供应商综合评价表65354
供应商综合评价表NO:
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
供应链管理的绩效评估体系
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
综合评价指标体系
小学生综合素质评价指标体系 低年段（1～2年级） 中年段（3～4年级） 高年段（5～6年级）篇二：供应商综合评价指标体系 供应商综合评价指标体系 摘要 根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则： （1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。 （3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。因此，在设计指标体系时应尽可能地采用可量化的指标和利用现有的统计数据。 （4）指标的可比性。战略供应商选择的评价指标体系应符合动态可比和横向可比的要求。动态可比上指指标在时间上的可比；用于企业过去、现在和将来的比较，反映战略供应商选择的发展和变化趋势；横向可比是指各供应商之间的互相比较和排序，以便总结经验，找出差距。
供应商评价基本指标
国内外供应商选择标准研究 国外对于供应商的选择研究较早、影响也较大的应该是G·W·Dickson(1966)，他通过分析和研究170份对采购代理人和采购经理的调查结果，认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素，并且给出了23项供应商的选择标准[10]。1988年Hatherall在对制药业的调查之后认为有8项准则经常应用于评价和选择供应商，按顺序依次为质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和往来安排[11]。而Weber·Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献后，他们发现价格是讨论最多的一项标准，接下来依次是交货、质量、生产能力/生产设施、地理位置、技术能力、管理和组织等，而其他的因素则很少提及[12]。、目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致。其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准，69.7%的企业考虑了交货提前期。另外批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一[13]。 从调查数据以及了解一些企业管理人员的经验发现，我国企业评价选择供应商时存在较多问题。例如，企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分。供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价等。而目前有部分学者认为，对供应商进行评估的最基本指标，应包括以下七个方面。 （1）技术水平 指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有技术和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗?因此选择具有高技术水准的供应商，对于企业的长远发展是有好处的。 （2）供应商提供的产品质量程度 供应商必须拥有一个良好的质量控制体系，使产品能够持续稳定地达到所需的要求。而对供应商提供的产品，除了本身的工厂内质量检验外，还要考虑实际应用的效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。 （3）供应商的供应能力 即供应商的生产能力，供应商的生产规模与发展潜力，供应商的制造设备必须在数量上达到一定的规模，以保证有能力供应所需数量的产品。 （4）价格优势 供应商应该能提供具有竞争力的价格，虽然这并不意味着必须是最低的价格，当然价格还应是考虑了供应商按照所需的时间、数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 （5）供应商所处的地理位置和环境 这将极大的影响到库存量的问题，特别是对于那些物价单价较高，需求量较大的，距离近的供应商将有利于管理。购买方总是希望供应商离自己较近一些，甚至于要求供应商在当地建立库存，缩短送货时间，这意味着紧急缺货时，可以快速送到，以达到零库存。 （6）可靠性 在选择供应商时，应该选择一家拥有较高声誉的、经营稳定的、以及财务状况良好的供应商。同时，双方应该互相信任，讲究信誉，应拥有将关系长期保持的愿望。 （7）优良的服务 好的供应商应该能够并愿意提供良好的服务，如需要他们提供可替代的元器件，或者需要能够提供某些技术支持。 [10]霍佳震，雷星晖，隋明刚，基于供应链的供应商绩效评价体系研究[J]，上海大学学报(自然科学版)，2002,(8),177－188
供应商考核的KPI指标.
供应商考核的KPI 指标 A.来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次* 100% B.来料抽检缺陷率二来料抽检缺陷总数/抽检样品总数* 100% C.来料在线报废率二来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数* 100% D.来料免检率二来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数* 100% E.成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等； F.供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。对供应商 的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。 涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1 ．财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。建议评估的方面如下： 企业过去3年或 3 年以上的年营业额； 超过3 借贷尺度以及资产负债率； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告
和分类账目来进行评估 供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2．生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周 5 天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000 单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面： 一个正常工作周期的最高生产能力。 现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。 如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。 用在主要客户的有效生产能力的百分比。 如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。 供应商使用什么系统来安排生产计划? 3．生产设备 生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面： 供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？ 若有设备上的短缺，将如何克服？ 设备是否先进，是否妥善保养维护? （机器故障会影响交货）工厂设备的布 置是否合理? 是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？ 供应商是否应用了诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）或柔性
【H】供应商综合评价指标体系设计-V1.0
供应商综合评价指标体系设计（拟） 要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、 全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归 纳为以下4类： 供应商业绩评价 供应商业务结构和生产能力 供应商质量系统 供应商企业环境 为了有效的评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活操 作性原则的指导下，在此介绍 3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层, 包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相 关的细分因素建立在第三层。 整个评价指标体系结构如图所示 评价小组: 质 量 资 源 与 质 量 职 员 D 、企业环境 评价 政 治 法 律 环 境 经 济 与 技 术 环 境 自 然 地 理 环 境 社 会 文 化 环 境 量 保
