(创业指南)一位营销老总创业失败的故事

（创业指南）一位营销老总创业失败的故事

壹位营销老总创业失败的故事

开篇导语：当林峰又重新坐回壹家颇具规模的机械产品公司任销售总监时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若壹夜，又恍如隔世。林峰盘点自己的此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上均用尽了，从经济上来说他是毕业近20年轮回了壹次，又从零开始继续执业赚钱，养家糊口。

1967年出生的林峰大本毕业后进入国家机关工作，四年后，随着小平南巡讲话精神的春风吹拂，1994年初，他辞职下海开始了他的第二份职业，进入X食品机械公司做销售代表，凭借着自己的勤奋和努力，取得的卓有成效的业绩，俩年不到的时间便被公司提升为销售主管。于三年多的销售主管工作中，他进壹步加深了对食品机械行业的认识，对国内和国际行业均有所了解，而且管理能力也日渐提升，他所带领的团队的业绩也壹直于公司中保持领先地位。于是，又被公司提升到销售部经理的位置，销售部于他的带领下，销售业绩持续攀升，随着公司业绩的增长，公司的规模和知名度日渐提升，而且于行业内逐渐有影响力，林峰本人也于业内渐渐有了名气。

职业生涯顺风顺水，稳居高层

做了俩年多的销售经理后，被业内的壹家排名稍微靠后Y食品机械公司挖走，除薪水张了百分之五十以外，头衔也变成了销售总监，其实工作是壹样的，均是销售工作的负责人。

Y食品机械公司是壹家国有企业转制购且而来的公司，基础工作不错，无论是资产规模、人员素质、工艺质量生产质量均不错，只不过于过去的体制下人员的积极性没有发挥出来，市场化程度比较低，尤其销售能力差，被民营企业老板购且后，急于打开市场销售的李老板经朋友介绍请来了林峰。林峰于2000年初上任销售总监后工作，于老板的支持下，凭借自己多年的销售管理经验及对市场的洞悉了解和自己勤奋努力，当年便打开了局面，销售同比增长1倍之上，第二年业绩继续高速增长，Y食品机械公司不仅超越了X公司，而且余跃居行业前三名的位置。林峰以业绩赢得了权威，于2001年年底的时候晋升为公司的副总经理，主管公司的产品研发、市场和销售，且提出了走出国门的构想，于他的努力下，昼夜奋战，终于于2002年年底产品实现了出口日本和南亚等，国内产品也呈现系列化，品牌化，出现了旺销局面，2003年初，Y公司已比2000年林峰初来时发展壮大了许多，资产规模增加了5倍之上，销售规模也增加了20倍之上。公司也发展为集团性公司，林峰成为该公司的副总裁，于行业内的声誉远远超过了老板李先生，行业内和企业内的人常说，没有林总，就没有Y公司的今天。

Y公司经过3年的高速扩展和发展后，进入2003年度后，市场环境发生了变化，Y公司产品转型有些滞后，加上企业的快速的扩张导致内部的管理滞后，企业增长的速度放缓了，2003年上半年，销售同比增长只有十多个百分点，而增幅大幅度回落，老板李先生非常着急，有时急不择言，未免伤了其他人，包括大功臣林峰于内。

盘点职业生涯，欲作老板，开创大业

林峰受此待遇，气不过。于是，开始了盘点自己和企业以及李老板，壹个月的盘点下来不要紧，竟总结了李老板的八大“罪状”和自己受的八大委屈，首先是李老板太抠唆，企业销售额三年多来增长了快20倍，自己的收入才增长了俩倍多，年薪才区区的三四十万元，比起企业每年近亿元的利润，感觉自己所得实于是太少了；其次是李老板承诺不兑现，2001年就说过考虑经理人持股问题，到公司发展起来了，仍没有见到踪影；第三，老板贪心太大，企业发展到今天已经相当不错了，仍嫌发展速度慢；第四，老板犹豫不决，不能成大事，再继续做下去，企业没有发展前景，目前的企业业绩增展放缓主要是老板犹豫不决造成的。当然仍有更多的老板不是，想到此，林峰先生萌生退意，于是于朋友圈中壹经传开，很快，便有志同道合共举大事者。当然，林峰先生也考虑继续到其他公司执业，可是几个朋友壹撺掇，也就决定再也不给别人打工了，仍是自己投资当老板。

