的采购,单项合同估算价在200万元人民币以上的;

(四)工程建设项目勘察、设计、监理等服务的采购,单项合同估算价在100万元人民币以上的;

(五)工程建设项目单项合同估算价低于第(二)、(三)、(四)项规定的标准,但项目总投资额在5000万元人民币以上的。

(六)第二十二条第二款工程建设项目;

(七)其他采购归口管理部门认为应当录像的采购项目。

第二十七条(招标失败条件)

在招标采购中,出现下列情形之一的,应视为招标失败:

(一)开标时供应商不足3家的;

(二)出现影响采购公正的违法、违规行为的;

(三)投标人的报价均超过了招标文件中明确的采购预算价上限或招标控制价,采购人不能支付的;

(四)因重大变故,采购任务取消的。

国家法律、法规、规章规定有例外情况的,从其规定。

招标失败后,采购人应当将理由通知所有投标人。

第二十八条(招标失败处理)

招标失败后,除采购任务取消情形外,应当重新组织招标;需要采取其他方式采购的,应当在采购活动开始前报本单位领导集体决策程序审议通过。依法需经有关政府部门批准的,应事先取得批准。

第二十九条(询价采购程序)

采取询价方式采购的,应当遵循下列程序:

(一)成立询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成,其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二(零星采购不受此限制)。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定。

(二)确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求,从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商,并向其发出询价通知书让其报价。

(三)询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得更改的价格。

(四)确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商,并将结果通知所有被询价的未成交的供应商。

第三十条(竞争性谈判采购程序)

采用竞争性谈判方式采购的,应当遵循下列程序:

(一)成立谈判小组。谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成,其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。

(二)制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。

(三)确定邀请参加谈判的供应商名单。谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判,并向其提供谈判文件。经重新招标供应商仅有两家的,可由两家供应商参加竞争性谈判。

(四)谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中,谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的,谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。

(五)确定成交供应商。谈判结束后,谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价,采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商,并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。

第三十一条(单一来源采购程序)

采取单一来源方式采购的,采购人与供应商应当遵循本办法规定的原则,在保证采购项目质量和双方商定合理价格的基础上进行采购。

第三十二条(采购验收)

采购人或者其委托的采购代理机构应当组织对供应商履约的验收。大型或者复杂的采购项目,应当邀请国家认可的质量检测机构参加验收工作。验收方成员应当在验收书上签字,并承担相应的法律责任。

第三十三条(采购合同变更的特别程序)

采购合同成立以后,发生以下重大变化的,须经过本单位“三重一大”程序审批通过:

(一)合同价款变更超过10%的;

(二)合同标的、数量、质量、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议的方法发生重大变化的;

(三)其他采购归口管理部门认为的合同重大变化。

第三十四条(采购文件保存)

采购人、采购代理机构对政府采购项目每项采购活动的采购文件应当妥善保存,不得伪造、变造、隐匿或者销毁。采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存十五年。

采购文件包括采购活动记录、采购预算、招标文件、投标文件、评标标准、评估报告、定标文件、合同文本、验收证明、质疑答复、投诉处理决定及其他有关文件、资料

采购活动记录至少应当包括下列内容:

(一)采购项目类别、名称;

(二)采购项目预算、资金构成和合同价格;

(三)采购方式,采用公开招标以外的采购方式的,应当载明原因;

(四)邀请和选择供应商的条件及原因;

(五)评标标准及确定中标人的原因;

(六)废标的原因;

(七)采用招标以外采购方式的相应记载。

第五章异议与投诉

第三十五条(采购疑问答复)

采购人应该对采购相对方就采购事项的疑问及时答复,但答复的内容不得涉及商业秘密。

第三十六条(采购异议处理)

招标投标异议按有关法律、法规、规章和规范性文件规定处理。

其他采购实施方式采购人或采购代理机构收到采购相对方对采购文件、采购过程和中标、成交结果使其权益受损的书面异议,应当在七个工作日内作出答复,并以书面形式通知异议方和其他有关方,但答复的内容不得涉及商业秘密。

采购人应当将质疑及答复抄送同级采购归口管理部门、纪检监察部门和法务部门。

第三十七条(采购投诉处理)

集团公司项目投资管理制度

集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为~保证投资决策的科学性和客观性~规避投资风险~特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯~筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计~编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要~可召集相关部门召开投资项目评审会议~ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后~办理公司内部的立项手续~开展项目的开 发筹建工作~推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后~移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手

