国美电器企业文化

国美电器企业文化
国美电器企业文化

国美电器企业文化

国美电器-企业文化国美使命——成就品质生活

国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切

敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值,才能在未来的发展中保持正确的方向,才能真正成为世界级的优秀企业,才能获得企业的可持续发展,最终实现企业基业常青。经营之道——创新开放合作竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则,是对过去成功经验的总结,是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否,取决于企业是否具备足够的创新能力,是否能够保持持续的开放心态,是否能够与上游厂家密切合作,是否能够在竞争中不断获取竞争优势。人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争

业绩导向奖惩分明团结协作共同成长

人力资源是公司的第一资本,国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责

创新务实精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友,以服

务客户为最大的快乐,以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令,做到言必信、行必果,敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征——鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格,是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔,不惧险阻;目光敏锐,行动迅猛;高瞻远瞩,志向远大;渴望创新,勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻,犹如鹰击长空,风霜雨雪挡不住它追求的翅膀,电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩,还是连锁拓展过程中的层层壁垒,都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐,行动迅猛,犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行,表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工,对工作要勤于思考,快速反应。

国美人高瞻远瞩,志向远大,犹如高飞天际的雄鹰,眼前不是小小的枝头,而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业,与中国家电产业的振兴休戚与共;国美的目标是振兴民族产业,开拓国际市场,成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新,勇于变革,犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国

美勇于变革旧的习惯、旧的传统,放下包袱,学习新事物,不断追求更高的目标,开创新的未来,这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证,也是国美永葆活力的保证。

国美电器发展战略

国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战,面对全球一体化的激烈竞争环境,面对一系列的能否持续发展问题,家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略,该做什么,如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美家电的市场定位

国美电器公司的市场定位 调查地点:国美电器-北太平庄店 调查对象:赵宝民(总经理) 具《2006年国美电器发展方略》中显示,国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一:网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示,根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比,北京家电连锁卖场的份额应在150家左右,而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家,所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年,北京家电连锁店预计超过200家,势必撑破这张‘家电网’。尽管如此,国美依然不会放松网络布局。目前,北京国美拥有门店40多家,到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场,只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中,我们了解到“关于门店布局,三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露,国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算,其中涉及了9大指数:常住人口数量指数;人均居住面积指数;人均可支配收入指数;交通便利指数;物业形象知名度指数;营业面积指数;营业楼层指数;人流量指数;促销面积和广告面积指数;其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证,这套选址公式虽然复杂但却行之有效,是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此,要加快国美门店布局,实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二:保持价格杀手的威力 价格在市场定位中,非常重要,亦非常敏感,现分述如下: (一)价格定得高,顾客便会流失。 (二)价格定得低,公司的边际利润(毛利)会下降,商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法,交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子:10元店的出现,反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊,有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境,而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求,可以说,家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实,旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力,确实做到全市最低。”为了实现这个目标,国美总部近期新成立了定价中心,其目标就是要随时掌握市场价格,保证国美的商品价格比竞争对手低,做真正的低价杀手。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目:国美电器营运资金管理案例分析 学号:1013091836 姓名:李希 时间:2013年12月 指导老师:殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 (南京邮电大学管理学院1013091836) 摘要:在经济全球化的背景下,大多数企业以加强其营运资金管理为途径,挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象,在营运资金管理相关理论分析的基础上,采用案例分析法,运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”(控制应收账款、控制存货以及控制应付账款)对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析,指出其营运资本管理中面临的问题,并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词:国美电器;营运资金;流动资产;流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年,是中国的第一家连锁型家电销售企业,2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码:0493),是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年,国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司,及1049多家直营店面,零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理,加速企业发展,力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段,行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关,从某种意义上说,要想在激烈的竞争中胜出,直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义,因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理,作为连锁零售企业,这是至关重要的。而在渠道管理中,营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金,也称营运资本,是指用于支持企业流动资本的那部分资本,一般用流动资产与流动负债的差额来表示,是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看,营运资

