泰勒的科学管理理论

泰勒的科学管理理论
泰勒的科学管理理论

泰勒的科学管理理论

物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们既看不到,又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。

费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor, 1856~1915)是美国古典管理学家,科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,维修工长,设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。在两部书中所阐述的科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此,泰勒提出了一些基本的管理制度。

1.对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效。

研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要动作,并规定出完成每一个单位操作的标准时间,制定出劳动时间定额。

2.对工人进行科学的选择、培训网晋升。

选择合适的工人安排在合适的岗位上,并培训工人使用标准的操作方法,使之在工作中逐步成长。

3.制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来。

4.实行具有激励性的计件工资报酬制度。

对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资,对完不成定额的工人,则按较低的工资率支付工资。

5.管理和劳动分离。

管理者和劳动者在工作中密切合作,以保证工作按标准的设计程序进行。

上述这些措施虽然在现在已成为管理常识,但当时却是重大的变革。随后,美国企业的生产率有了大幅度的提高,出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理,更重要的是泰勒所倡导的精神革命,这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的,而泰勒所提的科学管理却恰恰相反,它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言,追求的不仅是利润,更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起,事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资,而且更意味着充分发挥其个人潜质,满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作,才会达到较高的绩效水平,这种合作观念是非常重要的。正像1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的,科学管理是一场重大的精神变革,每个人都要对工作、对同事建立起责任观念;每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作,互相帮助以代替对抗和斗争时,通过双方共同的努力,就能够生产出比过去更大的利润来,从而使雇员提高工资,获得较高的满意度,使雇主的利润增加起来,使企业规模扩大。

泰勒是科学管理的先锋,其追随者和同行者也对科学管理作出了重要的贡献。亨利·甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命。从一张事先准备好的图表上,管理部门可以看到计划执行的进展情况,并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。甘特根据这个思想设计的甘特图现在还常用于编制进度计划。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上,进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点,规定了各个工序的标准时间定额,使整个生产过程在时间上协调起来,创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线,使成本明显降低。同时,福特进行了多方面的标准化工作,包括在产品系列化,零件规格化,工厂专业化,机器、工具专业化,作业专门化等等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒制,人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。

科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。在东南亚金融危机与内需不旺的双重压迫之下,国内企业所感受到的竞争压力日趋增大,如何在这种严峻的环境中生存成为一个迫切需要解决的问题。早在几年前就提出的“两个转变”正是科学管理思想的一种体现。然而经过几年的实际运作,我国的企业经营状况非但没有根本性改观,适得其反,企业整体赢利能力反倒大幅度下滑,原因何在!如何提高我国企业的管理意识水平,如何在企业内部建立起公平高效的管理制度,如何提高我国企业产品的竞争力是我国企业的当务之急,而不应把原因简单归于外部环境的影响。

科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用,泰勒最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制,使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。而现在我国企业仍存在低质量,高成本,低效率,高能耗现象。曾经有人提出向管理要效益,的确,好的管理可以出效益,但在实践层次上,我国企业还很有差距,这也是强调科学管理的原因所在。

泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要(技术)条件,后者是有效管理的必要(意识)心理。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故事:航行在海上的一艘船上,在部分水手的拥戴下,某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……。结果船失去了方向,结局只可能是Titanic!在当今,精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大,否则只能在沉默中死亡。当然,科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素,所以,科学管理不是万能的,但没有科学管理却是万万不能的。

波特的竞争战略研究

迈克尔·波特(Michael E.Porter)是哈佛大学商学院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席,开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖,拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止,波特已有十四本著作,其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》(1976)、《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。

波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献,“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想(参见SWOT分析);他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。波特认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。(波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。)如

果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。

1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差异化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化(集中一点)战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产范围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每

一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并—一列举。

波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。

百家争鸣——战略管理的演进

---- 战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代。40年来,名家辈出,学派纷纭,但通常分为三大阶段,十大学派。

第一阶段:以理性主义为特征,主要致力于战略的制定

---- 这个阶段主要有设计学派、计划学派以及定位学派。

---- 1.设计学派

---- 设计学派认为,战略是对公司实力和机会的匹配,是领导者有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT(Strength, Weakness, Opportunity and Threat)模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会(外部评价)以及企业本身的优势和劣势(内部评价),充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段,割裂了它们之间的动态联系。

---- 2.计划学派

---- 同设计学派相似,计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程,不应该只停留在经验和概念的水平上。比如,企业应采用什么方法去评价自己和外部环境,以保证对SWOT的分析是客观的;哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念,计划学派引进了许多数学、决策科学的方法,提出了许多复杂的战略计划模型。

---- 3.定位学派

---- 定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出,企业战略的核心是获得竞争优势,而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力,即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此,战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业,其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

---- 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调了企业外部环境,尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型(供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者)、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧,帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

---- 小结:虽然这三大战略管理流派的形成和发展做出了奠基性的贡献,但是也存在相应的缺陷。设计学派注重机会分析,认为在同行业中竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略,一般管理技术是一种可以任意转移的能力,但却忽略了对内部条件,包括组织结构、管理机制和企业文化等的分析。计划学派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用,忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素,过分依赖对行业的选择,相对忽略了企业内部因素,尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战略选择的影响。

---- 在这些思潮的直接影响下,美国在60至80年代出现了以购并为主的多元化发展浪潮,但结果并不理想,有人认为对此应负有责任的正是这些学派。

第二阶段:强调非理性因素,注重对战略制定过程中行为因素的研究

---- 企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派,都属于这个阶段。

---- 1.企业家学派

---- 企业家学派认为,具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略,但它们同样经营得很好,这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉;另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导,并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难,最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。

---- 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业,因为在这两种情况下,格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者,来决定企业的方向和活动范围。

---- 2.认识学派

---- 了解认识学派研究结果的意义在于,认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出,战略实质上是一种直觉和概念,战略的制定过程实质上是战略者的认识过程;由于战略者所处的环境是复杂的,这种复杂性限制了他们的认识能力;更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间,战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识,所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

---- 3.学习学派

---- 认识学派的研究告诉我们,设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是,如果战略者们不依靠静态的程序和方法,除了依靠直觉,他们如何制定战略呢?学习学派的回答是:通过学习过程!战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向,在此过程中不仅单个的领导需要学习,作为整体的领导系统都必须学习;领导的作用不再是预先决定战略,而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员,推动学习的组织结构和体系,准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。

---- 4.权力学派

---- 权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人,如设计学派中的企业主管,计划学派中的

计划者,定位学派中的分析家和企业学派中的企业家,而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作,使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程,这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使,而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下,总是存在对战略认识的争议,不存在共同认可的战略意图,很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