续~投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后~管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时~必须提交项目商业计划书~商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的~经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目~严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控~直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目~在对项目出资前~投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况~确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人~并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建~即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后~必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议~如投资项目是集团控股的~必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:

集团公司项目建设管理办法

XX(集团)有限公司 项目建设管理暂行办法 (征求意见稿) 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理,完善科学、民主的投资项目决策和实施程序,理顺XX(集团)有限公司(以下简称“集团”)与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量,控制工程造价,优化投资结构,提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目,是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止,是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体(项目实施单位),通过项目策划和项

目控制,使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现,并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则: (一)投资项目的总规模应当与可用财力相适应,遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则; (二)坚持民主化和科学化的决策制度,实行集体决策; (三)严格执行基本建设管理程序; (四)必须坚持估算控制概算,概算控制预算,预算控制决算的原则; (五)加强监管,控制投资,力求资金安全、高效; (六)严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下:安全生产管理办法;工程质量管理办法;计划进度管理办法;计量支付及投资控制管理办法;文明施工管理办法;招投标管理办法;工程合同、信息管理办法;前期报建工作管理办法;工程变

XX集团授权管理制度

天山集团授权管理制度 1 总则 1.1目的 为了加强集团公司授权管理工作,确保集团公司规范化运作,维护集团公司的合法权益,加强内部控制和风险管理,优化资源配置。根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及集团公司章程的规定,结合集团公司实际情况,特制定本制度。 1.2本制度适用于天山集团公司各部门、各公司及所属分公司。 1.3释义 1.3.1本制度所称授权是指:董事会为使下级或部署工作得以顺利开展或完成某项任务,在一定时间赋予其特定的职责和权力的过程。 2 授权管理的原则 在保证集团公司合法权益的前提下,提高生产经营管理工作效率,集团公司授权按照权责一致、合理适度的原则。 2.1统一指挥原则。在授权的过程中,要坚持一人只对一人负责、一人向一人授权工作的原则,不能多头授权。 2.2逐级授权的原则。集团公司的内部授权,应从最高层组织开始,自上而下的逐级授权,不能越级授权。 2.3职权与职责相对称的原则。职权是执行任务的权力,职责是完成任务的义务,两者必须相称,行使职权的同时就应当负有相应的职责,把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。 2.4可控原则。授权不仅要适当,还要可控。正确的授权,不能放任、撒手不管,要在授权的范围、时间、人员等方面保留某种控制权。 2.5例外管理原则。在一般情况下,依据已有的规定由各级组织行使自己的权力并履行自己的职责。但在特殊情况下,可由上级来处理意外出现的问题。既能保证正常管理工作的稳定性,又能应付特殊性的例外管理工作。 2.6考绩原则。权力授出后,定期对下属进行考核,对下属的用权情况做出恰如其分的评价,并与下属的利益结合起来。 2.7职权绝对性原则。集团公司内部的上级组织授权给下级之后,对下级人员的权力使用情况仍负有责任。 3 授权者管理职权及职责 3.1董事长为集团公司法定代表人(以下简称授权人)。

房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法

***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1)肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程,如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程,每一个过程都由不同的责任部门负责,但无人对整个项目过程负责;肢解过程以后,必然产生过程与过程之间的界面与接口,这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题,其结果往往是“铁路警察各管一段”,可能做到局部最优,而不可能达到全局最优; 2)责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现,如果销售业绩不好,单独要求销售部负责可能失之偏颇,因为销售业绩差,可能是设计的问题、施工质量的问题,也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题,可能是一个部门的责任,也有可能是几个相互关联的部门的责任,最终说不清是哪个部门的责任。当然,销售业绩好,固然是营销工作做的好,但也离不开其他过程的紧密协作。 3)由于责任不清,导致无法对相关部门和责任人进行考核 4)上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下,由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体,是成本中心。项目制开发模式的优点/特点: 1)全过程集成管理 2)项目经理(部)对本项目的最终投资效果负责,责任明确 3)有利于对各责任人进行综合考核 4)有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成,打造精品、名品5)项目是成本中心,对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1)包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2)公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3)建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度,如项目经理聘任制度、项目成本核算制度,以及使项目处于受控状态的其他管理制度,如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4)项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式,人员的构成等。 5)项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力,让他调配和整合整个公司的资源,同时对其权力的运用一定的限制,达到授权和监督的合理平衡,建立项目组织机制和激励机制。 6)项目管理目标责任书,项目经理必须和公司高层签署的责任状,