做何大事？几位愿做事情的朋友经过几轮磋商，决定做烤肉机。为什么会做出这样的决定呢？首先是资金总量问题，几个朋友把所有能够投入的资金加起来也就300万元左右，若做Y公司同样的食品机械产品，虽然是最熟悉的行业，但没有三五千万的资金，根本摊子就铺不起，当然也考虑到敬业禁止；第二，随着人们生活的提高和中韩经贸往来的增加，烧烤店的烧烤生意仍是比较红火的，于是烧烤机的需求量也是比较大，当然，这和参和投资者中有壹位是对饭店餐饮生意比

较熟悉有关；第三，经过精细测算，投资生产烧烤机300万元是能够赚动的；第四，生产烧烤机随和Y公司生产的食品机械产品不相同，但整个工艺流程基本大同小异，也是需要研发，设计生产，市场推广，销售，售后服务等环节流程，所不同的只是客户群体不壹样，Y公司的食品机械是食品加工生产企业，而烧烤机是餐饮烧烤店和部分其他客户。即使客户渠道不同，但均是BtoB的销售模式。壹切均策划设计好后，林峰先生便于2003年9月份辞职走人，尽管李老板壹再挽留，但均无济于事，林峰去意已决。当然，辞职的理由是冠冕堂皇的，说是多年来的征战太累了，需要休息壹下。

业初期，雄心勃勃，按部就班

辞职后的林峰便马不停蹄的筹备烧烤机的生产，租赁了厂房，成立了公司，把资金也基本募集到位，按原计划希望赶到元旦前产品上市。于是招兵买马，壹切按原计划向前推进，林峰由于出资额较多，而且是全职投入企业，自然出任法人代表。林峰成了真正的大老板，准备雄心勃勃的大干壹场。

事前大家开了无数的诸葛亮会，商业计划书写得非常详尽和周密，几乎所有的壹切主客观要素均考虑了进去，但等按计划推进就是了，原计划四个月回笼资金，逐步加大资金回流，等到2004年的九月份便可实现收入大于支出，2004年年底便可把投资收回，开始实现净赢利。然而，事情且不像林峰想象的那么简单，于后来的产品设计生产过程中遇到了诸多难题，如由于对餐饮行业机械的不了解，许

多餐饮机械行业的产品管理规则不太熟悉，走了许多弯路，耽误了许多时间，仅原计划申请环保专利产品，但专利的申报工作就非常麻烦，迟迟批不下来，虽然到春节前把样机生产出来了，但环保专利、产品批号等等均批不下来，原计划年底回笼资金的愿望成了泡影。

事情如麻，隔行如隔山，问题如搬山难，创业受阻

林峰从来没有创过业，虽然此前对创业有心理准备，但壹到真正的创业才体会到创业的艰难。没有想到如此多的麻烦和大小琐事等着自己亲自处理，里里外外全均自己得跑，尽管也招聘了不少人，包括过去自己的壹切旧部，可是事情太多了，太杂了，工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等等壹切衙门口均得应付，企业内部更是乱如麻，研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员的培训、厂房的改建，仓库的管理、行政事务、工资管理、员工之间的矛盾等等，各种矛盾交织于壹起，错综复杂，自诩为管理很有章法的林峰遇到了创业期的公司也是焦头烂额。纵有三头六臂也难以应付，教课书上的那壹套不管用，就连按原来于Y公司那壹套行事作风也根本行不通。

