人力资源经理岗位胜任力

学习使人进步

人力资源经理岗位胜任力

摘要：随着经济全球化的发展，人力资源管理的应用愈加普及化和科学化。在竞争如此激烈的情况下，各行业都存在相当大的人力资源缺口。基于岗位胜任力的人事测评，能为企业物色到优秀的人才，更客观、准确地选拔和培养高端的人力资源管理从业者，为企业建立起科学合理的人才使用机制。

关键词：人力资源胜任力

一、胜任力

美国心理学家戴维·麦克莱伦首先提出了胜任力概念，他把胜任力称作是把优秀者和一般者区分开的特性，包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。胜任力的核心是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。在人力资源管理范畴内，胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。

与传统的人事测评相比,基于人才胜任力的人事测评,具有更强的工作绩效预测性,可以更为科学、客观地测评人的素质，更有效地为人才选拔、培训、考核、职位调整,以及职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考依据。国内外研究实践表明,胜任力模型在人力资源管理中，尤其是后备干部管理中起着基础性、决定性作用,是建立科学的人才评价与使用机制的根本前提。

二、人力资源经理

人力资源经理的工作性质比较独特，这个岗位与企业其他部门的工作对象不同，HR经理的工作对象是人才，他承担着招聘录用、培训和开发、绩效考核、薪酬管理等一系列与人才相关的事宜。而当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：

1、人事管理型：此类型的HR经理一般从事人事管理多年，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作，但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力。

人力资源经理的胜任力模型研究

?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\ ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\

人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

胜任力模型及标准

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。引言探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。二、基于岗位的胜任力模型建模步骤胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。第一步：成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。第二步：岗位分类划分。如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。第三步：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

齐全各岗位胜任力模型评估手册

齐全各岗位胜任力模型评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)

4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)

2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)

17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理的胜任力模型 “胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： (3)岗位具体要求。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源素质测评的主要方法 (一)标准化的纸笔测验 B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 (二)基于情景的测量 E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的

领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 (三)其他测评技术 H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理胜任力的测评应用 (一)基本流程至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 (二)应用示例首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

员工胜任力模型及标准..(修订版)

员工胜任力模型及标准

目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

企业人力资源经理核心胜任力分析

企业人力资源经理核心胜任力分析提要本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素，衡量标准和方法，从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度，分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力，以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。关键词：人力资源；核心胜任力人力资源是企业第一资源。现代社会中企业竞争的关键是人才的竞争，作为企业人力资源管理的领导者的人力资源经理已经逐步从职业经理人的兼职工作中独立出来，形成专业的人力资源经理岗位，具备什么能力的人才能胜任人力资源经理这一职位？采用什么标准来选拔、培养、评价人力资源经理？核心胜任力的分析不仅有利于提高企业人力资源经理绩效水平，而且也是提高人力资源和组织管理协同工作效率和效果的开端。一、核心胜任力定义及影响因素 “胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章（Testing for Competency RatherThan Intelligence）中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。（一）组织战略。核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。（二）组织环境。不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。关键词：人力资源管理；胜任力；招聘基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2] 胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素：要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧, 还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能活晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。 2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。 3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理届于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1] 4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很重要的，它能

员工胜任力模型及标准

目录: 一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同＜员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头；

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目

部分岗位胜任力测评地题目

1、参加在野外的郊游活动，突然开始下雨，大家手头都没雨伞，你会： ?想办法到附近可能有躲雨的地方躲起来 ?找手头能挡雨的东西先抵挡一阵 ?野外也没地方避雨，淋着吧，谁叫自己没有带伞 ?淋雨也是难得的经历，体验一下也好 ?立刻把包里的东西翻一下，看看有没有东西能派上用场 2、约定的事情时间地点发生变化，你在通知当事人的时候对方恰巧不在，接电话的人要你留话由他来转告，你会： ?请接电话的人在当事人回来的时候回电给你 ?将此事告诉给接电话的人请他转告，并留下此人的姓名 ?再通过其他方式务必亲自找到当事人 ?问接电话的人如何能直接联络到当事人 ?将此事告诉给接电话的人，请他转告对方 3、在面对两难选择的问题的时候，你会： ?看看现有资源可以做什么，来决定如何选择 ?顺其自然，由自然法则来决定（扔硬币或抓阄） ?分析不同选择各自的利弊来决定 ?根据自己内心指引的是非取舍来决定选择 ?等一阵子，问题可能在一定程度上会自行消失 4、当你发现对方稍稍曲解你的意思，并还在滔滔不绝讲述时，你会： ?不打断对方，每个人的理解程度不同，让他说去

?不打断对方，因为对方只是稍稍曲解，不会影响太大 ?及时打断对方，指出对方曲解的地方并进一步解释 ?及时打断对方，重述自己刚才的意思或进一步解释 ?暂不打断对方，密切注意后续讲述是否引起更多歧异再说 5、新到任一个受到重大打击后一直一蹶不振的新团队，你会： ?和几个关键部门的负责人个别沟通交流，了解他们的真实想法 ?主抓业绩，从实施新计划开始，让优秀的人带队，重新振作 ?找出阻碍团队振兴的关键性条件，设法获取这部分条件 ?通过会议告知大家自己的想法和实施计划，希望大家支持 ?先听取团队成员们的意见，询问他们觉得应该怎么做 6、有人对你说话的态度不好时，你会： ?受到对方的影响，态度也会变差 ?不卑不亢，委婉回应 ?避免尴尬，尽快结束谈话 ?保持沉默，不予理睬 ?告知对方自己的感受，请予以尊重 7、对一个确实有才但又自负的部属想要向你争取一个空缺的晋升职位，你会： ?在确认其确实有才的基础上，给予他这个发展机会 ?给其一项针对性任务或项目，看其是否自己能悟通后，再做决定?告诉他要胜任这个职位，他个人还需要做哪些努力之后，再做决定?先告诉他自己对他的优缺点看法和依据，暂缓批准他的晋升要求

人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

公司岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思维能力、执行力持续发展：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1）专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。 3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。（2）情绪管理定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。主题与元素：积极心态、自我调节行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。（3）自我管理定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。二、关系协调（1）沟通能力

基于胜任力模型的人力资源管理

基于胜任力模型的人力资源管理中的应用上主要几个方面：胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来四是可能用咋绩效管理上，运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。二十一世纪什么最贵？人才！葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等人才贱价论的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双水晶鞋都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业最爱的人呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。．胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入冷宫。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。．举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店的清洁工并

建立胜任力模型包括以下七个步骤

建立胜任力模型包括以下七个步骤： 1、BEI （1）设定绩优标准，选定访谈对象；（2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断；（4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架（1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系；（2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）；（3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计（1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力；（3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而完成建模。

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。学历级别定义：专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。工作年限级别定义：工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用）工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：

附录2 岗位胜任力模型要素库一、专业知识库包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。

包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。