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度 一、目的 为了进一步规范公司的运作,提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务,特制定本授权管理办法。 本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权,以利于职责、任务的顺利完成,提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法,指导各级主管的临时性授权,以促使组织经营管理能力的提升。 二、定义及类别 (一)定义 授权指将某项权力从公司或某个层级(岗位)授予某个层级(岗位)使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项,如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权,如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等,按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。 (二)授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。 常规授权 常规授权也称组织授权,指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。 临时授权 临时授权也称个人授权,指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予,但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1)决策权决策权 决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力; 2)信息知情权信息知情权 信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力; 3)执行权执行权 执行权指具体执行某项事务或决策的权力,前者即是职位职责所约定的分工,后者是指在职位分工的基础上,根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权: 1)提议权提议权 提议权包括申请权,指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2)审核权审核权 审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种,第一种是通过并呈报上级批准,第二种是予以否决,与提议者沟通如何进行修订或改进,第三种是提出意见,由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断,决定作出哪一种审核结果。 3)会签权会签权 会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

集团有限公司授权管理制度

A集团有限公司 授权管理制度 二〇一三年八月 19 / 1 目录 第一章总则 ....................................... 错误!未指定书签。

第二章授权管理机构与职责............ 错误!未指定书签。第三章授权的形成............................ 错误!未指定书签。第四章授权的形式............................ 错误!未指定书签。第五章授权的变更与维护................ 错误!未指定书签。第六章授权责任追究机制................ 错误!未指定书签。第七章授权监督检查........................ 错误!未指定书签。第八章附则........................................ 错误!未指定书签。

第一章总则 19 / 2 为确保A省交通运输集团有限公司(以下简称“集第一条团公司”)的整体利益,加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范,建立合理的授权机制,提高决策效率,确立集团公司的决策权、知情权、调控权,特制定本管理制度。 本制度所称的授权,指集团公司授权机构(或岗位)第二条在法定经营范围内向受权机构(或岗位)授予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定,以及集团公司各管理层级之间的逐级授权。 第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起,受权者必须履行以下义务和承担以下责任: (一)在权限范围内行使职权,严禁越权; (二)严格按照规定的程序行使职权; (三)越权行为,必须追究相关责任; (四)对受权权限内事项承担全部责任。 第四条公司的授权管理应遵行如下原则: (一)逐级授权原则。上级授权机构(或岗位)对下级机构(或岗位)授权,下级机构(或岗位)根据需要可再进行转授权,转授权机构(或岗位)向原授权机构(或岗位)负责和承担全部责

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作,落实投资管理责任,提高资本运营效率,保障投资的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、制度化,依据《公司法》及国家有关法规,结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资,是集团总部和所属企业作为法人主体,通过各种筹资方式,以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为,主要方式包括: ㈠固定资产、无形资产投资:包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资,以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司,或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资,包括(不限于)

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则: ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策; ㈡符合集团中长期发展战略和规划; ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构,增加资金使用效益,并有预期的投资收益或社会效益; ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会(简称风评委),负责投资项目风险评估,风评委由集团分管投资的领导担任主任,成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理,按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作,进行对外投资跟踪管理,及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告,以加强过程控制;项目投资完成(退出或清算完毕)后,应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划,并报集团投资发展部审查、汇总,投资发展部根据各单位上报的重大投资计划,编制集团年度重大投资计划,提交党政联席会议审议,并经集团董事会批准后,作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

【授权委托书的格式】公司合同授权委托管理办法范本

【授权委托书的格式】公司合同授权委托管理办法范本 授权委托制度是民事法律制度中的重要内容。公司的大量经济活动都是通过授权委托的 形式完成的。公司的董事长作为法定代表人,是公司的合法的代表,有权对外从事全部的公 司行为,并由公司承担法律后果。而其他员工都是根据法定代表人的授权进行相应的工作。 在对外经济交往中,表明经办人的身份和权限主要就是看其授权委托书的内容,审查其是否有权代表公司为相应的经济行为。对于公司管理来说,授权委托是一项法律活动,直接关系 到公司的经济效果,因此,要有相应的管理办法,明确授权委托的有关问题,以维护公司的 合法权益。 ____ 公司合同授权委托管理办法 年月日发布()法合委字第号 1.对外签订合同,需要办理授权委托手续的,适用本办法。 2.授权委托由法律顾问室归口管理。凡是程序性的授权,由法律顾问室决定;属于签订合同等实体性授权,由法律顾问室报经总经理批准后办理。(此条可以细化到具体事务) 3.授权委托办理程序: 3.1经办人向法律顾问室提出申请,申请内容包括申请人姓名、授权内容、授权期限、用途等(附件一)。 3.2法律顾问室根据经办人的申请,经审查符合条件的,办理授权手续;不符合条件的,应说明情况并要求经办人补充。 (可以增加对被委托人的资格审查的内容) 4.授权委托书应当编号登记,委托书由存根、正本两部分组成。存根留法律顾问室备查, 正本交被委托人作为代理人的法律依据(附件二)。 5.被委托人在办理完委托事项后,应向法律顾问室提出工作报告。该工作报告的内容包 括授权事项、办理情况、委托书是否收回或者交给对方等。该工作报告应附在授权委托书的 存根上备查。

