案例分析

案例分析：大通曼哈顿兼并JP摩根并购案例分析

2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大银行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案终于尘埃落定。由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”（Big is Beautiful）、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。然而，本文对这一案例的细节研究表明，事情远非如此简单。轰动过后，对这一案例作进一步深入的剖析和跟踪研究，有助于我们从中得到切实有益的启示，并真正把握全球金融服务业变革的逻辑、趋势与未来挑战。

一、举世瞩目的银行兼并

2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直接竞争的银行业市场或其他相关的银行业市场而言，都不会造成重大不利影响。”12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。12月31日，兼并正式完成。新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。

据测算，新公司的收入将超过520亿美元，利润高达75亿美元，拥有9万员工，6600亿美元总资产，成为位于花旗集团美洲银行公司之后的全美第三大银行集团。这笔交易还使其位列全球投资银行前列，与摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信贷第一波士顿并驾齐驱。新公司的总部仍将设在先前两家公司共同的所在地纽约市。原摩根公司总裁兼首席执行官道格拉斯·沃纳将出任新公司的总裁，而原大通总裁威廉·哈里森(Willam Harrison)则成为银行行长兼首席执行官。新公司的业务除了包括原摩根公司擅长的金融咨询、商业贸易以及债券发行外，银行抵押贷款、保险销售等方面的业务则是大通银行的强项。沃纳表示，两家银行的大规模合并是旨在组建一个全球范围的银行集团，这将有利于双方在业务上展开互补，预计新组建的公司将有很好的发展前景。

二、兼并背后的故事

（一）赢家和输家

从交易结果来看，这项交易导致摩根推动了独立性。在新董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看，大通的计划是基于战略的考虑，而摩根只是被动地接受并放弃了主

权。

表1：近几年大通并购情况一栏表

资料来源：根据各有关报刊整理

（二）大通的策略

大通—摩根案安全的真正特色的价值，首先反映在媒体鲜为报道的大通发展策略上。为了更好地理解这一点，我们不妨对大通和摩根的历史以及兼并的背景作一下简单的回顾。

1、大通的发展历史

大通的历史可追溯到18世纪未。1997年亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）和艾伦·伯福米德（Aaron Burrformed）在纽约成立曼哈顿公司，当时的目的是为纽约提供自来水，后改为银行。1877年，J.汤普森取林肯政府财政部长S.P.蔡斯(Chase:汉译“大通”)的姓创办了大通国民银行。1929年J.D.洛克菲勒夺得控制权，次年，将其并入自家的公平信括公司，名称仍沿用前者。1955年，大通国民银行与曼哈顿银行合并组成大通曼哈顿银行，资产额达到70亿美元。1965年参加联邦储备系统和联邦存款保险公司。1969年成立银行持股公司——大通曼哈顿公司，大通曼哈顿银行则为其主要子公司。截至1999年底，大通的资产总额达4061亿美元，成为美国第三大银行，在1999年全球500强排名第二十

三。

2、兼并背景

近年来，大通已连续进行了几次具有轰动效应的并购：1995年收购了化学银行，并在接下来几年建立并发展了自己的投资银行业务；1999年买下了西海岸的投资银行Hambrecht & Quist---一家专门为高科技公司提供首次发行股票（IPO）服务的公司；2000年4月，收购了英国的投资银行罗伯特·弗莱明集团（Robert Fleming）；5月，大通又购买了Beacom 集团；9月大通宣布兼并摩根，交易金额达到大通曼哈顿所做一毓并购中最大的一笔。

大通为何要频频进行如此大规模的并购活动？是为了扩大规模，以求“大而不倒”（Too Big to Fall）吗？或者为了实现商业银行业务与投资银行业务的“完美结合”吗？笔者提醒人