---- 5.文化学派

---- 文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功,对文化,特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为,战略制定过程是集体行为的过程,建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上;战略采取了观念的形式,以组织成员的意愿为基础,表现为有意识的行为方式;由于存在共同的信仰,组织内的协调和控制基本上是规范的;战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

---- 6.环境学派

---- 与以上五个学派相比,环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分,而是将注意力转移到组织外部,重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中,组织和领导成为被动成分,战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境,并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为,事实上并不存在组织内部的战略者,也不存在任何内部的战略过程和战略领导;环境迫使组织进入特定的生态位置,从而影响战略,拒绝适应环境的企业终将死亡。

---- 小结:以上六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识,真实描绘了种种现实因素对战略制定的影响力量。但各执一端,过于分散,许多战略管理学者们都试图将以上各个流派的观点兼收并蓄,从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。于是,进入了下一个阶段,出现了一个新的学派——综合学派。

第三阶段:综合阶段

---- 综合学派认为,企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中,某一特定类型企业在某一特定时期内,采取了某一特定行为,恰好与某一特定类型的环境相吻合。

---- 战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程(设计学派),也可以是一个正规计划的过程(计划学派),或是系统分析的过程(定位学派),或是知觉认识的过程(认识学派);战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程(企业家学派),也可以是一个集体的学习过程(学习学派),或是权力作用的过程(权力学派);战略制定过程可以是由个别领导所推动(设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等),也可以受企业文化所推动(文化学派),还可以受外部环境所推动(环

境学派)。上述种种选择都必须与企业所在的时期和条件相适应。

---- 总之,在40年来战略管理的实践基础上,战略管理的理论逐步由静态转为动态;由战略制定与实施相分离转为相结合;由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击,我们可以预言,战略管理理论必将面临新的挑战。□

【评论】

战略管理起源于20世纪60年代的激烈竞争氛围,随着时间的推移,其重要性日益增加。

战略管理的实质是摆脱自由竞争,实现战略竞争——推进企业的“跃迁”式发展。

战略的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色,其实质是以“与众不同”来换取未来的收益。

如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意,那么信息时代的战略则在此基础上,熔进了创新的灵魂——战略就是创新。DELL电脑和https://www.360docs.net/doc/b012779843.html,就是靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世!在创新基础上,谁找到并实施了适应未来的战略,谁将是战略的最大受益者。

西方企业组织变革趋势

在信息革命出现之前,信息的加工和传递过程比较复杂:一方面,企业外部信息的收集和处理成本较高;另一方面,企业内部不同层次和部门之间信息流通效率较差。在这种信息成本十分高昂的情况下,为了维持组织顺利运行,减少雇员数量和组织层次是行不通的。20世纪90年代以来,随着计算机技术和网络技术应用的广泛普及,信息加工和传输的成本降低、损耗减少、扭曲的概率降低,企业组织结构随环境的变化出现新的变化趋势,即金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代,企业的组织结构趋向扁平化方向发展。这是自泰罗的科学管理理论出现以来最强烈的组织变革。

组织结构创新的趋势

1.无边界组织模式

新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在,但部门间的边界模糊化,组织作为一个整体的功能得以提高,已经远远超过各个组成部门的功能简单相加总和。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透,打破部门之间的沟通障碍,

更有利于信息在各部门的传递并实现对称分布,利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

有关专家认为,分散化组织可以通过半自治的、共同制定决策的特定的工作团队来实现。团队指的是员工打破原有的部门边界,绕开中间各管理层,组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以整体协作赢得竞争优势的企业组织形式。

目前,已有一些企业进行了初步的尝试。比如,名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织,将戴尔计算机作为核心,把注意力放在供货方式和市场开拓上,从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,使之成为自己的一部分,与之共享数据库、技术、信息和资源,节约了信息成本,形成了快捷的供应和维修特性。

团队的具体模式包括新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织,常用于拓展新地区、新领域的新业务;混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势;生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位——事业部,各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营,近似于生物体一样独立存在、发展和生长。

2.类市场的组织模式

低信息成本倾向于选择市场形式,因此,许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位,它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务,组织内就有几个单位能够提供此产品或服务,每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价,供购买单位选择。

组织之间关系的创新趋势

1.动态协作网络

这种组织模式是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。近年来,企业竞争观念的变化导致了动态协作网络的不断涌现。公司普遍认识到,单个公司的力量不足以应付日益动荡的竞争环境,必须与其它组织联合起来,共同分享稀缺的资源。

网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工,将原来一些部门完成的工作交给其它协作公司去完成,各组织间以网络的形式相互连接。网络组织由两部分构成:一部分是中心层,由一个小规模的经理人员集团构成,主要工作是协调网络成员的关系;另一部分是外围层,由若干独立的公司构成,这些公司与中心层是协作共生的关系,双方进行物质、能量和信息的交流。

网络组织使大型组织保留了小型组织的一些优势:比如对客户和环境变化的灵活性和全面负责,也可以降低信息成本,同时实现信息交流的极大化。

构成一个网络的若干公司与网络中心之间的关系在紧密程度和优惠待遇上存在较大差异。比如,IBM已经从一个对所有建立关系的下属企业都进行管理的、完全整合的跨国公司,逐渐演变为:只对主导企业之间的共生关系进行管理,把一些企业作为独立业务单元来管理,独立业务单元与主导企业分别受不同的管理制度的制约;它把另外一些只在部分领域与公司相联系的企业作为准依存企业进行管理。

2.种群生态系统

种群生态组织模型的创始人迈克尔·汉南和约翰·弗里曼认为,种群是进行类似活动的一系列组

织,种群间组织的基本关系是竞争关系,相互争夺资源和顾客,而不是合作关系。

由于竞争关系的存在,决定组织形式的机制是淘汰机制,而不是适应机制,即组织形式的大多数变化是通过一种组织形式取代另一种组织形式来产生的,变化的环境决定种群中哪种组织形式可以生存,哪种组织形式要归于失败。当环境发生迅速变化时,老的组织容易被淘汰,出现能够更好的适应环境需要的新组织。因此,可以说能够生存的组织形式是最适合当前环境的组织形式。

美国《财富》杂志最近报道了对美国企业1917年至1987年70年间的研究结果。1917年在100强企业中产值占到78%的几家公司到1987年时已经不存在了。在保留下来的22家公司中,大多数都进行了剧烈的组织变革。可以说,40年代和50年代的环境适于西尔斯、通用汽车和IBM这样的大型公司生存,但到了目前,象沃尔玛特和微软这样的组织形式则成为了主力,逐步取代了既有公司的地位。