《集团公司合同管理办法》 (2)

公司合同管理办法 第一章总则 第一条为了加强集团公司合同管理,建立和完善以事前防范为主、加强事中控制和事后补救为辅的企业经营风险管理体系,维护企业合法权益,根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国公司法》等法律、法规、规章,结合集团公司生产经营实际,制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、控股子公司(以下统称子公司)在经营管理活动中所签订合同的管理。 第三条本办法所称合同是指集团公司及各子公司在经营管理活动中所订立的设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 本办法所称合同管理是指集团公司及各子公司实施的合同签订、履行、变更、转让、终止、纠纷处理、监督检查、奖惩等行为。 第四条集团公司合同管理实行分级管理、统一授权、分工负责的管理体制,并遵循以下原则: (一)严格评审合同,将风险控制在可接受范围内; (二)有效监控过程,保证经营管理活动处于可控状态; (三)及时处理纠纷,确保企业合法权益不受侵害; (四)认真总结经验,不断提高企业合同管理水平。 第五条各公司必须重视合同管理工作,健全合同管理机构,配备合同管理人员,切实做好合同评审、签订、履行、纠纷处理等管理工作,提高合同管理的水平和质量,保证合同的规范性和有效性,维护企业的合法权益。 第二章合同管理部门及其职责 第六条公司法定代表人对合同管理工作负有第一领导责任。 第七条集团公司主管合同归口管理部门的领导分管合同管理工作。 各子公司应当指定一名领导分管合同管理工作。

第八条集团管控部为集团公司合同归口管理部门,负责全系统合同管理工作,其主要职责是: (一)宣传、贯彻、执行国家有关合同和合同管理的法律、法规; (二)制定、修改集团公司合同管理制度,并监督执行; (三)参与集团公司重大合同的论证、谈判和签订工作,并监督履行; (四)审查以集团公司名义订立的重大合同,对各子公司重大合同进行备案管理,并提出指导意见; (五)定期、不定期检查监督合同管理情况,指导全系统合同管理工作,纠正违反合同管理制度的行为; (六)协助相关单位对合同管理及有关业务人员进行法律业务培训; (七)经办集团公司的《专项授权委托证明》和《法人授权委托证明书》及其审核工作,统一管理集团公司合同专用章。 (八)配合集团公司各单位办理合同的报批、公证、见证和鉴证等事项。 (九)指导处理对集团公司有重大影响的合同纠纷案件。 第九条各子公司合同管理部门负责本公司合同管理工作,未设立合同管理部门的应当指定一个部门负责合同管理工作。合同管理部门的职责是: (一)宣传、贯彻执行国家有关合同及合同管理的法律、法规和集团公司相关规章制度; (二)制定、修改本公司合同管理实施细则,建立健全合同管理制度; (三)组织本公司签订合同的谈判、合同文本的拟定,办理本公司《专项授权委托证明》和《法人授权委托证明书》及其审核工作; (四)参与本公司重大合同的论证、谈判和签订工作; (五)对需报请公司或上级主管机关审批、见证、鉴证或证的合同,办理申报手续,提出初步意见。