们注意以下两点：

第一，就规模而言，如果说是在20世纪80年代，商业银行所关切的目标的确是资产规模与市场份额，然而这往往导致资产的盲目增长与不计效益的市场份额，这一扩张式发展模式的结果是，国际货币基金组织将近75%的成员国经历了严重的银行业问题。因此，自20世纪90年代以来，国际商业银行业的战略目标已被重新定位，效率与收益已成为银行所追逐的首要目标，然后才在此基础上追求资产规模和市场份额。从著名的《银行家》杂志对1999年世界大银行的排名表来看，即便是一级资本占第一位的花旗集团，也并非追求资产规模的第一位，而是致力于改善资本回报率、资产利润率和成本/收益比等收益和效率指标。大通的一级资本在世界排名第五位，资产规模排名第20位，但其平均资本利润率排在第78位，资产收益率排在第151位，成本收益比为55.04%。从下文的分析中可以看出，这些才

是大通兼并行动最关注的指标。

第二，就业务而言，大通在并购投资银行的同时，已开始大力收购投资银行的同时，已开始大力收缩其商业银行零售业务。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地区的零售银行业务，尽管信用卡业务是大通的一大特色，尽管在1999年底，大通在香港的零售银行业务盈利高达8400万美元，资产净值达2.73亿美元（对“资产规模论”的再一次否定），大通仍然果断放弃。由此可见，大通的战略原则是“有所为，有所不为”，其用意非常明显：希望专注于批发业务，而并非刻意追求商业银行与投资银

行业务的所谓“完美结合”。

实际上，大通并购投资银行的一系列行动，是一场根本性的股票价值革命。大通并购之举的最大压力，来自大通收购化学银行后股东乃至管理层对大通银行股票市场价值的严重不满。1998年，大通的股票虽然上涨了33%，但市盈率（PE）仅为15，而美国地区性银行达到21，其他中心银行也为19左右。表2的数据进一步显示，在过去的5年中的任何时候，美国银行业的PE值都低于S&P500种股指；而在美国银行业股票价格最高时，大通的PE值仍位居未端。形成成上述差距的最重要原因是，在“新经济”和投资银行业备受青睐的时代，投资者对“商业银行”概念的兴趣已大打折扣，而将资金投向具有前者背景的公司。在过去的5年中，投资银行业最高的PE值达到了34.18，最低的为11.80，均高于商业银行的对应值。尽管几年来大通一直度试图通过自建方式进入投资银行业务领域，但与老牌的投资银行相比，大通微不足道，特别是在利润率最高的股票承销业务上，大通都远远落后（参见表3和表4）。因此，大通银行要提高其市场价值，必须进行脱胎换骨的改变，在这方面，花旗集团（Citigroup）已作出了典范，它在华尔街已被视为一家金融服务公司而

非传统的商业银行，因而颇受投资者的青睐。

表2：大通公司的股票PE值对比（2000年8月25日）

资料来源：www.market https://www.360docs.net/doc/bc5142591.html,

资料来源：Deutsche BNAC Alex Brown

资料来源：Deutsche BNAC Alex Brown

1999年7月，威廉·哈里森开始担任大通新的董事长和执行总裁，一场根本性的股票价值革命由此展开——这就是进军投资银行业以及与高科技公司风险投资相联系的投资银行业务。大通自身的经验证明，在金融监管放松和市场以迅猛速度发展的情况下，试图依靠自我建设和自我积累的传统方式开展投资银行业务，或者并购地区性的投资银行后再寻求向国外扩张已经来不及了。对大通来说，提高PE的最有效方式就是并购PE值比较高的投资银行。由于并购的成本很大程度上决定于大通自身与目标公司PE的差距，大通自1999年开始，展开了表1所述的一系列并购行动。与此同时，由于美国将于2001年废除并购过程中会计处理所使用的“权益共享法”（pooling-of-interest），代这以“购买会计法”(purchase accounting)，这意味着大通在今后几年里所支付的并购升水将遭冲销，从而将使未来的报告盈余受到损失。综上所述，大通并购投资银行的战略计划必须及早完成。在进行了种种比较和选择之后，大通最终选择了摩根。兼并的目的是整合业务，重组机构，向国际一流的投资银行靠拢，尽快地提高其市场价值，以实现股东利益的最大化。

（三）摩根的难题

摩根公司同样有着漫长的创业史，公司雏形是1838年美国商人乔治·皮埔迪创办的伦敦商业银行有限公司，它为摩根集团的发展奠定了根基。24年后，乔治的搭档——英国商业家族后裔朱尼厄斯·摩根接管了这家公司，并将其改名为摩根公司。经过摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已发展成世界级的银行，在纽约、费城、伦敦和巴黎等地都设有分