国美电器营销策略存在问题及解决对策

上世纪80年代以来,连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展,并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代,在许多家电零售连锁企业中,国美电器依靠“薄利多销,服务争先”的营销策略,稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位,形成了“国美现象“。然而,随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张,国美电器应如何调整自己的营销策略,增强竞争优势,来应对其他家电零售连锁企业的挑战,本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述,结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论,发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。 随着经济的发展,人民生活水平的提高、消费品的需求增加,市场前景广阔,但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消,目前家电产品销售下滑明显,中国家电零售连锁业竞争激烈,利润下降。在此背景下,作为曾经的龙头老大国美电器,在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后,如何重塑地位,提高企业营销本身的竞争力,本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足,并对此提出自己的见解和意见,这不仅对企业未来发展具有指导作用,而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。 (一)国美电器营销策略存在的问题 国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行

业的龙头,但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中,逐渐暴露出了一些问题,而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高,造成大量新店亏损。2.价格模糊。国美电器的价格模式不透明,无明码标价,顾客可以讨价还价,加上经常进行促销活动,消费者对国美电器的价格不信任。2011年,苏宁电器推行明码标价,有利于规范苏宁电器商品的定价,增加顾客的满意度。3.产品价格压榨供应商。国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式,在国美电器的压低供应商价格的实践中,最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格,退出了国美电器卖场,两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨,才使国美电器具有了降低空间,这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看,国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用,弱化了上游生产厂商的整体盈利能力,而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。4.品牌危机国美电器销售总经理华天谈到国美电器的品牌战略问题。他认为国美电器品牌有很强的竞争力。“买家电到国美电器”已家喻户晓。但是有许多人对国美电器的品牌却忧心忡忡,谈到国美电器,大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是,国美电器在压低其价格的同时,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本,如果国美电器不再在这些

国美电器市场定位

国美电器市场定位 市场定位一:网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示,根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比,北京家电连锁卖场的份额应在150家左右,而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家,所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年,北京家电连锁店预计超过200家,势必撑破这张‘家电网’。尽管如此,国美依然不会放松网络布局。目前,北京国美拥有门店40多家,到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场,只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中,我们了解到“关于门店布局,三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露,国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算,其中涉及了9大指数:常住人口数量指数;人均居住面积指数;人均可支配收入指数;交通便利指数;物业形象知名度指数;营业面积指数;营业楼层指数;人流量指数;促销面积和广告面积指数;其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证,这套选址公式虽然复杂但却行之有效,是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此,要加快国美门店布局,实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二:保持价格杀手的威力 价格在市场定位中,非常重要,亦非常敏感,现分述如下: (一)价格

定得高,顾客便会流失。 (二)价格定得低,公司的边际利润(毛利)会下降,商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法,交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子:10元店的出现,反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊,有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境,而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求,可以说,家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实,旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力,确实做到全市最低。”为了实现这个目标,国美总部近期新成立了定价中心,其目标就是要随时掌握市场价格,保证国美的商品价格比竞争对手低,做真正的低价杀手。 经理说:“国美的价值观不仅仅是价格的评议,更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说,当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等,都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期,竞争对手都等着国美先签,看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三:买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天,国美仍为开店而谋划,其后定有强大的后台运作来支持,我们可以说国美的后台已经极其完善,在保证国美京城所有门店正常运作的基础上,绝对有能力来支撑未来发展。具业内人