组织重组的趋势

在20世纪80年代以前,组织重组的普遍趋势是通过兼并、收购等重组手段实现组织规模的扩张,但是,80年代以后,购并过程中常常伴随着大规模的分拆、分立等组织紧缩手段。美国80年代以来的并购金额中就包括了35%-40%的公司分拆交易数额。因此,出现了大规模并购伴随大规模分拆的组织重组趋势。

分拆是指已上市公司或尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来,成立独立运作的公司。美国的热能电子公司在近十几年中不断进行公司分拆,迄今已进行了两轮大规模的分拆,第一轮分拆出7个公司,第二轮分拆出4个公司,分拆后的公司业务更明晰,受到了风险投资商的青睐,在其资金资助下顺利实现了上市目标。

公司分拆最终使社会资源得到充分利用,加快了资源的流动;使管理者的管理能力得到最大的发挥,受到社会公众更直接的监督,克服了内部人控制的问题;使组织的集权程度降低,改变了层级组织的劣势,组织的权力安排趋向于分权。

分拆上市对于多元化经营的公司具有重要的借鉴价值。一般地说,多元化公司相对于单部门公司而言,具有较低的市场价值,相对于专业化公司而言,具有较低的股票收益。这种财务不佳的状况使上市公司无法实现配股的愿望,可以考虑将从事高科技业务的部门分拆出去到二板市场上市,待获得一定发展后再向层次更高的市场过渡。

1、我流泪并不是因为我想你,而是我恨我自己。我不哭并不是因为我不爱你,而是爱你胜过爱自己。

2、纵然我有千万般好,你也不会看到,因为你没有一双爱我的眼睛。

3、任何时候都可以开始做自己想做的事,希望你不要用年龄和其他东西去束缚自己。

4、思念一个人,不必天天见,不必互相拥有或相互毁灭,不是朝思暮想,而是一天总想起他几次。听不到他的声音时,会担心他;一个人在外地时,会想念和他一起的时光。

5、想像中的一切,往往比现实稍微美好一点。想念中的那个人,也比现实稍微温暖一点。思念好像是很遥远的一回事,有时却偏偏比现实亲近一点。

6、不幸是一种秘密。一说就会扩散,人人尽知,从而将不幸扩大。因此,要绷住,不要泄露,不要倾诉,不要告诉任何人。

7、爱一个不爱自己的人,慢慢会让自己崩塌。太不自爱,因此鄙视自己。

8、时光荏苒的思绪,蛰伏于光阴娉婷的两岸,默然无语,曼舞着一季又一季的风景,望云卷云舒,看花谢花落。多少的繁华,多少的情爱,回首之间,已成惘然。

9、等待这种东西并不如我们所想,一定要有目的,一定要有等到的那一天。这种植物执迷不悟地生长,等待就是它本身的目的。不一定等到什么,只要等,联系就在。

10、人生就是如此,即使你肯沦为劣马,也不一定有回头草在等你。

11、善良不应该是被人欺负的弱点,而是对于爱人的报恩。所以,善良的人要把善良来做为回报,而不要一再的被人利用。对好人要善,对坏人要恶。

12、像生于深海中的鱼族,若不自燃,便只有漆黑一片。

13、心小了,小事就大了。心大了,大事就小了。心累了,身体就累了,心乱了,外境就乱了,心不动,万物就在那里。不生不灭,不垢不净,不増不减,这就是心的力量。

14、很多时候,男人会让你觉得他爱上了你,其实他真没有;而女人会让你觉得她不可能会爱上你,结果她却动了心。

15、哭,解决不了任何问题,反而风干的脸颊会很疼。

16、你喜欢我,因为我是个不错的人,但你爱他,哪怕他是个错的人。

17、人最希望得到钱、得到爱、得到健康、活得快乐,然后死去,这叫愿望。错,这叫控制,控制不了就痛苦。

18、也许,我喜欢你,就是因为你是我认识的人中,唯一不可归类的人。

19、许多事物,当我们真正意识到它有多么珍贵和重要时,大多已经不可逆转的失去。

3、在希望与失望的决斗中,如果你用勇气与坚决的双手紧握着,胜利必属于希望。——普里尼

4、一个人所能做的就是做出好榜样,要有勇气在风言风语的社会中坚定地高举伦理的信念。——爱因斯坦

5、关于坚持的名言,你既然期望辉煌伟大的一生,那么就应该从今天起,以毫不动摇的决心和坚定不移的信念,凭自己的智慧和毅力,去创造你和人类的快乐。——佚名

6、最可怕的敌人,就是没有坚强的信念。——罗曼·罗兰

7、只要持续地努力,不懈地奋斗,就没有征服不了的东西。——塞内加

8、无论是美女的歌声,还是鬓狗的狂吠,无论是鳄鱼的眼泪,还是恶狼的嚎叫,都不会使我动摇。——恰普曼

9、书不记,熟读可记;义不精,细思可精;惟有志不立,直是无着力处。——朱熹

10、既然我已经踏上这条道路,那么,任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德

泰勒科学管理理论

科学管理理论的简介 科学管理理论的简介 弗雷德里克·温斯洛·泰勒就是美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂,她从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,设计室主任与总工程师。在这家工厂的经历使她了解工人们普遍怠工的原因,她感到缺乏有效的管理手段就是提高生产率的严重障碍。为此,泰勒开始探索科学的管理方法与理论。 泰勒从“车床前的工人”开始,重点研究就是企业内部具体工作的效率。在她的管理生涯中,她不断在工厂实地进行试验,系统地研究与分析工人的操作方法与动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在她的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论,使人们认识到了管理就是一门建立在明确的法规、条文与原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献:一就是管理要走向科学;二就是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的就是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率就是雇主与雇员达到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段就是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法就是任务管理法,她在书中这样写道: 广义地讲,对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义: 在这种管理体制下,工人们发挥最大程度的积极性;作为回报,则从她们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理,或称任务管理,对之要作出比较。 泰勒还提出了一些新的管理任务: 第一,对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的办法。 第二,科学地挑选工人,并进行培训与教育,使之成长;而在过去,则就是由工人任意挑选自己的工作,并根据各自的可能进行自我培训。 第三,与工人的亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四,资方与工人们之间在工作与职责上几乎就是均分的,资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来;而在过去,几乎所有的工作与大部分的职责都推到了工人们的身上。 科学管理不仅仅就是将科学化、标准化引入管理,更重要的就是提出了实施科学管理的核心问题——例外原则。泰勒认为,规模较大的企业不能只依据职能原则来组织与管理,而必须应用例外原则。所谓例外原则,就是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理,而自己只保留对例外事项、重要事项的决策与监督权,如重大