部。

1913年，经过多次的兼并及重组后，摩根家族的第三代接班人杰克·摩根将摩根公司建在了美国最繁华的商业中心——纽约华尔街，在美国金融界呼风唤雨，并于1942年上市发行股票，财势达到了顶峰。摩根财团也是美国的铁路网络和七大新兴工业的融资者和有力推

动者，它为美国钢铁和通用电器等今日成为美国工业脊梁的企业提供过融资。

1993年，为了避免1929年那样的金融大风暴，美国国会特制定了著名的格拉斯·斯蒂格尔（Class-Steagall Act）法案，将投资银行和商业银行分开经营。摩根银行决定保留其商业银行业务，把投资银行方面的业务分出来，组成了摩根·士丹利银行公司。这之后就有了J.P. Morgan 和Morgan Stanley两个摩根银行。1987年J.P. Morgan开始进入投资银行领域，此后不断将业务拓展到世界各地，截至2000年第二季度，摩根已拥有疱资产2663亿美元，纯利11.7亿美元，超过1999年同期的11.04亿美元，在全美银行界排名第5，在

美国的股票承销业务排名第7。

然而，摩根在发展叫了也遇到了严重的障碍，主要表现在客户方面。由于摩根不能继续发展分支公司，客户来源受限；同时摩根的客户群结构又有很大的局限。摩根的客户质量太高，而股票承销的收益主要来自于新筹集资本的低级公司，这就使其承销新股的机会受限。JP Morgan 总裁的一番话最能说明问题：“我们虽然有很多产品，但没有足够的客户。”摩根遇到的问题在弱肉强食的投资银行业中是一个很大的隐患。在美国，1999年的IPO发行量的50%是经三家投资银行承销的。它们拥有现实的、广大的客户群体，已经牢牢地控制住了这个高利润的市场。它们拥有信誉、经验、关系、业务网络、人才、资金等等，而这些是做成交易、包销、分销、回购证券、支持客户，甚至“造市”所必需的。许多投资银行的主管都表示，由于竞争和垄断，几年之后，世界上的大型投资银行恐怕只能有五六家了。在这种局面下，摩根接受大通的兼并，可以说是明智之举。

（四）兼并的协同效应

大通兼并摩根基本解决了双方所遇到难题，基本可以实现优势互补（如表5所示），特别

是解决了大通的市场定位，在它既有的流通债券经营、保险业务和金融中介市场的基础上，为投资银行业务的加速发展建立了广泛的平台。不过，由于这笔交易相当于大通要以2000年盈利的17倍或账面价值的3.22倍去完成，新公司近两年尚面临较大的财务总是而且要经过一段时间的磨合。同时，两家公司在固定收入和贸易活动上的重叠意味着大量工作岗位被裁减。大通能否通过兼并成功地完成“脱胎换骨”的功能转型，新公司实际的盈利能否很快地增值，股东们的愿望能否实现，最终还要实践来检验。

三、国际银行业的并购策略与发展趋势

大通兼并摩根以实现向投资银行的转型，的确可圈可点。无独有偶，仅2000年就发生了一系列的商业银行与投资银行的并购：3月9日，德国最大的德意志银行与德国第三大的捷能银行宣布合并，涉资330亿欧元（316.8亿美元）。合并后的总资产达12450亿欧元（12064亿美元），业务分拆为三个部分，投资银行、基金业务和零售业务。3月14日，日本三和、东海和朝日银行宣布合并，将于2001年4月成立一家联合控股公司，并迅速重组其零售、批发和国际银行业务，以及电脑系统。该项合并涉资3.2万亿日元（305亿美元），合并后部资产达103万亿日元（约1万亿美元），成为日本第二大银行。7月，美国富利波士顿金融公司收购了M.J. Meehan & Co.；11月6日，瑞士联合银行集团宣布成功收购了美国第4大投资咨询公司——佩因·韦伯投资咨询公司（Paine Webber Group Inc.），涉及的金额高达118亿美元，其中现金交易和股票置换各占一半，易股交易已完成。佩因·韦伯投资咨询公司将被纳入瑞士联合银行在美国的瓦尔堡分支机构，组成一家拥有3.9万名职员的世界最大的投资咨询公司。有趣的是，根据美国证券行业协会的最新排名，在目前拥有零售经纪人数量最多的前20家经纪类公司当中，只剩下8家还没有被银行、保险公司、共同基金或证券公司兼并。受此影响，这些市场上已为数不多的、且独立从事个人投资服务的公司股介全线整体上升，成为了备受投资者们关注的焦点。值得一提的是，甚至就连那些