公司授权管理办法

公司授权管理办法 (试行版) 为完善公司的治理结构,强化公司对各部门的统一管理,达到集中决策与适当分权的合理平衡,以提高公司管理效率及经营的需要,依据《中华人民共和国公司法》、公司章程及公司发展战略,制定本办法。 一、本办法所称的授权,是指由公司董事长向各组织机构授权,组织机构负责人代表其部门接受授权,各组织机构必须在公司授权范围内依法进行经营管理活动。 二、各部门行使授权权限时,必须接受公司的统一领导,遵守公司的各项规章办法。 三、授权的范围、类别和形式: 1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权,经基本授权产生被授权部门的基本权限。由公司董事长签发授权,被授权人为各部门负责人。基本授权的期限为任职聘期为限。 2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。由公司董事长签发授权,被授权人为各部门负责人。特别授权的期限在特别授权书中注明。 3、公司董事长可根据经营需要向各部门进行基本授权,除非对该部门的授权管理规定有特殊规定,接受公司基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。 四、基本授权的制订、管理和变更程序: (一)公司基本授权的范围包括:人事授权、财务授权和业务授权,分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。 1、人事授权的具体内容包括(即岗位职责):(1)、人事任免(推荐);(2)、人员考评、奖惩;(3)、组织架构及定岗定编;(4)、员工绩效奖励分配;(5)、支出费用审核。 2、财务授权的具体内容包括(即岗位职责):(1)、预算编制及调整;(2)、预算外支出的审批;(3)、投融资业务;(4)、合同付款计划的制订及审批;(5)、财务管理办法的制订。 3、业务授权的具体内容包括:(1)、主要经营业务相关经营决策的制订;(2)、对外合同的签订。 基本授权须经公司班子会议通过,公司对各部门的基本授权应与公司各部门的定岗定编相一致。 (二)当被授权部门发生下列情况时,公司可变更对该部门的基本授权: 1、部门与授权有关的工作岗位设置发生变更; 2、被授权人发生重大越权行为; 3、因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险; 4、其他需要变更的情况。 (三)基本授权的变更程序是: 由公司有关部门根据具体情况提出对授权的变更方案,重大变更方案经公司领导班子会议讨论,一般变更方案报公司董事长批准。变更方案批准后由公司综合部和根据此制作出通知书,经公司董事长签字后加盖公章,将授权变更通知书复印本下发被授权部门。原件作为原授权管理规定的附属文件,与原授权管理规定具有同等效力,随原授权管理规定的终止而终止。 六、特别授权的制订、管理和变更程序当公司出现以下情况时,公司执行董事可以向各部门签发特别授权:

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决(结)算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本,明确工程决算流程和运作时间,完善公司内正常的工程决算管理的制约机制,特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限: 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见,报集团财务管理部进行复审,由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见,由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算,集团督审委、财务管理部督查;投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围: (一)技术服务类:包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等; (二)施工类:包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等; (三)材料或设备的分包(采购)类:包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备(允许市场化的)、安保设备等业主指定的材料或设备(包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备); (四)允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时,由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料(只涉及材料设备的,则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料)。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告,报项目工程管理部,由项目工程部组织验收。竣工验收通过后,建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间(无合同约定的,应自正式竣工验收之日起15 天内)将完整的竣工决(结)算书、工料分析汇总单,竣工图和竣工资料,现场签证等,同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 (一)工程决算资料 (1)施工招投标工作的有关资料(涉及工程造价部分),工程施工总、分包合同,补充合同或协议书等; (2)工程竣工图纸(土建、安装工程或其他专业的全套图纸);(3)设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单; 4)经甲方确认的施工方案、施工组织设计; 5)隐蔽工程验收单(必须为现场签证,事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料)。

集团公司授权管理暂行规定

中国*保险股份有限公司 授权管理暂行规定 第一章总则 第一条为强化中国*保险股份有限公司(以下简称公司)的集中管理和内部控制,增强防范和控制风险的能力,促进公司持续健康发展,根据有关法律法规和公司章程,制定本规定。 第二条本规定所称授权,指为经营管理的需要,公司以法人身份委托其所属分支机构或相关人员在一定范围内进行经营管理、并以公司名义对外从事相关活动的行为。 “以公司名义”,指以“中国*保险股份有限公司”或者其分支机构的名义。 第三条公司授权,一般采取在公司制定的各项管理制度中规定分支机构或者相关人员的经营管理权限和就特别的经营管理事项向相关机构或者相关人员签发公司授权书两种形式实施。 第四条公司授权管理实行权责一致的原则,被授权人应当在授权范围内开展经营活动,并承担相应的责任。 被授权人为分支机构的,由被授权人的主要负责人负责组织实施授权经营事务并承担相应责任。 被授权人为个人的,由被授权人负责实施授权经营事务