泰勒的科学管理方法

泰勒的科学管理方法 -推行定额管理 在当时美国的企业中大多推行经验管理,资本家并不知道一个工人能做多少工作,资本家想让工人多做些,工人则想少做些工作多拿工资,很多人用“磨洋工”来消极抵抗,这样下来劳动生产率很低。 作为由普通工人提升上来的管理者,泰勒了解这种情况,为了改变这种情况,他把定额管理作为管理科学的主要措施,主要贡献有:提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构,这不仅有利于管理,在经济上也是很合算的。通过各种测试和测量,进行劳动动作研究和工作研究,确定工人的合理工作量,即工人的劳动定额。 根据定额的完成情况,实行差别计件工资制,使工人的劳动量与工资紧密挂钩。实行了定额管理后,许多企业的管理都大有改观。为此,在《计件工资制》一书中,泰勒说:“这个定额的工作制度,在过去的10年中已经成功地在各种工厂推行。经过我利用一切可能的机会对此进行了一年后,证明这个制度是成功的。从此,作者设定了一个制定定额的机构,以后一直由这个机构提供计件工资率。” -实行差别计件工资制 在差别计件工资制之前,泰勒详细研究了当时的工资制,如,日工资制和一般计件工资制。经过研究后,他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时,工资按岗位发放,这样容易产生平均主义,大家都会把工作水平拖到中等以下的水平,劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得,但是超过一定的范围,就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量,但工人则会控制他们的劳动速度。 在分析了这些弊端后,泰勒提出了自己的差别计件工资制,这个制度包括三方面的内容: 设定专门的制定定额的部门,运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。 制定差别工资率,对同一个工作,设定两个工资率。能够保质保量完成者,使用较高的工资率,否则使用较低的工资率来计算工资。例如定额为10件,工资每件1元。完成的工资率为120%,未完成的按80%。如果工人完成,得到的工资为:10×1×120%=12;如果工人只完成了9件,得到的工资为:9×1×80%=72。 工资付给工人而不是付给职位,即工人的工资按照他的贡献来确定,而不是按照他所处的岗位来计算。要鼓励员工有上进心,对他们准时上班、出勤率、快捷、诚实等方面做出记录,根据这些对他的工资进行适当地调整。 这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性,有利于提高劳动生产率,使员工多劳多得,且更加公平。 -努力挑选第一流的工人 挑选一流的员工是泰勒提出来的企业人事管理的一条重要原则。一流的工人,就是那种既适合又愿意做的工人,那种虽然能力很好但不愿意做这种工作的人不是一流的员工。泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就

1.简述科学管理理论的内容

简述科学管理理论的内容 科学管理理论,由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂,他从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因,他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此,泰勒开始探索科学的管理方法和理论。 泰勒从“车床前的工人”开始,重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法,他在书中这样写道: 广义地讲,对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义: 在这种管理体制下,工人们发挥最大程度的积极性;作为回报,则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理,或称任务管理,对之要作出比较。 泰勒还提出了一些新的管理任务: 第一,对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的办法。 第二,科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长;而在过去,则是由工人任意挑选自己的工作,并根据各自的可能进行自我培训。 第三,与工人的亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四,资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来;而在过去,几乎所有的工作和大部分的职责都推到

1903年 泰勒的科学管理理论

1903年泰勒的科学管理理论 物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们既看不到,又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。 费雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor,1856~1915)是美国古典管理学家,科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,维修工长,设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。在两部书中所阐述的科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替!日的经验管理。为此,泰勒提出了一些基本的管理制度。 1.对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效。 研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要动作,并规定出完成每一个单位操作的标准时间,制定出劳动时间定额。 2.对工人进行科学的选择、培训网晋升。 选择合适的工人安排在合适的岗位上,并培训工人使用标准的操作方法,使之在工作中逐步成长。 3.制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来。 4.实行具有激励性的计件工资报酬制度。 对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资,对完不成定额的工人,则按较低的工资率支付工资。

论泰勒的科学管理理论及其应用

泰勒的科学管理理论 ——论泰勒科学管理理论及其在实际中的运用 一、泰勒科学管理理论的产生背景和主要内容 19世纪末20世纪初,美国的工业化发展达到了相当高的程度,一方面是生产规模和科学技术的迅猛发展,另一方面是企业间的竞争日益加剧。当时,人们缺乏管理现代化大工业的方法和技术,导致劳动生产率增长缓慢,劳资关系日益紧张,工人缺乏生产积极性。如何真正有效地提高劳动生产率,已成为当时各个企业共同关心的问题。当时,在米德威尔钢铁厂任总工程师的泰勒致力于企业管理的改革,创造了一套科学的管理方法,并于1911年出版了理论著作《科学管理理论》,从而开辟了一个新的管理时代。 泰勒的科学管理是一个内容十分丰富的知识体系,其根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产的发展。其基本主要内容包括以下几个方面: (一)工作定额原理。 泰勒科学管理的中心问题是提高劳动生产率。他认为,科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的在于提高每一个单位劳动力的产量。在当时的经营管理下,不论工人和雇主都对一天应该干多少活心中无数。工人因对资本家的剥削不满,普遍采用“磨洋工”的斗争形式,没有充分发挥出自身的劳动力;而雇主也凭一般印象或不完整记录来确定标准,因而常引起劳动纠纷。所以,泰勒提出,要制定出有科学依据的工人的“合理的工作日程”。 (二)为工作挑选“第一流的工人”。 在泰勒看来,人具有不同的天赋和才能,只要工作对他合适,都能成为第一流的工人。所以问题的关键在于要努力使每一种类型的工人都能找到能够使其成为第一流工人的工作。而培训工人成为“第一流的工人”,是管理者的职责。企业管理当局的责任在于为雇员找到合适的工作,培训他们成为第一流工人,激励他们尽最大的力量来工作。 (三)标准化原理。 泰勒认为,必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息时间的搭配,以至机器的安排和作业环境的布置等进行分析,消除各种不合理的因素,把各种最好的因素结合起来,形成一种最好的方法。当企业管理当局把这些应用到工人的工作中去之后,将会大大提高工人的产量。 (四)实行刺激性的工资报酬制度。 为了鼓励工人努力工作,完成定额,泰勒提出了这一原则。把定额制定从以估计和经验为基础改变为以科学为基础,然后采用“差别计件制”的刺激性付酬制度,而工资的支付对象是工人而不是职位。虽然企业的工资支付确实增加了,但由于生产率的提高大于工人工资提高的幅度,所以总体来说这一做法是有利于雇主的。 (五)工人和雇主另方面都必须来一次“精神革命”。 泰勒认为劳资双方相互指责、怀疑、对抗会阻碍生产效率的提高,因而要转为相互信任和协作,共同为提高劳动生产率而努力。劳资双方的精神革命是从事协调和合作的基础。他还就为了实现这种精神革命工人和企业管理者双方各自的职责作了具体说明。 (六)把计划职能和执行职能分开,变原来的经验工作法为科学工作法。 泰勒认为,单靠工人自身的经验是不能找到科学的工作方法的,而且他们也没有时间和条件去从事这方面的实验和研究,所以必须把计划职能和执行职能分开。这种分工,可以促进企业管理当局与工人的合作,减少工人罢工的可能性,增强管理者的服务意识和责任感,