与此关联不大的公司股价也出现了上涨。

2000年金融机构的购并潮与以前的一个很大的不同点是，它并不是简单地为了追求建立巨大的金融托拉斯，而是增加客户和收入、降低成本和提高效率。各大机构在购并后，可以减少原有的重复网点，载减人员，增加交叉销售，合并后线支持、同一广告宣传等。如果我们结合全球金融服务业最近几年发生的变化来分析，可以得到更多的启示。

（一）全球金融业并购的内在逻辑

近几年全球金融服务业中以购并为主要形式的组织机构变革的背后有其内在的逻辑：（1）随着市场的开放、这制的解除和技术的进步，金融机构的生存和发展面临更大的竞争压力；（2）金融服务竞争的焦点在于客户。由于客房已不像以前一样被动地接受产品销售，而是不断地提出挑剔的、复合式的要求，金融机构竞争性的服务使其要求水涨船高，客户的这种高期望值反过来又进一步强化了金融机构之间的竞争；（3）巨大的竞争压力下，金融机构被迫对产品进行整合。（4）这又需要整个业务流程和经营管理机制的根本性改变，而这

远非在既有的组织机构框架下进行修修补补所能实现的。（5）最根本的解决办法只能寻求更有效的组织，在重置成本较高的情况下，金融机构往往采取横向的组织联合，这一过程可用图1来表示。由此可见，在激烈的市场竞争面前，变革和创新已成为全球金融服务业的主旋律，而这些都是围绕客户的需求，增进自身的服务功能而展开的。

（二）金融经济时代古典的商业银行亟需实现功能转型

1．传统商业银行的内在特点决定了它在运行机制上有两大根本弱点，这是其必须寻求解脱

的内在原因。

第一，银行的高杠杆性决定了它承担了极高的风险。商业银行一般都有着极高的资本杠杆比率，这对于银行的股份投资者来说意味着：一方面，如果银行业冒巨大风险而盈利，对银行的股东而言元疑是以小搏大，回报丰厚；但另一方面，由于贷款坏账，财务杠相比率将放大银行的亏损效应，使得银行股东遭受巨大的损失。可以说，表面上富丽堂皇的银行大厦，实质上承受风险的能力非常脆弱；表面上风度翩翩的银行家，实际上无不整天提心

吊胆。

第二，银行业的利润率实际上极低。目前国际银行业的资产回报率（ROA）一般为6%-1.5%之间，股本回报率一般为5%-10%。这些数字可能会令人吃惊。其实，从古至今商业银行就是一个利润率很低的行业，原因是银行的成本在很大程度上冲减了其报酬率。古典商业银行的收入主要来自净利差，即由银行盈利资产获得的利息收入减去因负债支付的利息费用。20世纪90年代以来，美国商业银行业净利差幅度大致维持在4%-4.5%之间，如果再减去信贷亏损和营业费用及所得税，已经所剩无几。这也就不难理解，为什么在银行最发达的美国，1999年ROA的平均水平也只不过1.31%，而这已是20世纪90年代的最高水平；ROE

的平均水平则为15.34%。

表7：美国商业银行的非利息收入

非利息收入来源内容

资料来源：中国银行纽约分行，《纽约金融》2000年第3期

2．管制的放松与解除意味着银行可以从事原被禁止的业务，并且可以在不同金融市场上从

事相关的业务，从百使用权收益来源多样化。

3．电信和信息处理技术的革命急剧地降低了获取、传递与处理信息的成本，以及模仿竞争对手产品的成本，这种革命孕育了大量的金融创新，并无可置疑地加快了服务的步伐；反过来，它又使对银行服务在价格和产品上的管制得以规避。

