如何做好对项目进度、质量、投资目标的控制工作_secret

如何做好对项目进度、质量、投资目标的控制工作

要做好项目目标的控制工作首先必须确定合理的目标和科学的

计划，这是实现目标控制的前提，组织设置、人员配备、和有效的领导是实现目标控制的基础，项目计划在执行过程中，必须进行控制，检查计划实施的情况。但发现计划实施偏离目标时，应及时分析偏离的原因，确定应采取的措施。在纠正偏差过程中，继续实施情况检查，形成反复循环的动态控制过程，直至工程项目目标实现为止。

一、控制任务和步骤

工程项目目标控制的主要任务是在工程项目建设的各个阶段采

用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同的方面采取措施，确保项目控制目标的顺利实现。

在目标控制过程中，要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本控制步骤，对项目目标进行全面的控制。

二、控制的方法

1、主动控制

主动控制是事先分析目标偏离的可能性，并制定各种预防措施，使控制目标按预定计划目标实现。主动控制是对将要实施的计划目标进行控制，是事情发生前按预定计划目标主动采取控制措施的一种方法。主动控制可以解决传统控制中存在的的时滞影响，尽最大可能改变偏差已成事实的被动局面，是部标控制达到理想的效果。当控制着根据自己掌握的信息预测出控制目标将要偏离计划目标时，采取适当

的纠正措施，使计划目标的运行不发生偏离。

2、被动控制

被动控制是当控制目标按计划运行时，管理人员对实施的控制目标进行跟踪，对目标实施过程中的信息进行收集、加工和整理，使控制人员从中发现问题，找出目标控制的偏差，寻求解决问题的方法，制定纠正偏差的方案，使计划目标出现的偏差及时得以纠正。被动控制也是一种积极的控制，使经常采用的一种总要的控制方法。

主动控制和被动控制是实现目标控制必须采取的控制方法，对项目管理人员而言，主动控制和被动控制的紧密结合是实现目标控制的有效方法。在控制过程中，采取多种措施，加大主动控制的比例，定期、连续地进行被动控制，两种方法的有效结合是实现目标的有效保障。

三、控制措施主要有

1、组织措施

组织措施是用人来控制完成的，一个项目是否能达到预定的各项目标，很大程度是取决于参与项目建设的各方是否有一个符合要求，能够胜任工作的领导团队。

2、技术措施

技术措施是采取一系列行之有效的技术方法来实施目标控制任务。

3、经济措施

经济措施是在工程项目实施中，项目管理人员收集、加工、整理工程经济信息及数据，对影响工程目标实现的各个方面进行分析、研

究，力争减少对项目目标的影响，保证工程投资目标的实现。

经济措施是一项重要的控制措施，对工程进度、质量、技术的控制均离不开经济措施，项目管理人员若忽视了经济措施，就会影响进度、质量、投资三大目标的控制效果。

4、合同措施

合同是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。合同措施是项目管理人员进行目标控制的总要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

四、控制的内容主要有

（一）、质量控制

影响工程质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程质量控制阶段包括勘察设计质量、施工质量、监理质量以及设备材料质量等。

1、在组织措施控制上要加强对参建人员的控制。对设计单位、施工单位、监理单位的主要领导人员的资格审查要严格，确保各单位管理人员的水平能够胜任本职工作。对参加工程项目建设的各类组织者，工程设计人员和操作者实行质量控制，调动他们的积极性，提高技术水平、管理水平和操作水平，为工程项目的质量控制奠定基础。

2、在设计方面：参与选择最佳设计方案，从技术、经济、环保、安全等方面进行全面分析，选择最佳的设计方案。确保设计方案技术上先进、经济上合理、环保上新颖、安全上可靠，并有助于提高工程质量。对设计方案提出合理化建议，使实际工程中能最大限度达到设

计方案的目标效果，确保方案的可实施性。

3、工程施工阶段的管理：严格审核施工组织设计，根据工程项目的工艺、技术要求，审核施工单位是否合理进行人员、机械的配置，材料的及相应的技术方案选用。工程施工中要检察施工单位是按照已批准的施工组织设计设置组织机构，配备相应人员。是否按计划选用机械，建立健全对机械的各项管理规章制度，确保机械以良好的的状态投入工程建设中。