泰勒科学管理原理

泰勒科学管理原理 科学管理原理发展的时代背景 20世纪初的美国,工业化发展已经达到相当高的程度,一方面是生产规模和科学技术的迅速发展,另一方面人们缺乏管理现代化大工业的方法和技术,劳动生产率增长缓慢,同时劳资关系日益紧张,工人缺乏生产积极性,“磨洋工”现象普遍存在。 在那种情况下,人们提出了许多不同的解决方法,有人主张改进机器设备,也有人主张百变工资报酬制度,而泰勒则在长气调查研究的基础上主张实施新的科学化的管理方法和制度,提高劳动生产率,进而提出他的科学管理理论。 泰勒科学管理的思想精要 一、工作定额原理。当时实行经验管理,资本家不知道工人能完成多少工作,总是嫌工人少工作却多拿工资,于是延长工作时间;而工人由于被延长工作时间却不提高工资,于是又用“磨洋工”来消极对抗。为了提高生产效率,必须有一个合理的,正常的工作量,这里的“合理的日工作量”类似于我们学过的马克思提出的社会劳动生产率。为了得出这个有科学依据的“合理的日工作量”,泰勒进行了工时研究,测时,工作日写实,动作研究等。二、选择第一流的工人(即能力与工作相适应原理)。泰勒认为“第一流工人”是指那些既能干又愿意干的工人。对于不愿意努力工作的人,应该采取说服教育和纪律约束等措施,并配合刺激性付酬制度,使之努力工作;对于那些体力与智力不适合与分配其工作的人,应加以培训,使之适应工作的需要,或把他们重新安排到另一些适合他们的工作岗位上去。在泰勒看来,人力自愿的科学管理是工人能否成为第一流工人的决定性因素。三、标准化原理。传统的工厂,工人们的操作方法和工具往往都是自己或师傅根据经验来确定的,工人们的劳动和休息时间以及机器设备也是优管理人员根据自己的判断或过去的记录确定的,缺乏科学根据。泰勒认为,要提高劳动生产率,必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间搭配,乃至对机器的安排和对作业环境的布置等进行分析,消除各种不利因素。四、刺激性报酬原理(差别计件付酬制)。这是为了激励工人们努力工作的一种手段,其根本目的也是为了提高组织的劳动生产率。其具体内容为,由当局确定一个工作定额或标准,然后,采用一种叫“差别计件制”的刺激付酬制度。如果工人达到或超过了定额,就按高工资率付酬,如果没有达到定额,就按低工资率付酬,以此督促和鼓励工人。后来泰勒对此进行了改进,提出“任务和奖金工资制度”,工人不论生产量的高低,都有一个保证的日工资,而超额完成工作量,则有奖金。五、工人与雇主两方面都必须进行一次精神革命(劳资双方密切合作)。双方应该不再将注意力放在盈余的分配上,而是放在增加盈余的数量上,只有创造更大的盈余,才能得到更大的利益分配。六、把计划只能与执行只能分开,变经验工作法为科学工作法。这实质上是强调管理职能与执行职能的分开,实现管理的专门化,它的分工原则在管理领域的应用,其目的仍然是提高劳动生产率。七、实行职能长工制。传统一个长工担负全部的管理职能,必须具备多种素质,而现实中这样的人很少。因此,泰勒设计出八个职能长工代替原来的一个长工。这种情况下,工人不再只听命于一个长工的指挥,而是要从几个承担不同职能的上级那里接受命令。事实证明,这样容易引起混乱,因此职能长工制度没有得到推广。八、在组织机构的管理控制上实行例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(重大事项)的决策和监督权。 评价泰勒的科学管理原理 在当时的背景下,泰勒提出科学管理原理,其根本目的,甚至一切目的都是为了提高劳动生产率,创造更大的财富。当然这样的目的在今天仍然是企业的最主要目的,因此,即使

第4章泰勒的科学管理理论-副本

第4xxxx 的科学管理理论 一、科学管理的中心问题是提高劳动生产率 在泰勒看来,人的生产率的巨大提高标志着文明国家和不文明国家的区别,标志着人类在一两百年内的巨大进步。科学管理的根本目的在于提高每一个单位劳动力的产量。 泰勒认为,工人提高劳动生产率的潜力是很大的。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行试验和研究,即进行工时和动作研究。泰勒的方法是,选择合适而熟练的工人,把他们的每一项动作、每一道工序所花费的时间记录下来并把这些时间加起来,再加上必要的休息时间和其他延误时间,就得出完成该项工作所需的总时间,据此定出一个工人的“合理的日工作量”,这就是工作定额原理。 二、提高劳动生产率关键在于为工作挑选“第一流的工人” 泰勒认为,能够工作而不想工作的人不能成为“第一流的工人”。人具有不同的天赋和才能,只要工作对他合适,都能成为第一流的工人。问题的关键在于要努力使得每一种类型的工人都找到能够使其成为第一流工人的工作。 泰勒认为,“非第一流的工人”,只是指那些虽然工作合适却不愿努力工作的人,或那些体力或智力不适合于分配给他们的工作的人。对于前者,应该采取说服教育和纪律约束等措施,并配合刺激性付酬制度,使之努力工作。而对那些体力或智力上不适合于干所分配的工作的人,应加以培训,使之适应工作需要,或把他们重新安排到另一些适合于他们的工作岗位上去。培训工人成为“第一流的工人”,是领导(管理者)方面的职责。至于工作定额的制定,泰勒是以第一流的工人“能在不损害其健康的情况下维持很长年限的速度,能使他更愉快而健壮”为标准的。 xx 认为,健全的人事管理的基本原则是: 使工人的能力同工作相符合。企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他们成为第一流的工人,激励他们尽最大的力量来工作。因此,泰勒所谓的第一流的工人是适合于其工作而又愿意努力工作的人,并不像有些人理解的那样

