培训方案设计

宜家家居公司中层管理者

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第一章培训需求分析

一、宜家家居公司简介

宜家（IKEA）家具有限公司（以下简称为“宜家”）是瑞典家具卖场。迄今为止，宜家已在全球38个国家拥有315个商场（其中258家为宜家集团独自拥有），大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。雇佣员工127800名，年销售额212欧元，2008年共有五一六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。

“宜家”引用了成语中“宜室宜家”的典故，来表示带给家庭和谐美满的生活。宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司宗旨。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

二、战略层面的需求分析：

1、生命周期：

创业期成长期成熟期组织年龄

创业期这一时期宜家集团集中采用探索型经营战略—集中化竞争战略—发展式企业文化战略。

在50 年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。其中家具展销厅的开

放是宜家概念形成过程中的重要时刻。并且自己设计家具将问题转化为机遇平板包装。从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。在文化的发展上要求发展，创新及灵活。依靠齐心协力的热情。

成长期这一时期宜家集团主要采用维持型经营战略—差异化竞争战略—市场化企业文化战略。

在50 和60 年代与波兰供应商建立起了良好的关系。1964 年奥格拉对椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合，60年代刨花板出现。1980年KLIPPAN 克利帕沙发诞生。联合国将1980 年定名为“儿童年” ，宜家也将该年定名为“儿童起居室年。”宜家的克利帕沙发很结实、耐脏，适合有孩子的家庭使用，而且又很柔软，坐卧其中都很舒适。1982年LACK拉克搁板诞生。在竞争战略之上追求差异，形成宜家的风格。对于市场

企业文化战略，目标异向，追求效率和利润，靠领导的艺术。

成熟期这一时期宜家集团以反映型经营战略—成本领先型竞争战略—市场化企业文化战略为主。

1983 年第六千位雇员加入宜家，1998 年在中国开办第一家宜家商场，目前宜家家居有8 家商场在中国大陆，分别在北京、上海、广州、程度、深圳、

南京、大连和沈阳。2001 年宜家成立自己的铁路公司，宜家铁路( IKEA

Rail )开始运营。2003年财年度宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11 亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。2005年500强排名世界

第42位。目前，中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之

一，在宜家的全球战略中具有具足轻重的地位。

2、发展历程:

3、组织战略分析：

“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它

在为你搭起一个梦想。”就像英国一家媒体对宜家的评语一样，随

着社会经济高速发展以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者、种类繁多、美观实用、老百姓买得起的产品与服务。

（1）进行SWO分析：

优势经营的方面：采购产品的标准化程度高，可以批量购买，产品价格比较低，站在消费的角度考虑，因而消费者能够得到物有所值，实惠经济的产品。宜家没有采用传统的“前店后厂"经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的节，同时将服务已经融入到销

售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。在经营店面方面，弓I 进地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，还提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。

产品的研究开发：方面讲求独特的品质保证、价格保证缝制服务、设计独特、实用性高等赢得了相当好的口碑。

劣势经营方面：原材料供应商也较为分散，市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。

产品方面：跟紧时代的步伐，保证研发的开支，新步入市场的产品的跟踪销售及消费者的喜爱状况，如果没有进行新产品的调研，就会发生新产品进入市场被排挤，导致最后的得不尝实。既浪费了经费与人力，又收不回报酬。

机会目前的社会状况：年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。

新技术和新产品：科学技术的进步，要求产品的更新换代的时间缩短，企业必须紧跟时代的步伐，掌握新的技术，保证与时俱进。

国家政策的支持：各国的进口关税及各国的国家政策进行支持。

威胁竞争激烈：瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能。替代品的威胁，及潜在加入者的威胁。

国家政策：各国为保护本国的产业发展，反倾销法及关税的壁垒。

根据以上的SWO分析，得出如下策略:

（2）战略与规划层面分析:战略方面一逆向战略定位：宜家家居逆向战略定位的核心是“低价”和“有限服务”。宜家的

目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。宜家

设计自己的家具，推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。宜家进军海外市场，自选概念诞生。

根据公司整体的战略，并且如今处于成熟期的发展阶段，是生命周期中最为辉煌，规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力等进入到了最佳的状态，但这样的企业也容易出现“大企业病”，骄傲自满。所以，人力资源的方面，应当“高位人才，高位使用”，其核心是激励企业的灵活性，建立“学习型组织”，提供企业发展愿景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

建立雇主品牌，汇聚人才，提高企业的核心竞争力。

规划方面:

1、岗位说明书：

采用问卷调查及访谈的方法，进行工作分析，撰写岗位说明书

附件：1）岗位调查问卷

2 ）岗位说明书

2、组织的结构图：

四、人员层面的需求分析：

1、知识储备：

专业知识：组织员工所具备的最基本的条件，专业知识不合格，无法进行个人绩效的完成，随着社会发展，知识技术更新不断加快，为实现组织的目标，中层管理人员应更加重视知识的储备，不断学习，加强管理，掌握最新的知识技能。理解现代人们的生活理念，从而创造出让人满意的家居物品。更好的实现个人绩效，在组织中的到更好的发展。

2、技能:

专业的管理技能：对于中层管理者来说，技能直接决定着员工绩效的好坏。例如，销售主管要具备专业的销售技能，生产主管要具备专业的生产技能，组织的目标是提供种类繁多价格实惠的家居用品，这就要求采购人员的砍价技巧，和沟通技能，使成本降到最低等等。这些都将决定着组织的目标的实现。所以，员工的技能培训是必要的，通过培训提高员工的个人绩效，也将促进组织的发展。

沟通技能：中层的管理者在的是上传下达的中间位置，因而良好的沟通技能能帮助中层管理者顺利的进行工作。

3、态度：

工作态度：当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，主管的培训是最好的方法。培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员

工的工作态度和观念。

时间管理：要求中层的管理者进行时间的管理，会处理紧急和不紧急、 重要和不重要的事物，注重单位时间的价值而非单位的效率，集中精 力解决少数重要问题，在每天饲喂最活跃的时间内做最有挑战和创意 的工作。

压力管理：培养管理者的处理压力的能力。

五、胜任力模型及考核指标：

1、胜任力模型：

2、考核指标：

根据德菲法确定指标权重：德尔菲法，是采用背对背的通信方式征 询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋 于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。

成立专家小组（6个人），采用匿名发表意见的方式（即团队成员 之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系）以反 复地填写问卷，通过三轮的填写问卷，产生三轮的结果，其中有协调者 进行对意见的协调，再集结问卷填写人的共识及搜集各方意见， 最后得 出结论，确定指标的权重。 以下为专家小组得出的考核指标：

组织结构

能力 评价标准 权重

技能 （%

?

计划能力 ?组织协调

能力 ?

分析能力

?

应变能力 ?

观察能力 ?

预测能力 ?

逻辑能力 ?工作的条 理性能力

管理能力 统筹能力 服务协调能 } 认知能力

?沟通合作 能力 ?监督控制能 力 I ?专业能力