并承担相应责任。 第五条授权根据对象和层次的不同,可分为直接授权和转授权。 直接授权,指公司以法人身份对相关被授权人进行的授权。 转授权,指在直接授权的范围内,被授权人对他人的再行授权。 第二章授权事项范围 第六条公司管理制度规定的各级分支机构的经营管理权限以及相关岗位的职责范围,为公司对分支机构及相关人员经营管理权限的直接授权。除法律、法规、公司管理制度另有规定或者相对人有特别要求外,公司各级分支机构及相关人员在其经营权限及职责范围内从事下列经营行为,可不再另行办理书面授权: (一)以公司名义对外进行各种项目谈判、招投标,并签订相关合同(包括但不限于保险中介、团体保险、业务外包、业务合作以及租赁、装修、采购等); (二)以公司名义对外进行人员招聘,并与相关人员或单位签订劳动合同、保险代理合同、辅助用工合同或其他用工合同; (三)其他属于本级机构或相关人员经营权限范围、

公司项目制管理办法

公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理,提高工作效率和降低成本,充分调动员工的工作积极性,确保公司完成各阶段的经营目标,公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理,特制定本管理办法(试行)。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机,以及稀土永磁柱式电机,通过对市场 的前期调查,再考虑到现代生产技术的局限性,我们得出初步结论,低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机,无论在生产成本,生产效率、产品性能和产品价格,都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场,我们必须针对性选择电机功率大的机械设备,和移动设备客户,市场需求的电机功率越大,我们的产品就越有优势,利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的,要他们接受我们的新产品不是件容易的事,我们每一款电机都是要为客户量身定做,使用高功率电机的客户更需要好的技术支持,包括电控器的搭配,外观的设计,安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组,作为该项目实施与咨询机构,负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选,重大项目的人选由公司总经理(或副总经理)协商决定。临时 项目小组设项目经理一人,其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人,原则上由项目承揽者担任,如属公司指定项目,则由公司总经理指定,副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单,优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务:

公司授权管理制度

XXXX有限公司 授权管理制度 第一章总则 第一条为完善数字优搜(网络)北京有限公司(以下简称优搜)法人治理结构,规范优搜的经营管理,健全内控和自我约束机制,增强防范和控制风险的能力,按照《中华人民共和国公司法》、《支付清算组织管理办法》的要求,根据有关法律法规的规定,制定本制度。 第二条董事会遵循“统一管理、区别授权、权责明确、严格监管”的原则,实行统一法人体制下的授权管理体制。 第三条本制度所称授权是指董事会在法定经营范围内,授予经营管理层进行经营管理活动的权限。 第四条本制度所称授权人,系指向经营管理层授予经营管理权限的机构;受权人系指接受经营管理权限的经营管理层。 第五条授权人负责人和受权人负责人作为签署授权书的直接责任人。作为法定代表人的董事长作为授权人之代表人,代表董事会签署授权书。CEO作为经营管理层的代表人接受授权,并代表经营管理层签署承诺书,保证严格忠于职守。 第六条董事会根据受权人的经营管理水平、资产负债规模与资产质量、主要人员素质和业绩、风险控制能力、投资环境等条件和变化,实施区别授权和动态管理。 第七条经营管理层应在授权权限范围内依法开展业务,并承担相应的责任,严禁越权或未经授权从事经营活动。 第二章授权的分类、范围和形式 第八条授权分为基本授权和特别授权两种。基本授权是指对法定经营范围内的常规性经营管理所授予的权限。特别授权是指对超过基本授权范围的某一特

定事项或特殊业务、创新业务等所授予的临时权限。 第九条授权范围 (一)基本授权包括: 1、日常业务管理权限; 2、资产控制和损失管理权限; 3、资金使用和借贷管理权限; 4、内部财务管理权限; 5、法律事务管理权限; 6、行内人事安排管理权限; 7、其他经营管理权限。 具体授权幅度参见《分权手册》 (二)特别授权包括: 1、超出基本授权范围外的某一特定的、非常规性事项; 2、创新业务和特殊业务; 3、诉讼、仲裁代理事项; 4、其他需进行特别授权的事项。 第十条基本授权原则上一年一办、期限为一年。特别授权为一事一办,期限应根据授权事项办理的时间确定,但最长不超过一年。 第十一条基本授权、特别授权分为直接授权、转授权和再转授权三个层次:直接授权,系指董事会对CEO的直接授权。 转授权,系指CEO根据董事会的授权并在授权范围内,对分管公司领导、辖属分支机构或职能部门的授权。 再转授权,系指辖区分支机构或职能部门在转授权范围内对所辖机构和岗位再转授予的权限。 未经上级授权机构(人)书面授权许可,任何机构和个人不得进行转授权、再转授权。