春节过后等到员工基本到位，大家开始投入工作时，已经是2月底3月初了，林峰等人加紧公关措施，跑产品专利、申请产品批号，等到这些批下来具备合格的生产手续已经是2004年7月份了。期间新招来的部分员工，陆续离开了公司，自认为能够亲情管理、人本管理的林峰面临着许多员工的辞职甚至是不辞而别深感伤心，就连过去自己

的旧部也有的萌生去意，令林峰伤透了心，好于那些投资的股东没有什么大的意见，因为他们均不参和企业的运营管理，所以多是鼓励支持的话。

新产品推出，新问题接踵而至

等到第壹批产品300台，生产出来已经是2004年九月份，林峰召开了隆重的新产品发布会，希望对内鼓舞士气，对外制造声势，利于市场推广，然而，效果非常有限，几乎没有媒体跟踪支持，许多朋友和媒体当天只是来捧了个人场。接下来的市场销售更是不顺畅，由于是新产品，许多客户根本不认。原来对餐饮熟悉的那位朋友投资人从外围尽管很卖力地给予推荐，但许多他的朋友也均恨委婉的给予拒绝，最多只是说答应能够留下来免费试用。由于销售不畅，销售人员情绪低落，队伍很不稳定，于是加大了第壹批产品的提成力度，连续俩三次的提高产品的销售提成，公司留下的收入仍不够产品的制造成本，整个是赔本赚吆喝，但为了打开市场，只能是先赔本卖了，产品终于于10月下旬卖出去了壹批，共12台，这是销售经理发现的客户，林峰亲自出面谈下来，是壹家新投资创业的烧烤店，由于价格便宜所以对方接受了，但对方由于新创业，资金紧张，先支付了60%的款项，余下的开张后支付。

11月8号这家烧烤店开业当天，仍请了销售部经理和林峰总经理去捧场品尝，然而第二天销售部经理就接到烧烤店老板的投诉，列举了烧烤机的四大问题，食客投诉比较多，影响了他们的生意，林峰赶紧

派人去现场察见，有些机械故障能够维修，但有些根本是设计的问题，无法维修，确实不方便食客就餐使用，甚至影响到客人的安全等。虽然几经协调道歉，对方烧烤店仍不依不饶，最终是余款不要了事。这家烧烤店的事情是平息了，可库房里的那200多台是继续销仍是不销，林峰犹豫不定，当然新产品的设计改进继续于进行。

首次遭遇现金流紧张，阻碍企业正常生产

新的产品设计很快出来了，样机也打出来了，然而新的问题却出现了。遇到了资金问题，原来筹集的300万元，此时基本用尽，预留的30万元的预备金也均用完了，第壹批赊欠的原材料钢板的钱仍没有仍，钢材经销公司的销售老总是林峰的壹个朋友，林峰本想向他求救能否再赊欠壹批，但面临年底，公司加大了追款力度，这位钢材公司的销售老总却找上门来要款了，林峰说了目前的处境，朋友说“你可要尽快仍款，不然我的饭碗就不保了。”林峰本想开口要也不好意思了，即使开口要也不可能再赊欠给他了，因为第壹批早已过了最初的仍款期，失信于朋友了。对于失信于朋友这件事情，林峰很难过，因为他最瞧不上说话不算话的人，过去尤其瞧不上说承诺不兑现的老板。

现金流紧张，引发壹系列内外问题

资金紧张的问题接二连三的引发了壹系列问题，首先是员工的工资发不出来了，林峰开始拖欠员工工资，不仅如此，原来答应的销售人员的跑外的通讯补助，交通补助也均不能兑现了，销售代表不仅领不到

工资，自己仍得贴交通费和通讯费用，甚至包括请客户吃饭的费用。有些机灵的销售人员开始请假不来上班了，销售经理做了不少工作也无济于事，然而销售经理也同样面临着领不到工资，报不了费用的局面。其他各岗工作人员也面临着领不到工资的问题。