泰勒的科学管理方法

-推行定额管理 在当时美国的企业中大多推行经验管理,资本家并不知道一个工人能做多少工作,资本家想让工人多做些,工人则想少做些工作多拿工资,很多人用“磨洋工”来消极抵抗,这样下来劳动生产率很低。作为由普通工人提升上来的管理者,泰勒了解这种情况,为了改变这种情况,他把定额管理作为管理科学的主要措施,主要贡献有:提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构,这不仅有利于管理,在经济上也是很合算的。通过各种测试和测量,进行劳动动作研究和工作研究,确定工人的合理工作量,即工人的劳动定额。 根据定额的完成情况,实行差别计件工资制,使工人的劳动量与工资紧密挂钩。实行了定额管理后,许多企业的管理都大有改观。为此,在《计件工资制》一书中,泰勒说:“这个定额的工作制度,在过去的10年中已经成功地在各种工厂推行。经过我利用一切可能的机会对此进行了一年后,证明这个制度是成功的。从此,作者设定了一个制定定额的机构,以后一直由这个机构提供计件工资率。” -实行差别计件工资制 在差别计件工资制之前,泰勒详细研究了当时的工资制,如,日工资制和一般计件工资制。经过研究后,他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时,工资按岗位发放,这样容易产生平均主义,大家都会把工作水平拖到中等以下的水平,劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得,但是超过一定的范围,就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量,但工人则会控制他们的劳动速度。在分析了这些弊端后,泰勒提出了自己的差别计件工资制,这个制度包括三方面的内容: 设定专门的制定定额的部门,运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。制定差别工资率,对同一个工作,设定两个工资率。能够保质保量完成者,使用较高的工资率,否则使用较低的工资率来计算工资。例如定额为10件,工资每件1元。完成的工资率为120%,未完成的按80%。如果工人完成,得到的工资为:10×1×120%=12;如果工人只完成了9件,得到的工资为:9×1×80%=72。 工资付给工人而不是付给职位,即工人的工资按照他的贡献来确定,而不是按照他所处的岗位来计算。要鼓励员工有上进心,对他们准时上班、出勤率、快捷、诚实等方面做出记录,根据这些对他的工资进行适当地调整。 这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性,有利于提高劳动生产率,使员工多劳多得,且更加公平。 -努力挑选第一流的工人 挑选一流的员工是泰勒提出来的企业人事管理的一条重要原则。一流的工人,就是那种既适合又愿意做的工人,那种虽然能力很好但不愿意做这种工作的人不是一流的员工。泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就是使工人的能力与工作相适应”。所谓挑选第一流的员工,就是指在企业人事管理中,要把合适的人安排在合适的岗位上。只有做到这一点,才能充分发挥人的潜能,才能促进劳动生产率的提高。泰勒也认为,企业要

泰勒的科学管理理论..

泰勒的科学管理理论 本章的基本内容: 一是关于科学管理理论的产生 1.科学管理理论产生的条件。 ⑴美国的工业化初期造成的劳资矛盾激化对管理提出了新的要求。 ⑵经济危机的出现引发了大批企业破产,失业人数猛增。为此,需要建立有效的管理体制,来维护资本主义的社会关系矛盾。 ⑶大量外来移民的涌入,既为美国提供了劳动力,这些移民大多来自农村,只会干体力活,无法适应大机器生产的要求。因此迫切需要一种新的管理方法,能在较短的时间内,把这些劳动力培养成适应工业生产需要的熟练工人。 ⑷工业革命以来管理思想的积累为科学管理理论的产生提供了思想基础。 2.泰勒及其对科学管理理论的探索。 ⑴泰勒是西方古典管理理论的主要代表,科学管理理论的创始人。1856年,泰勒出生于美国宾夕法尼亚州。1878年,22岁的泰勒来到费城的米德维尔钢铁厂,在短短的六年时间里,泰勒从一个普通工人升为机工班长、车间工长、总技师,最后成为总工程师。1890年,泰勒离开米德维尔钢铁厂,先后担任过投资公司总经理,从事过工厂的管理咨询工作,1906年,泰勒担任了美国机械工程师协会的主席,1915年,在一次发表演讲的归途中,泰勒患了肺炎,在刚度过五十九岁生日的第二天于医院病逝。泰勒被埋葬在一座能俯视费城钢铁厂的小山上,墓碑上刻着“科学管理之父弗雷德里克·温·泰勒”。 ⑵泰勒对科学管理理论的探索。泰勒在一生中从事了大量的生产实践活动,对车间的生产活动和工人的劳动状况非常熟悉。他还是生产技术的行家,在技术上有许多发明创造,拥有100多项专利权。19世纪末,泰勒亲身参加了企业管理工作,这些经历从实践上为他积累了丰富的经验,从而使他与科学管理结下不解之缘。

泰勒的科学管理学

弗雷德里克温斯洛泰勒是美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂,他从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,设计室主任和总工程师。 在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因,他感到缺乏有效的管理手段是提高生 产率的严重障碍。 为此,泰勒开始探索科学的管理方法和理论。泰勒从车床前的工人”开始,重点研究是 企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系一一科学管理。 泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论,使人们认识到了管理是 一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。 泰勒还提出了一些新的管理任务: 第一,对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的办法。 第二,第二,科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长;而在过去,则是由工人任 意挑选自己的工作,并根据各自的可能进行自我培训。 第三,与工人的亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四,第四,资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜 任那部分工作承揽下来;而在过去,几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身 上。 第五,科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理,更重要的是提出了实施科学管理的核心问题一一精神革命。 第六,精神革命是基于科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言,

追求的不仅是利润,更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工 资,而且更意味着充分发挥其个人潜质,满足自我实现的需要。正是这事业 使雇主和雇员相联系在一起,当双方友好合作,互相帮助来代替对抗和斗争时,就 能通过双方共同的努力提高工作效率,生产岀比过去更大的利润来,从可使雇主的 利润得到增加,企业规模得到扩大。相应地,也可使雇员工资提高,满意度增加。 泰勒在美国国会听证会上的证词中说: 科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命一一也就是这些工人,在对待他们的工作责任,对待他们的同事,对待他们的雇主态度的一次完全的思想革命。同时, 也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会,在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命,科学管理就不会存在。 这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。 主要内容 编辑 泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下几个方面: 1工作定额原理 2能力与工作相适应原理 3标准化原理 4差别记件付酬制 5计划和执行相分离原理 (泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达 到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经