严把材料关：材料在建安工程中是很重要的一部分，材料的好坏直接决定找建筑工程质量好坏。把好材料关主要有以下几个方面查进场材料（设备）供货厂商的法人、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告等资料是否相符及齐全。检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。检查进场材料（设备）的色泽及材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。检查材料（设备）是否符合出厂标准或有关家行业标准以及合同要求需达到的标准。检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符。检查进场材料（设备）合同要求的配件等是否齐全正确（主要指设备）。检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合要求。由工程部负责会同监理公司，总承包公司及等有关单位共同参与进行。

在施工过程中，要检查施工单位工程技术人员是否认真做好设计

图纸会审、各项技术交底工作，是否建施工单位建立质量保证体系，不定期召开各类质量分析会、优质工程鉴定会，提高施工单位的质量意识、市场意识和竞争意识。加强对工程施工质量的检查，严格要求监理公司按监理规划、监理实施细则的要求对施工过程进行检查，及时纠正违规操作，消除质量隐患，跟踪质量问题，验证纠正效果。对重要部位要与监理共同检查，采用必要的、测量和试验手段，以验证施工质量。在现场巡视过程中发现和及时纠正施工中的不符合规范要求并最终导致产品质量不合格的问题。对不合格的监理及施工人员，要求相关单位进行撤换。

按合同规定，行使质量否决权。如有以下情况，向本部门领导汇报并下发停工令：施工中出现质量异常情况，经提出后仍不采取改进措施；隐蔽作业未通过现场监理人员检查，而自行掩盖者；擅自变更设计图纸进行施工。使用没有技术合同证的工程材料；未经技术资质审查人员进入现场施工；其他质量严重事件。

质量问题和质量事故处理：对施工中的质量问题除在曰常巡视中解决外，可针对质量问题的严重程度分别处理。对可以通过返修弥补的质量缺陷，应责成承包单位先写出质量问题调查报告，提出处理方案，审核后(必要时经单位领导和设计单位认可)，批复承包单位处理，处理结果应重新进行验收。对需要返工处理或加固补强的质量问题，除应责成承包单位先写出质量问题调查报告，提出处理意见外，工程师向单位领导汇报并和设计单位研究，由设计单位提出处理方案，批复承包单位处理，处理结果应重新进行验收。由监理单位

将完整的质量问题处理记录归档。施工中发现的质量事故，承包单位应按有关规定上报处理。对质量问题和质量事故的处理结果进行复查。

对施工质量不合格项目，拒付工程款，并按照合同对施工方进行相应的处罚。同时对负责该项目的本公司管理部门，根据工程质量问题的严重，也要进行相应的处罚。

（二）投资控制。

随着工程建设投资主体的转换和市场机制的完善，做好工程项目投资控制工作，已成为工程项目建设管理的重要环节，实现项目建设最佳效果的有效途径。

设计方面：

协助编制有关专业方面的设计任务书，就专业设计问题进行跟踪协调；参与外围专家团的组建和管理，比较图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。要求勘察设计单位积极采用技术先进，济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。经在设计过程中对产品质量直接控制，减少发生漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。实行施工图限额设计。工程项目要以主管部门批准的初步设计概算为依据，以单位工程概算价格作为施工图设计的限额。施工图设计的工程量不得超过批准的初步设计，若施工图预算价格超过概算价时要分析原因，提出补救措施。超出的投资，应考虑在其它工程中进行调剂解决，使投资严格控制在概算之内。

工程实施阶段的投资控制：工程实施阶段是真正费用大量支出的

阶段，这一阶段尽管节约投资的比例比起前几个阶段相对小些，但浪费投资的可能性却很大，因此这一阶段更应强化管理，在各个的环节上采取严格的控制措施。

设备材料采购的费用控制。设备材料费用控制的目标是省定的初步设计概算中所列相应费用，控制主要手段为限额采购。材料在建安成本中是很重要的一部分，大约能站到整个建安工程费60％～70％，把好材料关可以说是控制造价最好的方法。材料的种类多、价格变化大，这就要求做好认价工作，给日后结算工作打好基础。建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、）名册和资料库。