4．随着世界资本市场的发展与深化，商业银行的中介作用逐渐减弱，它的传统特权面临着极大的危机。1998年—1995年，美国个人金融资产中银行所占的份额从50%下降到18%。在证券市场、资产管理公司等非银行机构，以及一些“新竞争者”——经营银行业务的“非金融机构”的争夺下，商业银行的资产和负债纷纷被分割，可谓腹背受敌。从资产业务方面看，国内外资本市场、投资银行以及租凭公司等抢走了商业银行的大批客户和业务。资本市场融资成本的下降导致了金融脱媒化，传统上银行贷款式的公司客户，现在纷纷越过银行转向资本市场。在负债业务方面，商业银行的客户也大量流失。居民把积蓄投向公债、股票和投资基金以图更有利的回报。投资基金、保险公司、货币基金、股票市场和养老基金都是银行负债业务的强有力竞争者。银行因此而减少了资金来源。这样一来，商业银行原本就有限的、传统的利润渠道被进一步削弱。传统的商业银行要生存，必须寻求更有利

可图的盈利渠道。

上述问题在上市商业银行低迷的股票价格上最能得至今跌体现。可以说，正是由于商业银行业所蕴含的天然风险和所面临的坞竞争，使得投资者不愿报出高价。传统商业银行要想

扭转这一局面，必须实现其功能的转型。

（三）全球商业银行业的变革趋势

鉴于以上原因，除了上文所述的商业银行战略目标由盲目扩张转变为重视效率之外，全球

商业银行还面临两大转变：

1．经营方式的转变。

与新的战略目标相适应，传统的银行服务由“交易驱动”转变为“关系驱动”，商业银行经营的重点也由以前的以产品为中心转变为以客户为中心，客户关系关系管理（Custormer Relationship Management, CRM）在银行经营和营销中占据了最为重要的地位。简单地靠

增设机构来留住和发展客户的方式已经不能适应市场。随着IT的应用和网上银行的发展，银行业可以削减分行设置，减少经营成本，增加销售渠道，提供24小时的全方位服务。

2．业务范围的拓展

欧共体（现欧盟）在1992年就已颁存贮了第2号银行令，在欧共体全面推行全能银行制。日本1999年10月正式实施金融大改革计划（1996年11月获准通过），允许银行、证券、保险业相互交叉从业，鼓励银行以金融控股公司形式进行业务重组，允许控股公司拥有和控制不同行业的金融子公司。发展中国家如拉美许多国家也早就取消了分业经营制度。韩国已基本完成了向混业经营过渡。东欧转型国家中的绝大部分在转轨伊始实行的就是全能银行制，只有捷克在1998年又转而实行分业经营体制。就连作为分业经营始作俑者的美国，也已于1999年10月22日正式废除了统治金融业达60多年之久的“格拉斯—斯蒂格尔法”，代之以新的，《金融服务现代化法案》（Financial Service Modermization Act of

1999）。

纵观国际急于业，商业银行不仅已经进入了证券业，而且已经进入保险业和资产管理业。通过业务的拓展，银行不仅可以向客户提供更广范围的金融服务，以抵制存款脱媒和资产流失，又可以增加大量的非利息收入。1950年至1970年间，美国银行业的非利息收入和利差收入差不多同步增长。但自80年代起，两类收入的增长速度开始拉大，特别是在最近20年，美国银行业非利息收入的增长速度几乎是纯利差收入的2倍。对于上市银行，非利息收入所占的比重，已经成为投资者评估其价值的重要标准。

（四）什么是商业银行最好的并购与发展模式

John B Westwood 和 Christopher P. Holland 两位学者深入研究了近年来的银行业的并购现象，以世界1999年度前1000家银行（按总资产排列）为研究对象，提出了“银行规

模与经营战略之关系”的理论模式：

图：银行规模与市场策略

图中横轴A表示银行的资产规模，纵轴B表示银行的数目。该理论将这1000家银行分为三级，概括了银行业变化的动力源（如财力、人才、物力、环境等等）与变化的方向的有机

联系。

第一组：“专注型”（Focus）,总资产额在400亿美元之内，1000家银行中的大多数属于此类。此级的战略是高度专注于特定的市场，可以细分为高度专一于某些客户群体等等。专业化和精品化是其主要特色。以纽约共和银行（Republic New York,现属HSBC）为例，该银行专注于全球范围的高资产值私人客户，为客户提供高度专业的私人理财服务，又如英国的“联合银行）(Cooperative Bank)，该银行以其环保意识，如投资于环保产业，在公司内强调节省能源等，服务于环保团体和个人。