泰勒科学管理理论

波士顿沃特敦兵工厂大罢工 1911年,泰勒受聘担任陆军军械部的顾问,在兵工厂推广泰勒制,他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时,一个铸工以工会会员为由拒绝配合,兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后,该工人依然不合作。于是,工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人,由此引发了工人的罢工,工会领导人乘机推波助澜,要求国会调查此事。 暴乱原因分析: (1)政治因素(2)待遇不够(3)管理问题(4)工人内在因素“祸首”费雷德里克·泰勒 (1)“科学管理之父” (2)影响了流水线生产方式产生(福特制)卓别林《摩登时代》讽刺 (3)加速了工业革命进程,影响了人类工业化进程。 (4)创造了具有划时代意义的“泰勒制” 泰勒制: 劳动方法标准化;制定标准时间;挑选和培训工人;实行有差别的计件工资;管理和执行分工。 劳动方法标准化:通过对工作的分析仔细研究工人的操作顺序和方法,以求找出最合理的肢体运动路线和加工方法以及应用的工具,剔除多余和不合理的动作。 制定标准时间:泰勒研究了工人操作时间,要求他们紧张地操作,加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间,经过周密分析,制定出完成每个标准动作所需要的标准时间,作为定额管理和支付工资的依据。 实行有差别的计件工资:对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人,以较高的工资率支付工资,对不能完成定额的工人,以较低的工资率支付工资,以鼓励工人提高生产效率。 挑选和培训工人:严格挑选工人,使他能胜任所承担的工作,对选定的工人采取课堂教育和现场操作相结合的方式,按规定的操作标准进行技术培训,改变师傅带徒弟的传统做法。 管理和执行分工:泰勒主张一切工作都应通过考察,明确职责分工。他对管理人员和工人的工作进行了研究,明确划分管理职能和执行职能,并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度。 泰勒制的缺陷——导致暴乱的原因: (1)泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的金钱收入,即坚持“经济人”假设,这个假设是片面的,因为人的动机是多方面的,既有经济动机,也有社会,心理动机等。 (2)科学管理理论的诸项原则,在实际推行过程中没有得到很好的贯彻,很多企业的工时研究都没有建立在科学的基础上,往往收到企业主和研究人员主观判断的影响,由此确定的作业标准仅反应了企业主追求利润的意图,为工人确定的工资率也是不公正的 (3)泰勒对工会采取怀疑和排斥的态度,在他看来,工会通过是工人和管理部门不和来进行对抗和鼓励对抗,而科学管理则提倡利益一致性,所以他认为,工人参加工会,组织起来就容易发生怠工情况,但实际上,在通过工

泰勒科学管理理论在实际中的运用

泰勒科学管理理论在实际中的运用 20世纪以来,科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来,科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。虽然经历了一定的改革,但是它仍在管理中占据着重要的地位。在企业竞争越来越激烈的当代,如何在这严峻的环境中生存下去呢?此时,泰勒的科学管理理论为各企业提供了重要的指导意义和实 践方向。具体体现在以下几个方面:(一)组织内部的生产管理流程要科学化。在科学技术发达的时代,组织的硬件是一个具有重大影响力的因素。当今国内许多企业仍会出现采购成本过高、资金周转缓慢、生产技术落后等局面,大大制约了企业经济效益的进一步提高。所以,企业必须借助科学管理的手段和方法,抓住产业制造的各个环节,实施合理的方案,提高流程的科学化程度。只有技术发展了,管理科学化了,才能更好地提供资源。当今品牌效应是一个很好的广告,只有保证了产品的质量,创下了公众额口碑,就能更好地建立起企业的信誉。这是一个无形的资产。(二)合理的职能分工。有了好的硬件设备还不足够,我们更应该要有好的职能分工。对企业内部而言,如何做好各部门的权责划分,保持各部门的沟通与合作是最基础的问题。随着现代机械化和自动化程度的日益提高,企业内需要的员工数量正不同程度地下降,每个员工负责的范围就越来越广。所以企业应该更合理地安排人员,既能做到有效地提高劳动生产率,也能

很好地实现员工的自我价值。(三)适当展开培训,提高员工的能力。结合泰勒科学管理理论中的“挑选第一流工人”这一原理,在21世纪是个人才辈出的时代,我们更需要不断地提升自我价值,在世界中找到一席之地。泰勒曾提到,这是管理者的职责,所以企业应该适时地进行员工培训,一方面可以增强员工的技术,另一方面又可以为企业效力,提高竞争力。这也是一个无形的资本。可是当今的很多中小企业,管理者不舍得花钱开培训班,培训的投入严重不足;或者即使展开了培训,员工们也敷衍了事,没能真正落实成效。导致整个企业的培训热情不高,而且缺乏竞争力。(四)管理者和员工的精神仍需变革。精神是行动的最高领导者,只有在精神上确认了奋斗的方向,才会有动力事半功倍。在现代社会,不仅要求组织内部的各成员形成良好的合作关系,而且要求组织和员工要与社会建立广泛的合作关系,不能忽视了合作精神的培养,这样组织和个人才能有广阔的发展空间。现代社会要在竞争中实现双赢,合作尤为重要。就一个大组织而言,如果管理者和员工没有达成一致的目标方向,管理者只关心企业的盈利和发展,不理员工的具体情况,麻木下达命令;而员工则不顾组织的总体,只为实现自身的生存需要和自我价值,那么组织就会出现公关危机,处理不当还会令组织倒闭。(五)进行有效的授权。如果一个企业里,所有大小事情的决策权都在最高管理者的手中,那么决策所使

泰勒科学管理的三大实验

在一次调查中,泰勒发现搬运工一次可铲起磅(约千克)的煤粉,而铁矿石则可铲起38磅(约17千克)。为了获得一天最大的搬运量,泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。 泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验,每次都使用秒表记录时间。最后发现:一锹铲取量为镑(约10千克)时,一天的材料搬运量为最大。同时也得出一个结论,在搬运铁矿石和煤粉时,最好使用不同的铁锹。此外,还展开生产计划,以改善基层管理干部的管理范围。进一步地,还设定了一天的标准工作量,对超过标准的员工,给予薪资以外的补贴,达不到标准的员工,则要进行作业分析,指导他们的作业方式,使他们也能达到标准。 结果,在三年以后,原本要五六百名员工进行的作业,只要140名就可以完成,材料浪费也大大降低。 二、搬运实验 1898年,泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组计日工搬运的,工人每天挣美元,这在当时是标准工资,每天搬运的铁块重量有12~13吨,对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除,有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工,并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人,从中挑出了4个,又对这4个人进行了研究,调查了他们的背景习惯和抱负,最后挑了一个叫施密特的人,这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作,每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究,使其转换各种工作因素,来观察它们对生产效率的影响。例如,有时工人弯腰搬运,有时他们又直腰搬运,后来他又观察了行走的速度、持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察实验,并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来,工人每天的工作量可以提高到47吨,同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制,工人每天搬运量达到47吨后,工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后,第一天很早就搬完了47.5吨,拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了,劳动生产率提高了很多。 三、金属切削实验在米德维尔公司时,为了解决工人的怠工问题,泰勒进行了金属切削实验。他自己具备一些金属切削的作业知识,于是他对车床的效率问题进行了研究,开始了预期6个月的实验。在用车床、钻床、刨床等工作时,要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。这项实验非常复杂和困难,原来预定为6个月实际却用了26个年头,花费了巨额资金,耗费了80多万吨钢材。最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下,取得了重大的进展。这项实验还获得了一个重要的副产品———高速钢的发明,并取得了专利。 1906 年,他向美国机械师协会递交了题为《金属切割艺术》的论文,这是他进行了 26 年实验的结果。他的实验用工具将重达 80 万磅的钢和生铁切割成片,实验纪录大约为 3~5 万次,写出报告 300 多份,费用高达15~25 万美元。同时,他还积极参加“工程教育促进会”的活动,强烈支持钢铁大王卡内基所倡议的大学教育应当包括一年的工业实践的观点。 泰勒的这三个实验可以说都取得了很大的成功。正是这些科学试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础,使管理成了一门真正的科学,这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。泰勒相信,即使是用铁锹铲煤粉、搬运铁块这样的工作也是一门科学,可以用科学的方法来管理。