国美电器资金管理中存在的问题及对策修改1

一、资金管理概述 (一)资金及资金管理的定义 资金是以货币表现,用来进行周转,满足创造社会物质财富需要的价值,它体现着以资料公有制为基础的社会主义生产关系。资金管理就是关于资金筹集、使用和分配的管理。它以企业资金活动为对象,通过组织企业资金的循环和周转完成企业的经营目标。资金的特点:1具有普遍的接受性和最强的流动性。2是分析判断偿债能力和支付能力的重要指标。资金管理主要包括预算管理、筹资管理、投资管理和营运资金管理。 (二)资金管理的意义 1、企业的资金好像人体的血液不停地周转、循环。企业的资金周转、循环是否通畅、有序、有效,是影响企业生存发展的根本条件。 2、企业都要在市场竞争中求生存、求发展,所需资金要企业自己设法筹集,产品销售市场要企业自己去想法开创。社会主义市场经济体制虽为企业提供了多样化的筹资渠道、筹资方式和资金使用的自主权,同时也把企业推向激烈的市场竞争中去承担经济风险。 3、企业在筹集资金时,要审时度势,既要把握眼前,更要洞察未来;企业在使用资金时,要科学合理,既要突出重点,又在全面照顾。不论是筹资还是用资,企业都要充分收集、分析有关信息资料,反复测算,多方论证,规避风险,力求取得更高的回报率,使资金从筹集到运用形成良性循环,在竞争中取得主动地位,促进企业在市场竞争中健康、稳步、快速发展。 二、资金管理在零售企业的实施情况 在市场经济条件下,拥有一定数额的资金,是零售企业进行经营活动的必要条件,是赖以生存的基础。在零售企业的财务活动中,资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产,资金管理更是零售企业财务管理的核心内容。随着市场竞争的日趋激烈,零售企业内部财务管理理念、管理模式、管理手段面临着严峻的考验和挑战,传统的零售企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段的弊端也愈加突出。零售企业能否在市场竞争中取胜的一个重要因素就是资金的合理运作,因此,加强资金管理,加速资金周转,降低资金成本,已成为零售企业财务管理的重中之重。 (一)资金管理在零售企业的地位 资金管理在零售企业管理中处于中心地位。现代企业管理内容是多方面的,除资金运动管理外,还有物资管理、营销管理、安全管理、劳动人事管理等等,这些管理活动无一不需要一定数量的资金运作为其管理活动的物质基础,所有这些管理活动,都只在零售企业经营管理活动的某一方面起着特定作用。而资金运动的管理则不然,它在零售企业经营管理活动中,可以说无处不在,渗透到企业的各个方面,贯穿着企业生产经营管理活动的全过程,其管理成效如何,直接影响到企业的兴衰存亡。 从资金运动过程看,是由资金钱“筹集→投放→回收→分配”不断地进行着循环运动,资金是在不断循环运动中发挥效果,产生增值。资金管理的各环节具有时间上的承前启后,空间上的同时并行。资金管理的第一步是从筹集到投放的管理,市场经济给现代化企业带来

国美电器品牌营销

浅谈太原国美电器集团品牌营销策略 内容摘要 品牌是企业产品的标识,是消费者识别产品的手段,是企业夺取市场的工具.太原国美电器集团要在激烈的市场竞争中继续保持行业领先地位,就必须进一步强化品牌意识,加强品牌管理,发挥品牌营销的竞争力.本文在对太原国美电器集团的市场背景和竞争环境进行介绍的基础上,系统分析了制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及其存在的问题,进而提出了进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略,具体涉及发展核心品牌,品牌关系管理,品牌渠道维护等方面. 关键字品牌品牌营销策略 浅谈太原国美电器集团品牌营销策略 随着科技的不断创新和中国加入WTO后,企业都面临着来自于世界强劲对手的挑战.如果一个企业缺乏优秀的市场品牌,完全可能将面临被收购,兼并,重组,甚至淘汰,当然电器行业也不例外,面对这种情况太原国美电器要继续保持行业领先地位,就必须在已实施的"多品牌"策略上加强品牌管理,进而充分发挥品牌营销的竞争能力. 一,品牌与品牌营销的相关理论概述 (一)有关品牌的几个术语 品牌:就是产品的牌子,通常由名称,标记,符号,图案和颜色等要素或者这些要素的组合构成,是用来辨认某一个组(产品)或服务使其与竞争者相区别,它代表着卖者对交付给买者的产品特征,利益和服务的一贯承诺. 品牌名称:是品牌中可以用文字表达的部分. 品牌标记:是品牌中可以记认但不能用文字表达的部分. (二)品牌营销的基本涵义 品牌营销实际上是指把品牌营销的理念贯穿到营销的一切活动之中,形成品牌促营销,营销树品牌的有机结合.品牌营销由品牌个性,品牌传播,品牌销售和品牌管理四个部分组成.其中品牌个性包括品牌命名,包装设计,产品价格,品牌概念,形象风格等,也即品牌对象和品牌设计;品牌传播包括广告风格,传播对象,媒体策略,广告活动,终端展示等;品牌销售包括渠道策略,人员推销,店员促销,公关促销,优惠酬宾等;品牌管理包括队伍建设,营销制度,品牌维护,终端建设,士气激励,渠道管理等. 二,太原国美电器的集团基本情况 (一)太原国美电器集团的概况 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业.本着"创新务实,精益求精"的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展. 目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京,天津,上海,成都,重庆,西安,郑州,沈阳,青岛,济南,广州,深圳,武汉,杭州,昆明,福州,宁波,大连,石家庄,哈尔滨,包头,无锡,长沙,太原,长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,10000多名员工,每家门店的营业面积在3000-5000平方米,经营的家电品种上千个.太原国美电器作为其一家直营店, 经营彩电,冰箱,洗衣机,空调,手机,数码摄照,IT,数码,厨卫家电等产品,几乎囊括所有消费类电子产品.包销,订制等多种适合家电经营的营销手段,保证了国美家电的价格优势.完