程招投标和合同管理。建立一套完整的工程招标方法,通过严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。将资质高、信誉好、实力强的施工企业作为招标对象，引入竞争机制，通过比质量、比工期、比造价等，择优选定施工单位。坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围；尽量实施闭口总价合同，锁定建设成本。

在施工管理主要抓好施工组织管理，力求缩短建设工期尽可能缩短建设工期，不仅可以使项目早日投产产生效益，还可以节省建设期间的各项费用的支出。以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标。建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系，实施工程进度的动态控制，经常向单位领导汇报工程进度，以便及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，确保了

总进度目标的实现。

严格控制现场变更和现场签证，在施工过程中，严格按图施工，不能随意提出变更。但是随着施工的不断进行，由于客观上遇到不能预见的情况、环境等造成的工程变更，工程师要及时处理并确认变更的合理性。首先，在施工图会审时应及时发现问题，避免由于设计错误或不当而造成的浪费。第二，业主提出的变更，如果因此而使变更后投资加大，需要从实际出发，慎重考虑。第三，工程师应根据施工现场情况的变化，针对设计中暴露出来不合理的地方及时提出合理的建议，以减少工程投资。第四，对于因施工技术的要求或由施工单位提出的变更要求，工程师应考虑是否科学、合理。工程师审查后认为工期滞后是由施工方原因造成，虽然同意采用赶工技术措施，但由此产生的费用增加应由施工方承担。总之，变更是对工程造价影响较大的一部分，必须对工程变更进行有效地控制。在施工过程中，对于现场变更和现场签证都必须经严格的手续和有关领导审批方可进行，同时要严格履行签字程序，所有变更和签证要注明工程量与事由。对于违反规定的现场变更和现场签证，一律不得增加费用，不得进入结算。通过严格控制联系单数量，有效地控制工程造价。

建立“工程进度款控制台帐”，严格控制工程进度款。建立了“工程进度款控制台帐”作为每次对施工单位支付进度款的一个主要依据，使对各施工单位的进度款项支付动态一目了然。建立的控制台帐充分考虑了工程项目繁多而施工单位相对集中的特点。设置台帐先按工程项目分列，再按施工单位名称分列，然后再详细集中反映名项工

程已支付的备料款、工程进度款、甲方供应的材料款及工程合同造价、工程预算造价、工程形象进度等。每次支付进度款前，把施工单位上报的经本部门确认的工程进度与台帐记载的已累计支付款项总额同本工程的合同造价、本工程的预算造价进行比较后，再支付进度款，这样能使付款总额控制在合同造价、预算造价之内，确保按实支付进度款，有效地控制工程进度款的支付。

合理处理工程索赔

必须注意资料的收集和积累，做到处理索赔时有据可依、有案可查。在实际工程中发包人向承包人的索赔应遵循以下原则：工程索赔的处理必须有依据合同、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证作为索赔的依据，是处理索赔案中的关键。处理索赔事件还必须坚持合理性，既要考虑规章制度，又要考虑施工过程中发生的实际情况。加强合同管理尽量避免工程索赔在施工过程中，加强控制，作好管理工作，把一切可避免的索赔事件全部避免。不可避免的也尽量让时间最短或费用最低，这样才能达到节约工程投资，有效控制造价的目的。（三）进度控制。

工程进度控制是对工程项目从编制设计任务书开始，经可行性研究、设计施工直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。要达到工程项目的控制目标，必须分析各影响因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效的措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有

连续性和均衡性。

项目实施阶段主要控制设计和施工的进度。

设计进度：按照《项目总体进度计划》中不同阶段的要求，要求设计院编制《项目各阶段图纸总交付计划》，再结合工程分包和物资采购方面的进度要求，和设计方共同研究制定《项目出图计划》。按照项目出图计划跟踪设计方及时出具图纸，如有其他影响设计进度情况发生，及时向本单位主管领导反映，确保不因为图纸问题耽误项目施工的进行度。