泰勒的科学管理理论

泰勒的科学管理理论 物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们既看不到,又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。 费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor, 1856~1915)是美国古典管理学家,科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,维修工长,设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。在两部书中所阐述的科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此,泰勒提出了一些基本的管理制度。 1.对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效。 研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要动作,并规定出完成每一个单位操作的标准时间,制定出劳动时间定额。 2.对工人进行科学的选择、培训网晋升。 选择合适的工人安排在合适的岗位上,并培训工人使用标准的操作方法,使之在工作中逐步成长。 3.制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来。 4.实行具有激励性的计件工资报酬制度。

弗雷德里克·泰勒科学管理的提出

弗雷德里克·泰勒“科学管理”的提出 19世纪末,资本主义世界出现了劳动生产率下降和经济危机的爆发,困扰着广大的企业管理人员。许多国家的工程技术人员和管理人员都在研究如何在一个企业范围内提高劳动生产率。在这些人中间,成就比较显著的是美国工程师弗雷德里克·W·泰勒,他本来是个工人,当过工长、绘图员、技术员和工程师,最后当了总工程师和管理顾问。由于他长期生活在工人之中,对工人的思想和表现都十分熟悉,所以他在前任研究成果的基础上,又通过对工人的劳动过程的观察、测量和实验。才提出了科学管理理论和方法。 泰勒在管理方面曾进行过“铁块搬运实验”、“铲具的实验”、“金属切削实验”,这三项实验为他的科学管理的提出,提供了实践的基础。 他的主要著作《计件工资制》、《工场管理》、《科学管理原理》等,他逝世以后,人们在他的墓碑上刻上“科学管理之父——弗雷德里克·泰勒”来赞扬他的功绩。从严格的角度来说,他是历史第一个管理行为系统化、科学化的人。 弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。泰勒1856年出生于美国费城,18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后,他到费城的米德维尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下,在企业普遍存在“磨洋工”的问题。泰勒认为,只要管理部门能适当地确定工资,提供适当的激励,便能减少怠工、克服“磨洋工”现象,但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准,即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理,不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响;而工人则缺少训练,没有正确的操作方法和合适的工具。这些都大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究,这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。 此后,泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦的探索,他的探索主要反映在他的三个最有名的试验:通过搬运生铁的试验,摸索出工人的日合理工作量,从而为实行定额管理奠定了基础;通过铲具试验,探索出铁锹多大铲物效率最高,从而为实行工具标准化奠定了基础;在进行金属切削试验中,泰勒前后共花了26年的时间,15万美元的费用,写出了3万多份试验报告,仅形成的切屑就达80万磅,

泰勒科学管理

科学管理理论,由科学管理之父——弗雷德里克?温斯洛?泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。《科学管理原理》使人们认识到了管理 是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。 弗雷德里克?温斯洛?泰勒(Frederick W. Taylor,1856~1915),美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂,他从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,设计室主任和总工程师。泰勒重点研究是企业内部具体工作的效率,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。 泰勒对科学管理作了这样的定义,他说:“诸种要素——不是个别要素的结合,构成了科学管理,它可以概括为:科学,不是单凭经验的方法。协调,不是不和别人合作,不是个人主义。最高的产量,取代有限的产量。发挥每个人最高的效率,实现最大的富裕。”这个定义,既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映 了泰勒的科学管理思想。 1、工作定额原理 泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现,他提出:(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构,这样的机构不但在管理上是必要的,而且在经济上也是合算的。(2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”,就必须通过各种试验和测量,进行劳动动作研究和工作研究。(3)根据定额完成情况,实行差别计件工资制,使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。 2、标准化原理 泰勒认为,科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。工人提高劳动生产率的潜力是非常大的,人的潜力不会自动跑出来,怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来,然后进行分析比较,从中找出其具有共性和规律性的东西,然后利用上述原理将其标准化。泰勒认为,在科学管理的情况下,要想用科学知识代替个人经验,一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。 3、劳资双方的密切合作 泰勒指出:“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作,是现代科学或责任 管理的精髓。”他认为,没有劳资双方的密切合作,任何科学管理的制度和方法 都难以实施,难以发挥作用。泰勒进一步宣称,“在科学管理中,劳资双方在思 想上要发生的大革命就是:双方不再把注意力放在盈余分配上,不再把盈余分配看作最重要的事情。他们将会明白,当他们停止互相对抗,转为向一个方面并肩前进时,他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。” 4、例外原则 所谓例外原则,就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员,而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权。泰勒认为,规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理,而必须应用例外原则。泰勒在《工厂管理》一书中曾指出:“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况

泰勒的科学管理理论

泰勒的科学管理理论(1903) --------------------------------------------------------- 物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们既看不到,又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。 费雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor,1856~1915)是美国古典管理学家,科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,维修工长,设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。在两部书中所阐述的科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替!日的经验管理。为此,泰勒提出了一些基本的管理制度。 1.对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效。 研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要动作,并规定出完成每一个单位操作的标准时间,制定出劳动时间定额。 2.对工人进行科学的选择、培训网晋升。 选择合适的工人安排在合适的岗位上,并培训工人使用标准的操作方法,使之在工作中逐步成长。 3.制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来。 4.实行具有激励性的计件工资报酬制度。 对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资,对完不成定额的工人,则按较低的工资率支付工资。 5.管理和劳动分离。

相关文档
最新文档