国美电器财务分析报告

YXHMC 成都信息工程学院 银杏酒店管理学院 财务分析报告 所属课程名称:财务分析 任课教师:苏浩 姓名:唐斌 班级:2009级财务管理4班 专业:财务管理 财务管理系 国美电器财务分析报告 公司简介:国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册,创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示, 2010年国美集团空调销售达600万套,据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示,国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。另外,国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施,国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势,并力争在2011年空调旺季来临之际,抑制空调价格上涨苗头,维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 编辑本段企业发展历程

1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中,国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。2004年底,国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二、三级市场,并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2003年11月国美电器在香港设立分部,目前已成功发展到七家分店,迈出了开拓海外市场探索性的第一步,同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。 在18年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三,2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年,在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年,开始扩张提速,计划新开400家左右门店。 2011年9月,《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单,国美电器位列第14位,成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。[1] 二、会计报表分析 1 、国美电器资产负债表 国美电器份有限公司2009年资产负债表水平分析表

国美零售轻资产盈利模式研究

国美零售轻资产盈利模式研究 摘要:轻资产盈利模式就是将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发、市场推广和维护品牌形象等业务,着重提高企业的核心竞争力。作为率先引进轻资产盈利模式的电器零售商,国美零售的成功之路极具借鉴意义,同时,它在应用该模式中出现的问题及不足之处也应受到后来者的重视。 文章通过对国美零售的财务数据等方面进行分析,以轻资产盈利模式为理论来源,研究国美零售轻资产盈利模式的运用现状。第一部分首先对盈利模式的相关理论进行概述,揭示研究意义;第二部分介绍国美零售企业现状;第三部分是对国美零售轻资产盈利模式现状进行分析,从企业财务报表中的现金流量、存货、固定资产、存货及周转率等方面的具体数据来分析国美零售的轻资产盈利模式的运行情况;第四部分通过分析发现国美零售在该模式运用方面存在的问题;第五部分是对国美零售在该模式运用方面存在的问题提出相应的解决措施和建议。 文章从现金流量等流动资产及非流动资产占比等方面入手,分析国美零售该模式的应用现状,不仅可以提供信息给投资者和其他利益相关者,还可以找出其存在问题及解决措施,为我国其他行业和电器零售相关企业提供一定的借鉴。 关键词:国美零售;轻资产;盈利模式

Abstract:The light asset profit model is to outsource product manufacturing and retail distribution, and focus on design and development, marketing and maintenance of brand image, and focus on improving the core competitiveness of the company. As the first electrical retailer to introduce the light asset profit model, Gome's retail success is of great significance. At the same time, its problems and shortcomings in applying this model should also be taken seriously by latecomers. The article analyzes the financial data of Gome retail and other aspects, and uses the light asset profit model as the theoretical source to study the application status of Gome retail light asset profit model. The first part summarizes the relevant theories of profit model and reveals the significance of the research. The second part introduces the status quo of Gome retail enterprises. The third part analyzes the current status of Gome retail light asset profit model, from the cash flow and inventory in the financial statements of enterprises. Specific data on fixed assets, inventory and turnover rate to analyze the operation of Gome retail's light asset profit model; the fourth part analyzes the problems of Gome retail in the application of this model; the fifth part is about Gome retail The corresponding problems and suggestions are put forward in the problems in the application of this mode. The article starts with the current assets such as cash flow and the proportion of non-current assets, and analyzes the application status of Gome retail model. It can not only provide information to investors and other stakeholders, but also find out its problems and solutions. Provide some reference for other industries and electrical retail related enterprises in China. Keywords:Gome retail;Asset-light;Profit modle