集团经营性建设项目管理实施办法

******经营性建设项目管理 实施办法(讨论稿) 第一章总则 第一条为适应******有限公司(以下简称集团公司)向现代企业管理转型需要,加强经营性建设项目监督管理,建立健全科学的投资决策运营机制,提高集团公司及各子公司投资效益,依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《¥¥¥政府投资建设项目管理实施办法》文件,结合本集团公司实际,特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司(具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法)通过自筹资金建设的经营性建设项目(以下简称项目)。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位,即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数,“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源(指非财政资金和政府债务(劵)资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金)、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目,均适应本办法,按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行,实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的,由集团公司财

务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目,是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程,是指建设工程,包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等;所称与工程建设有关的货物,是指构成工程不可分割的组成部分,且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等;所称与工程建设有关的服务,是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制,统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门,负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报,统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施,工程结算

集团与子公司的权限管理规定

关于集团与各子公司的运行机制和经营管理权 限的管理规定 第一章总则 第一条为规集团公司与各子公司的关系,明确双方的主要职权,通过合理的集权与分权,实现集团公司整体持续价值最大化,特制定本管理规定。 第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司(含绝对控股和相对控股)。 第三条本管理规定作为规集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件,视同集团公司管理体系运营和完善的基本法,其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现。 第四条集团公司设计合理的子公司责任制结构,以形成能够代表子公司履行相应决策和权限的态势。 第二章相互关系 第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面 (1)出资人与被投资企业之间的关系: 集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利,并依所持股份承担有限责任,其投资控股权利主要表现在:集团公司对子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和

转让其股权而取得的收益;集团公司对各子公司行使重大决策权,对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权;集团公司享有选择子公司经营管理者的权利;集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权;各子公司必须切实维护集团公司的权益,为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献。 (2)法律主体的平等关系:集团公司与子公司均是独立法人单位,双方均享有独立法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任。 2.1集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系,又是法律主体的平等关系。 2.2集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在:集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。 2.3各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制,自主经营、自负盈亏。 2.4原则上,集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视,集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力。 第三章权限 第六条集团公司的主要职权 (1)集团公司作为子公司的“决策中心、投资中心、财务中心和管理

公司项目负责制与项目管理办法

公司项目负责制与项目管理办法 1...... 目的 为推行项目法施工,规范项目管理活动,制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象,工程承包合同为依据,优质工程为目标,《项目经营责任书(或项目承包合同)》为纽带,经济效益为目的,实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则,每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核,确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利,将人、财、物等生产要素有机地组织起来,力求优质、高效,最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提: a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金,必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模,按照“精简适用、高效节约”的原则,合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室,即:经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室;工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定;核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部,由总承包部专项组建项目部;实行整体分包的项目部不设业务机构。 项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。 4.2人员组成

私募基金管理人公司授权管理制度

Xx投资管理有限公司授权管理制度 第一章总则 第一条为加强公司授权管理,根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、(其他适用法规)等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求,制定本制度。 第二条本制度适用于本公司资金募集、投资研宄、投资运作、运营保障和信息披露等涉及授权的环节。 第三条公司按照法人治理结构的要求,在公司范围内实行逐级授权管理制度。 第四条所有授权内容应当具体明确。 第五条公司实行集中领导,分级管理的经营体制,公司各部门必须在被授予的权限范围内行使权力和开展业务活动,严禁越权从事业务活动。 第六条公司授权按所授权限性质分为基本授权和特别授权两种。基本授权是指授权人对被授权人开展常规业务经营活动权限的规定。特别授权是基本授权之外的授权事项。 第七条公司对各部门授予各项业务经营管理权限采取如下原则: (一)在法定经营范围内,对公司各部门实行分级授权、权责一致的原则; (二)根据公司各部门的经营管理业绩、职责履行情况、风险状况、授权制度执行情况,及时调整授权。 第二章授权形式及内容 第八条基本授权可采取书面授权、邮件授权、电话录音授权形式,基本授权内容以公司的各项规章制度予以确定。 第九条特别授权应采用书面授权形式,授权内容以授权委托书予以确定,特别授权需经授权人盖章签字后方可生效,若被授权人对授权事宜或内容有异议的,可向授权人提出意见,由授权人做出决定。 第十条规章制度的范围包括各类会议纪要、管理制度、操作流程以及公司各部门依公司授权而制定的各种规定、规则等。 第十一条公司各部门在权限内行使职权时,须受公司规章制度的制约。