问题仍远不只这些，按照协议，2005年上半年的房租需要支付了，这是壹笔不小的数目，大概得16万左右，仍有水电费等，仍有必须交付的各行管部门的费用。临近年底，各行管管部门有些关系需要打点，也需要费用。越是这时，企业内部的管理问题越多，几乎所有的规章制度几乎均失效了，林峰如热锅上的蚂蚁，失眠是常事。

股东大会，继续投资，度过年关再说

于是，林峰把其他三个股东叫到壹块开会商量对策，最后决定按比例再投入壹笔资金，共计50万元，这次林峰几乎把家底子全给掏出来，当然前提是征得了家人的同意。50万元真是杯水车薪，除了必须交的房租，日常水电及其他办公开支外，也就剩下30来万元，临近春节年关，林峰把拖欠员工的工资发了发了60%，打发员工过春节。三下五除二的余下也就十五六万元。那位钢材公司的老总朋友听说林峰有了钱，立即上门来要账，那位朋友软磨硬泡就是不走，最后林峰实于是没办法，给他开了壹张俩万多元的支票，其实这只是欠款20多万元的零头。林峰第壹次尝到了被追账的滋味。自己也知道他的这位朋友要不到钱肯定回去挨批。

林峰非常清楚，剩下的10多万元过春节后不要说开展生产，就连维持日常的公司运营均支持不了壹个多月，所以春节期间又召集几位股东商量对策，其中有俩位股东明确表示不能再继续投资了，也投不起了，林峰清楚自己也投不起了，只有融资这条路了。于是大家商量了壹个大致的融资办法，分头找融资商。

林峰过了壹个有生以来非常郁闷的春节，也是最穷酸的壹个春节，也受了不少家人挤兑。

千方百计融资失败，压缩开支，苦苦支撑

春节过后，正常报到上班的员工不到壹半，林峰也想动员员工，出点资金，算股份也行，算借债仍息也行，私下和几位核心骨干沟通，明确表示不行的就有好几位，说考虑考虑或回家商量商量的也有几位。其实，林峰清楚这条道行不通了。过了俩个礼拜后员工陆续不来的有好几位，销售人员尽管仍好几位，但根本不卖产品，就是随便打打电话而已。等到三月初，员工陆续均到新的单位就职去了，只有财务俩位人员，办公室的壹位和俩位见门的库管员，其他俩三位核心人员也均是三天打鱼俩天晒网，有时干脆打电话说，这俩天家里有点事情，有事打我手机。

林峰尽量压缩开支，余下的见摊的人也均先发壹个基本生活面费。整天四处跑着或打电话融资，另外的三个股东，其中有俩个接接电话外，基本也不到公司来见了。另外壹名股东仍张罗着介绍朋友融资，但谈

了很多，除了吃饭花了不少钱外，几乎没有任何成效，眼见着手中的现金壹天天于减少，干着急没有任何办法。期间林总也尝试着能否代销点自己熟悉的产品，度度难关，但余下的现金不足以支撑他做经销代理。他也曾想试着做壹销售代表卖些产品，多年的老总经历，真到卖具体的产品又担心拉不开脸来，再壹想自己做销售代表争得提成根本支撑不了公司的日常开支。

变卖公司失败，公司只得破产

于融资没什么希望的情况下，他和几位股东通了电话，商量壹下干脆把公司卖掉算了，但于价钱问题上持不同意见，有的表示至少得卖500万，有的希望把投进去的钱收回就行，也有的主张收回壹部份即可，林峰的意见是收回壹部分，比如200万元，好做点其他，比如做壹名产品经销代理等。然而，等到真卖的时候就不那么容易了。