施工进度：在工程施工前，按照《项目总体进度计划》，编制《项目施工总进度计划》，按分阶段的时间目标，并以分项工程工期和系统的工期，按《项目总体进度计划》的总体安排，以分系统的工期确保总进度。分析细化实现《项目总体进度计划》所需的各项工作及需经历的各个阶段。定出具体时间点，编制《项目总施工进度控制计划》。具体工作流程：熟悉施工图、施工合同，参研项目总施工进度控制计划及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料。确定施工流向，划分施工段和施工层，分解细化至分项工程。分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要理清工序前后逻辑关系，必要时绘制工序网络图。编制时应估算工作量，充分考虑完成工作以及施工准备或生产加工运输需用的时间。合理确定各项工作之间相互逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化。含有甲供材料及甲指分包单位的，要编制《甲供材料进场计划》和《分包商进场计划》。要建立进度计划的会审制度，《项目总施工进度控制计划》

在编制完成后，工程部必须组织计划会审会议，前期部、材料部、经济部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报公司批准。对施工单位进度的控制：

审批承包人的工程总进度计划

工程师接到承包人提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定的工程进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。

要求承包人编制年度、月进度计划

对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现。

要求承包人编制单项工程进度计划

某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。

进度计划的审核与调整

在工程实施过程中，工程师应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间

出现的差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。

认真分析合同中经济条款内容，特别是在造价确定和支付手段上，对进度达不到计划规定要求比率的，有不少的合同规定将减付工程款，以给承包商一定的压力来促进进度达到计划要求。在控制过程中，可以对承包商进行多方面多层次的交流。经济支付是杠杆，也将是不可缺少的方式之一，而且是最重要的进度控制手段。在进度控制过程中，从对进度有利的前提出发，甲乙双方也可对合同的约定进行合理的变更。

根据工程进度情况不定时组织一个进度控制的专题会议，进行专门的解决是最为适当的措施之一。召集现场各参建单位参加，组织召开现场进度协调会议，协调总包单位不能解决的内外关系。首先，在会议之前收集相关的进度控制资料，比如，承包商的人员投入情况、机械投入情况、材料进场和验收情况、现场操作方法和施工措施环境情况。这些都将是组织进度专题会议的基础资料之一。通过这些事实，才能对承包商的施工进度有一个真切的结论，除了指出了承包商进度落后这一结论和要求承包商进行改正的意思之外，还能建设性地对如何改正提出自己的看法，对承包商将要采取的措施得力与否进行科学的评价。现场专题会议一般是由现场的项目经理、副经理、相关管理人员、各专业工种负责人、业主代表和监理人员参加。由项目工程部门经理主持，会议有记录，会后编制会议纪要。

当实际进度与计划进度出现差异时，在分析原因的基础上要求施工单位采取以下组织措施：如增加作业队伍，工作人数，工作班次，开内部进度协调会等;必要时同步采取其它配套措施：如改善外部配合条件，劳动条件，实施强有力的调度等。督促承包商调整相应的施工计划，材料设备供应，资金供应计划等，在新的条件下组织新的协调和平衡。

运用合同措施是控制工程进度最理性的手段，全面实际地履行合同是承包商的法律义务。当建设单位要求暂时停工、且工程需要暂停施工；或者为了保证工程质量而需要进行停工处理；或者施工出现了安全隐患，工程师认为有必要停工以消除隐患；或者发生了必须暂时停止施工的紧急事件；或者承包单位未经许可擅自施工，或拒绝项目管理时，签发工程停工指令。这往往发生在赶工时重进度轻质量状况下，要采取强制干预措施，控制施工节奏。

不能延长工期：除非有确凿证据证明由于业主的责任、一个有经验的承包商无法预测的不利自然条件或障碍的影响、非承包商责任的暂时停工、以及由于应由业主负责的特殊风险发生而使工程受到损害和延误，可合理适当延长工期外，一般正常情况下不能延长工期。

总之，在工程进度管理中，建设单位起主导作用，施工单位起中心作用，监理单位起重要作用。只有三者有机结合，再加上其他单位的大力配合，才能使工程顺利进行，按期竣工。