集团项目制管理办法

集团项目制管理办法 集团项目制管理办法(暂行) 第一章总则 第一条目的:为了规范管理集团总部的项目实施工作,充分调动各职能部 门人员组织、参与项目的积极性,通过科学合理的项目奖励机制,解决跨部门 协作难点,最大限度地激励集团全体员工不断集思创新,推动集团内部各项管 理措施不断改善创新、组织运行效率提升,特制定本管理办法。 第二条适用范围:本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通过,予 以立项的集团总部各项目。集团投资业务(即以集团作为直接投资主体,所进 行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所开展的相 关资产管理、集团及下属企业的资本运作业务)参照集团文[2012]004

号《投 资业务管理制度》,不纳入本项目制度范畴。 第二章项目定义与范畴 第三条项目定义 项目即在一定的时间和一定的预算内,通过完成一系列独特的、复杂的相 互关联的活动,实现明确的目标或达成特定的目的。 第四条本制度涵盖项目范畴 1、以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化,管 理工具与方法创新及各类技术手段应用; 2、以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享,重大活动组织与实 施,团队建设与管理的成功实践; 3、以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破,工艺革新与改良等 多方面技术类项目。

(一)各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内; (二)全新开展的工作,集团内目前没有实施过,无先例的创新性工作属 于本管理办法所定义项目; (三)项目实施必须带来明确的财务收益,或者围绕集团核心战略对于集

团总部及各单位管理工作有明确改善; (四)项目要求符合SMART原则; 第三章项目组织结构及职责权限 第五条项目组织结构 单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共同组 织实施。 第六条项目管理委员会 项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。 项目管理委员会主任由集团总裁担任;项目管理委员会副主任由总裁助理 担任;秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。项目管理委员会下设秘书 处负责项目的日常管理工作,秘书长负责定期向项目管理委员会汇报集团内各 个项目整体运作情况。 第七条项目管理委员会职责:

xx公司(集团)商标使用管理办法

商标使用管理办法为了范公司商标管理,树立和维护企业信誉,保证商品质量,保护商标的专用权,使公司商标的无形资产不断保值、增值,特依据《中华人民共和国商标法》、《商标法实施条例》制订本管理办法。本办法适用于xx企业x产品、x 产品企业商标的授权使用、印刷、价值评估和保护等方面管理。一、职责划分xx 企业x有限公司(以下简称x公司)x产品x产品营销部是商标管理的主管部门,其职责是:(一)负责建立健全公司商标管理的规章制度;(二)负责公司商标的申请许可使用;(三)参与商标侵权(被侵权)及商标纠纷案的解决;(四)负责监管、督查被许可使用商标公司的合同履行情况;(五)负责有关商标的其他事项。二、商标使用条件(一)xx企业x产品企业现拥有“xx”、“xx”两个中国驰名商标,“xx”、“xx”等个省级著名商标。其中,xx公司为“xx”牌商标的实际持有人、xx公司为“xx”牌商标的实际持有人、xx 公司为“xx”牌商标的实际持有人、xx公司为“xx”牌商标的实际持有人。(二)目前,被授权使用“xx”牌商标的企业有:xx产品有限公司(含xx分公司)、xx产品有限公司、xx产品股份有限公司、xx产品有限公司、xxx产品有限公司xx分公司;被授权使用

“xx”牌商标的企业有:xx产品有限公司、xx产品有限公司xx分公司;被授权使用“xx”牌商标的企业有:xx产品有限公司、xx产品有限公司(含xx分公司);被授权使用“xx”牌商标的企业有:xx产品有限公司。(三)集团内部企业需要使用公司注册商标,由总经理提出书面申请进入OA审批流程,由商标持有公司总经理进行审批授权,并报x公司备案。(四)其他企业(如股权合作企业、战略合作企业等)需要使用公司注册商标,必须经销售公司对该企业的注册情况、资金情况、资信情况、生产和质量保证能力、近一年的x产品产品质量数据进行审核,并形成申请材料上报x公司。在达到公司要求并经各级领导完成审批后,与商标持有公司签定商标许可使用合同。三、商标使用许可程序对拟使用相关企业注册商标的公司,必须办理商标许可使用合同,办理程序如下:(一)由商标持有公司(或销售公司)向x公司提出书面报告并填写申请表格进入OA流转;(二)x公司x产品x产品营销部对被许可使用公司进行资格审核;(三)由商标持有公司(或销售公司)草拟商标许可合同(合同应采用商标局规定的范本,其主要内容有:双方当事人的名称、地址、许可使用的商标名称、注册证号;许可使用商标的

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