国美电器财务分析

国美电器财务分析 一、公司简介 国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 二、财务能力分析 在过去的几年里,全球经济发展趋势总体下滑,加之行业间的竞争日趋激烈,家电零售业的经营压力也逐渐加剧,尤其在2012年里,国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析,从而更直观的了解国美所面临的挑战。 1.偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面,通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。 流动比率是企业流动资产与流动负债的比值,是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标,这个比率越高,说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从上图可以看出,2009年~2012年国美的流动比率处在1.1~1.5之间,未达到理想数值,流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值,速动比率越高,说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1:1比较合适。2009年~2012年国美速动比率均低于1,说明短期偿债能力较差。因此要优化资本结构,增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率,其反映企业偿还债务的综合能力,这个比率越高,企业偿还债务的能力越差,财务风险越大。2009年~2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势,说明长期偿债能力逐渐增强,财务风险减小。 2.盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。

国美电器人力手册共83页word资料

国美电器 人事工作手册追求卓越拒绝平凡

目录 一、人事经理工作分册 1.人事部经理品德素质要求 2.人事部经理重点工作解析 3.人事部经理工作方法提示 4.人事部经理每日工作清单 5.人事部经理工作禁忌 二、招聘工作分册 1.招聘工作分册 2.面试工作分册 3.各级岗位任职资格表 4.劳动合同 5.员工到岗程序 6. 面试情况记录表 7. 员工到岗通知书 8. 员工物品领用表 9.部门聘请员工申请表 10.新员工试用期评估表 11.员工离职约见书 三、培训工作分册 1.培训程序 2.新入职员工的培训 3.新员工本岗位培训 4.在职员工的培训 5. 培训教案的准备和实施 6. 外出培训程序 7.承接外单位、部门培训程序 8.培训评估程序 9.培训报告 10.单项培训报告 11.培训学员评估表 12.部门培训计划表 13.培训师培训课程评估表 四、绩效考评工作分册 1.业绩考评程序(季度考评、半年考评、年度考评) 2.各级人员奖金绩效考评 分部门店经理绩效考评程序 分部职能部门经理绩效考评程序

业务及以上人员绩效考核程序 分部干事业绩考评程序 门店员工绩效考核程序 门店二线员工绩效考评程序 五、行政检查工作分册 1.行政检查程序 2.行政检查表(各职能部门) 六、员工管理工作分册 1.促销员的管理程序 2.人事调整程序(任免、奖惩) 3.员工辞职程序 4.离职交接程序 5.员工违纪处理程序 6.员工奖励程序 7.劳动争议处理程序 8.员工晋升程序 七、员工档案管理分册 1.人事档案归档、检查程序 2.人事档案的查阅、借出和出具材料证明程序 3.人事档案转递程序 人 事 经 理 工 作 手 册 1人事部经理品德素质要求 4表率,各方面要严格以身作则,坚持执行公司各项规范和要求,以自身的表率行为带动员工工作发展。 8诚实,对上诚实,如实上报各项工作,诚实对待工作和员工。 11公正,对员工公平公正,展现公司管理的客观公正性。 15无私,坚持制度,无私奉献,忠直对待工作。 19克己,持重有定力,奉公克己、不贪心。 24体恤,员工的利益既是企业的利益,关心员工的生活困难是基本要求,体恤下属和员工,维护企业和员工的利益。

国美电器的内部分析

国美电器的内部分析 一、财务比率分析 在过去的几年里,全球经济发展趋势总体下滑,加之行业间的竞争日趋激烈,家电零售业的经营压力也逐渐加剧,尤其在2012年里,国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析,从而更直观的了解国美所面临的挑战。 1.偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面,通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。 流动比率是企业流动资产与流动负债的比值,是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标,这个比率越高,说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从上图可以看出,2009年~2012年国美的流动比率处在1.1~1.5之间,未达到理想数值,流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值,速动比率越高,说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1:1比较合适。2009年~2012年国美速动比率均低于1,说明短期偿债能 力较差。因此要优化资本结构,增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率,其反映企业偿还债务的综合能力,这个比率越高,企业偿还债务的能力越差,财务风险越大。2009年~2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势,说明长期偿债能力逐渐增强,财务风险减小。 2.盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。