第二组；“大型”（Juggernaut），只有25家银行属于此组。“大型”组银行的运作和经营战略多是出于交叉销售的考虑。鉴于购并潮越来越大，参照世界三大产业——汽车制造、飞机制造、航空业的现状，专家们认为在世界金融业范围，至多可怪容纳4—6个超级“巨无霸”银行。目前的情况是，M&A潮将图中的右竖线继续向右推动，这预示着够资格留在此组中的银行交减少，银行之间的购并活动将加剧。

第三组：“死亡之谷”(Death Valley)。此组银行处于“专注型”银行和“大型”银行的双得夹击之中。由于每家银行得出有自己具体的情况，到底应该收缩还是扩张，很难有固定模式可以拷贝。明智的做法应是审时度势，准确定位。

五、银行业并购的风险与挑战

轰轰烈烈的银行并购惹得世从瞩目，但每一起银行并购都远非故事描述的那般轻松，特别是商业银行涉足投资银行业要谨慎从事。由于商业银行与投资银行的文化迥然不同，能否将两者有机地融合在一起，将在很大程度上影响并购之后的运行效果。大通通过兼并JP摩根，谋求在获得巨大的证券承销和资产管理等领域占一席之地，特别是针对大公司和资产庞大地个人客户。但特别需要注意的是，大通在拓展投资银行业务的同时，进一步收缩其零售银行业务，出售了它在香港的信用卡、私人贷款、楼宇按揭代款以及4家分行等，价值约为50亿港元。此外，两家公司固定收入和贸易活动上的重叠很可以引起大量工作岗位被载减。由此可见，商业银行扩展投资银行业务，并非简单的业务叠加，而是需要一个复

杂的重组过程。

值得深思的是，J.P.磨擦根曾一度是美国金融界的统治者，甚至也可以说是整个世界金融界的权威。十几年前，它开始向投资银行转型，由于其客户的质量相当高，被誉为华尔街的贵族式银行。而今天之所以被兼并，恰恰是因为它当年向投资银行业转型时的不成功，其中一个很重要的原因是“贵族”的特色使它丢掉了很多的客户。这也从另一个方面折射

出了金融服务业转型的风险。

再比如，尽管瑞士银行和佩恩韦伯最终走到了一起，但它首先面临的就是公司文化之间的差异问题。长时间以来，瑞士银行主要是在欧洲国家开展业务，而佩恩韦伯则是在美国独立经营，要想让一家欧洲银行同一家美国投资银行很快就能实现步调一致，这实际上比收购谈判本身的难度要大得多。另一方面，在佩恩韦伯正式被并入瑞士银行之后，佩恩韦伯的日常经营和管理将不得不经常要看后者的脸色行事。正如一家美国投资银行从事期权交易的交易员所说：实际上，没有人愿意向远在苏黎世的银行家们俯首称臣。“由此可见，商业银行并购投资银行，不是为了哗众取宠，不是为了单纯的资产扩张，也不是为了业务上贪大求全，而是为了真正实现功能效率和市场价值的提高。这才是评价并购成功与否的

惟一标准。

另外，可以预见的是，在全球金融市场一体化、金融服务竞争加剧和信息技术广泛应用的背景下，金融服务业的并购浪潮仍将继续，大银行的“强强联合”正方兴未艾。跨越全球的金融并购浪潮将进一步提高资金运营效率，推动技术创新和新金融工具的产生，并将使各国金融市场跨越国界而日益融为一体。这种趋势对各国金融监管当局提出了严峻的挑战。银行监管者不但需要对全球范围内的金融并购风潮做出快速的反应，而且需要在业务监管方面与国内的证券与保险监管当局及国的有关金融监管当局进行密切的直辖市与合作，逐渐规范与统一金融监管的方法与标准，建立一套统一、有效的银行监管政策和程序，才能

应付不断加剧的市场竞争压力。