xx先进集体事迹材料

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xx先进集体事迹材料[1]

一、转变观念提升能力实施创新发展

集团以改革创新的精神破除影响和阻碍科学发展的陈旧观念、僵化思想、惯性思维、过时做法使思想观念更加符合科学发展观的要求;以能力提升为目的大力实施管理创新、制度创新、技术创新和文化创新等不断推进经济发展方式的转变

1、创新管理方式提高管理效率首先以“安全、经营、资金”三大风险控制为抓手通过制度与流程的梳理和完善逐步建立起以组织

结构科学、流程管理顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系在安全管理上按照“三二一”管理模式实施集团安全总监负责制、统一委派制开展安全“铁网行动”、“百日安全活动”、安全生产标准化活动等充分利用现代化、信息化管理手段加强安全、质量等方面的实时监管使之始终处于受控状态确保安全无重大事故

发生在经营上着重规避源头风险实行项目风险评估制度、合同评审和集中管理制度注重经营品质的有效提升同时坚决杜绝市场不良行为

的发生在资金管理上强化资金、财务主管双集控管理加强资金全面预算管理和财务电算化管理扩大网上银行的覆盖面实现集团资金的集

中管理、统一调度和有效监控同时做好重大投资的可行性研究、集体决策坚持重大事项产权代表报告制度等有效规避了投资风险其次以

推行扁平化、集约化、信息化管理为抓手逐步建立起以组织结构科学、责权利明确、运转顺畅高效为特征的现代化管理体系规范、优化组织

结构从减少管理层次入手将集团原来的三级、四级管理逐步转变为二级管理坚持直管项目和分公司自营项目占主导地位的发展方向使直管、自营项目的产值占企业总产值的80%以上同时划清领导、部门职能边界按需设置岗位精干管理职位明确责权利加强相互交流和协调配合提高了公司、分公司战略发展的协同性提升了企业运行效率和效益按照特级资质新标准要求加快企业信息化建设建立起以集团本部为核心的网络与通信系统、OA系统、项目管理系统、人力资源系统、视频会议系统借助网络管理平台实现了对异地公司、项目的零距离实时管控和信息资源共享再次以提高工程合同履约能力为抓手加强工程项目管理制订并较好地执行了《工程项目管理手册》增强了对工程项目成本、进度、质量、安全的控制力提升了项目品牌和利润空间 2、创新承包模式提高经济效益本着加大激励与加大风险相结合放开经营与强化管理相结合的原则以调动承包经营者积极性、提高企业盈利能力、增强企业发展后劲、提高职工收入为出发点和落脚点不断创新和完善承包模式科学界定责权利关系实行利益与风险对等权力与义务并存的经营承包制、风险抵押金制、经济责任追究制实施了经济责任承包、项目股份制、项目模拟法人制等多种承包方式

3、创新专利技术提高竞争能力一是以重点重大工程项目为载体大力实施建设部、省级科技示范工程、新技术应用示范工程、建筑节能示范工程近三年有6项建设部示范工程、8项省级示范工程分别通过验收有3项建设部示范工程、4项省级示范工程正在实施中;二是以企业技术中心为依托开展工法、发明专利、科技成果研究近三年集

团获2项中国土木工程科技创新最高奖——詹天佑大奖、5项国家级工法、7项实用新型技术专利、1项发明专利、8项全国优秀QC成果、23项省级工法、14项省级优秀QC成果、主编行业标准1项逐年完善企业技术标准近三年招收大中专毕业生268名吸纳社会人才114名为技术应用、创新提供了人才支撑和智力支持同时通过技术的应用与创新有效地促进了工程质量水平的提高近三年集团创出国家优质工程9项、省部级优质工程42项、省优秀建筑装饰工程19项、地市级优质工程82项奖杯数量保持省内领先地位

二、突出主业适度多元推动转型发展

转型发展是集团适应新形势、应对新挑战、谋求新发展的必由之路

1、推动主业的转型升级一是在项目单体上实现从“小、低、差”向“高、大、精”转变积极承接单体量大、科技含量高、经济效益好的项目06年超亿元项目15个占经营总量的34.2%最大的项目是舟山石油储备基地三期工程2.6亿元;08年超亿元项目24项占经营总量的46.99%最大的项目是甬台温线温州站工程7.96亿元;今年18月超亿元项目17个占经营总量的63.8%最大的项目是杭州铁路东站28亿元二是在“走出去”过程中实现由“零打碎敲”向“区域化、基地化、规模化”转变培育出1个10亿元规模以上区域分公司打造出5个5亿元以上的区域市场提高了市场集中度06年外向度为38.1%08年为47.6%三是在运行模式上实现从施工总承包向工程总承包转变积极尝试BT、BOT建筑服务模式四是在资源配置上由重房建转向兼顾大土木

其他领域的拓展通过优势互补抱团合作联合投标等形式积极开拓进

入铁路建设等新市场

2、推动结构转型升级完善、优化产业结构形成了企业综合总承包、项目管理、专业分包和劳务分包的产业体系在做大做强集团土建主业板块同时以总承包带动专业分包做强做精房地产、地基基础、水电安装、建筑幕墙、建筑装饰、检测科技、材料租赁、钢结构、市政等专业品牌实现了建筑主业和非建筑主业产值的“七三”发展格局

3、推动管理转型升级大力实施“大集团”战略增强集团集中配置各类资源的权威和能力消除“集而不团”的现象实行“要素资源统一调配信息资源统一管理、内部市场统一营运、品牌形象统一整合”的“四统一”管理强化了集团在战略管理、重大决策、协同支持、资本运作、资源配置等方面的控制权使集团真正成为战略决策中心、集成服务中心、力量凝聚中心

三、以人为本共建文明促进和谐发展

1、发挥党建优势提供政治保障集团把党建工作作为企业的“金名片”来打造三年来集团开展了多项创新性、有效性活动一是重视团队培育彰显“四特”精神全面开展“四好”领导班子创建活动提高两级领导班子整体素质集团获省国有企业“四好”领导班子先进集体创建案例被列入全国基层党建经典案例;加强经营团队建设在新建杭州铁路东站站房等具有战略性意义的重特大工程的承建中充分发挥国

企上下各部门协同作战优势精心策划、严密组织、认施、确保万无一失向社会展示了集团的品牌实力;强化项目团队建设在重点重大工程