销售毛利率是企业的销售毛利与营业收入净额的比率,毛利率越大,说明企业通过销售获取利润的能力越强,国美2009年~2012年毛利率呈逐年上升趋势,主要是由于国家相关政策的实施导致行业整体呈上升势头,获利能力逐年增强。销售净利率是企业净利润与营业收入净额的比率,该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。国美由于门店改造扩张使收入增长减缓,费用居高不下,因此销售净利率呈下降趋势,由于在2012年国美电器出现了严重的亏损,因此销售净利率以及净资产收益率均出现了负值,在激烈的行业竞争中,盈利能力逐渐减弱。增加主营业务收入,控制费用是提高销售净利率的关键。 3.营运能力分析。营运能力反映了企业资金的周转状况。资金周转状况好,说明企业的经营管理水平高,资金利用率高。评价企业的营运能力常用应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。 应收账款周转率是企业一定时期赊销收入净额与应收账款平均余额的比率。该比率反映了企业应收账款的周转速度,该比率越高,说明应收账款的周转速度越快、流动性越强。由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施,使应收账款周转率呈下降趋势,说明应收账款占用资金数量过多,影响企业的资金利用率,因此应重视应收账款的回收减少坏账。存货周转率是企业一定时期的销售成本与存货平均余额的比率,该比率越高,说明存货周转速度越快,企业的销售能力越强,企业的资产流动性较好,资金利用效率较高。2009年~2012年存货周转率呈下降趋势,说明存货的流动性降低,库存管理不力,而造成存货积压,这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。因此要加强库存管理,避免存货积压。 二、企业行政方面的图表

国美电器有限公司竞争战略分析

国美电器有限公司竞争战略分析 摘要: 自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此,我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的竞争优势,健康长久地发展经营下去 【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势 1.1国美电器有限公司概况 国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比 一.公司简介 1.1.国美电器 国美电器(英文:GOME )控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市,创始人为黄光裕,现任主席陈晓。自成立伊始,国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称)是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可, 是全球家电连

国美电器人力资源系统岗位职责

人力资源系统岗位职责 分部人力资源部 、分部人力资源经理 直接上级:分部总经理、分部行政总监 直接下属:分部人力资源部招聘人事主管、薪酬绩效主管、培训与员工关系主管岗位职责: 根据公司整体的战略规划,制订分部人力资源规划; 对分部人事管理制度的执行情况进行指导、检查、监督; 协助修订、完善公司的各项人事管理制度并组织实施; 拟定本部门的年度、季度及月度工作计划并组织实施; 组织进行工作分析,根据总部编制职务说明书进行合理工作配置; 协调员工关系,处理员工投诉,丰富员工精神生活; 合理配置人力资源,控制和降低公司的人力成本; 负责分部企业文化的宣传,做好分部团队建设; 经常与总部及其他分部保持沟通,及时向总部、分部总经理反馈相关信息; 完成上级领导交办的其它工作。 、招聘及人事主管 直接上级:分部人力资源部经理 直接下属:分部人力资源部招聘人事专员 岗位职责: 根据分部编制和实际需要,负责日常缺岗招聘和离职补充、人员异动;

负责分部招聘人才库的建立; 负责分部招聘渠道的维护和拓展; 负责应届毕业生的招聘和接收; 负责本系统月报的整理汇总、上报; 完成上级领导交办的其它工作。 、薪酬绩效主管 直接上级:分部人力资源部经理 直接下属:分部人力资源部薪酬绩效专员岗位职责: 按总部规定,实施对分部人员的薪酬定级; 按月汇总、审核员工考勤,核发工资及奖金; 负责员工各项保险费用的缴纳; 负责员工劳动合同的签定、续签工作; 审核本分部各门店的各项促销费用; 协助处理分部出现的各类劳动纠纷; 负责定期与劳动部门沟通,与其保持良好的合作关系; 负责员工转正、晋级、异动考核及汇总上报; 组织实施月度考核、半年度的考核及汇总上报; 审核分部及门店的奖惩文件、跟进落实奖惩执行、负责奖惩台帐; 组织实施分部及门店的末位淘汰工作; 定期上报总部所需的各类报表; 完成上级领导交办的其它工作。

(战略管理)国美与苏宁战略分析

案例 哪里有国美,哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则。员工上岗后,企业为他们开设了《提高执行力,塑造竞争力》的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们:“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌:整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁,厂商在此受到的限制就

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