最初有人有意向150万全盘接收，不负担债务，但几位股东商量几个来回没有取得壹致意见，等过壹星期，买主不干了。过了俩个星期，几位股东均知道不是那么好卖的，而且面临着新的债务的不断的生成，干脆最后委托给林峰全权处理，卖多少均行。然而真正下决心处理的时候反而遇到了问题找不到买家了。于朋友圈中卖，于网上卖，也有人打听的，但价码非常低，比如出20万，出10万的，真正壹谈，又均变卦了，最后林峰给几位股东通了电话，开了壹个散伙会。大家决定把公司破产了，不再参加年检了，让林峰随便处理，大家也不分钱了，处理多少是多少吧。

最后林峰把财务人员办公室人员和俩个库管人员召集于壹起壹开会，决定解散公司，让财务处理账务，让其他人联系收破烂的处理办公用品和库房里的200多烧烤机等，最后处理下来大概处理了近俩万来元钱，清理完水电费和日常的办公事务费用，给最后几位员工发了点工钱，大家吃了顿散伙饭，开始回家过2005年度的五壹劳动节了。

重新执业销售总监

五壹节过后，林峰又到壹家公司继续做他的销售总监去了，年薪30万，月基本薪金15000元。当他又重新坐回壹家颇具规模的机械产品公司销售总监办公室的老板椅子上时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若壹夜，又恍如隔世。

林峰又壹次盘点自己的职业生涯，此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上均用尽了，从经济上来说他是毕业近20年轮回了壹次，从零开始继续执业赚钱，养家户口。林峰壹致庆幸的是爱人不太计较，所以，家庭仍没有什么大的风波。

景素奇点评

职业经理人后发创业不容易成功的主要原因有以下12个方面

价值取向固化，改变很困难，职业经理人于长期的执业过程中价值取向已固化，而这个固化的价值取向是有利于职业化的，但对创业是极大的障碍，很难打碎重塑价值取向；2）源动力不同：职业经理人创

业的源动力多数为事业而非为生存，生存会破釜沉舟，为事业发展动力将大打折扣。3）退路太多：创业过程中困难重重，作为职业经理人又有许多退路，心理上暗示自己时刻想溜；4）机会太多，面临诱惑太多，由于职业经理人有广泛的社会资源关系，因此，会有很多机会诱惑，于是往往心猿意马，朝三暮四；5）时间分散、精力不集中，人的时间和精力均是有限的，分散了平均用力，往往什么事情均干不成；6）管理能力强、运营能力弱；7）社会约束太多，干事情缩手缩脚；8）见多识广，找不到切入点，见到西瓜没工具切开，不想弯腰捡芝麻；9）抗风险的能力低，赢得起，输不起，而创业不成功关键于资金链上，职业经理人的资源主要是建立于企业平台上的人脉社会关系上，不是于资金链上；10）试错的成本高，主要是年龄不允许，信心不足，创业失败，不仅名誉受损，而且影响面广；11）角色定位导致组织利益失衡。长期职业经理人的经历使其长期决策处于老板和员工的平衡点上，和老板决策利益点不同，因此沿袭职业习惯，导致投资人的利益受损，组织利益失衡，最终导致企业失败；12）由于我国市场化程度仍较低，创业教育几乎是空白，职业经理人创业时缺乏创业的知识和技能，从而导致创业失败。

创业资料统计：

发达国家创业数据统计：发达国家每年均有上百万家新企业诞生，35%的新企业于当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的

仅为10%。导致创业失败的原因前三位分别是市场（27%）、管理（24%）和技术（12%）。

中国创业数据统计：中国创业企业的失败率高达70%之上，而大学生创业成功率只有2%-3%。70%的企业活不过壹年，平均企业寿命不足三年。

职业经理人创业情况：

职业经理人创业壹直是人们关注的话题之壹，而且于媒体的推波助澜下日渐升温，可现实是职业经理人创业大多是铩羽而归，折戟沉沙，丢了夫人又折兵，最后不得不去又去职业下去。据调查我国企业创业取得比较大的成功者大致有三类人，壹是初中均没有毕业的打工均没有人要的人；二是走出大学校门不久就开始投身创业的，三是于执业过程中陡然发生了意外变故，失去了生存资源者。