采购部储运部——价格、交货数量的稳定性、按时交货 质量安全处一一送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检 报告和文件的准确、书面投诉 生产部（工程部）一一质量、技术支持、按时交货财务部――单证的准确 评价项目的权重： 质量：25 价格：25 按时交货：10 书面投诉：10 技术支持：7 包装和外观：7 送货规格的准确性：6 单证文件的准确及交货数量的稳定 性：10 总分：100 各评价项目的评价标准： 1、质量（主要是因质量问题发生的退货率）：25 这一指标是指在一段时间内，退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内，从供应商A 共有5 次收货，收货数量和退货数量如下： （1）收货数量：25 、15、20 、10 、30 （2）退货数量：2、1.5 、0.5、0、0.5 此时，公司引入参数B计算A的质量分值。之所以要引入B值，是因为其可对退货率进行调整放大，使质量分值能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议，B 值为10,这意味着，一旦供应商的退货率大于10%，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。 2、价格：25
供应商选择与评价指标体系
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理
供应商绩效指标体系
供应商绩效指标体系 总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。 质量（Quality） 百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。 详细内容可参照文章“质量指数”。 当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。 成本（Cost） 常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。 降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。 上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。 多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。 付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。
从七大指标着手 建立供应商绩效评估体系
从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称，即各英文单词的第一个字母。 “前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标(Quality)。 常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最
供应商考核的KPI指标
供应商考核的KPI指标 A．来料批次合格率＝合格来料批次/来料总批次＊100%； B．来料抽检缺陷率＝来料抽检缺陷总数/抽检样品总数＊100%；C．来料在线报废率＝来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数＊100%； D．来料免检率＝来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数＊100%； E．成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等； F．供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。 太简单了！对供应商的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。 涉及的内容应包括： 供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。 1．财务 财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有
效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。 建议评估的方面如下： λ企业过去3年或3年以上的年营业额； 超过3年的利润率以及毛利和净利之间的关系；λ 固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率；λ λ借贷尺度以及资产负债率； 企业有无财务资助者或类似的保证方；λ λ是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。 通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告和分类账目来进行评估。 供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。 2．生产能力 生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。 能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周5天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面：
SAP供应商综合评价指标体系设计
供应商综合评价指标体系设计 要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为以下４类: ◆企业业绩 ◆业务结构和生产能力 ◆质量系统 ◆企业环境 ?为了有效的评价和选择供应商,在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活操作性原则的指导下,在此介绍3个层次的综合评价指标体系,第一层次是目标层,包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层;与其相关的细分因素建立在第三层。整个评价指标体系结构如图所示（第三层略） 例： 评价小组： 采购部――价格、交货数量的稳定性、按时交货
质量部――送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉 生产部(工程部）――质量、技术支持、按时交货 财务部――单证的准确 评价项目的权重： ●质量:２5 ●价格:25 ●按时交货：10 ●书面投诉:10 ●技术支持：7 ●包装和外观:7 ●送货规格的准确性：6 ●单证文件的准确及交货数量的稳定性：10 总分:10０ 各评价项目的评价标准: 1、质量（主要是因质量问题发生的退货率）:２5 这一指标是指在一段时间内,退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内,从供应商Ａ共有5次收货，收货数量和退货数量如下： （1）收货数量:25、１５、20、10、3０ （2）退货数量:2、1.５、0．５、0、０.５ 此时,公司引入参数β计算A的质量分值。之所以要引入β值，是因为其可对退货率进行调整放大,使质量分值能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议，β值为10,这意味着，一旦供应商的退货率大于1０％,供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。 ２、价格：２５ 公司评价供应商的价格因素时，又将价格指标分为三个方面:价格的表现(10）、对新材料或新项目价格的反应(10)、供应商价格的开放程度（５）。 (1)价格的表现：10 具体的评价指标为: ●价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方统一之后)，１0 ●价格基本保持稳定，偶尔涨价,７.５ ●价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持 在合理的水平或之下，5
最新SAP供应商综合评价指标体系设计
S A P供应商综合评价指标体系设计
供应商综合评价指标体系设计 要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为以下4类： ◆企业业绩 ◆业务结构和生产能力 ◆质量系统 ◆企业环境 为了有效的评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活操作性原则的指导下，在此介绍3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相关的细分因素建立在第三层。整个评价指标体系结构如图所示（第三层略） 例： 评价小组： 采购部――价格、交货数量的稳定性、按时交货
质量部――送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉 生产部（工程部）――质量、技术支持、按时交货 财务部――单证的准确 评价项目的权重： ●质量：25 ●价格：25 ●按时交货：10 ●书面投诉：10 ●技术支持：7 ●包装和外观：7 ●送货规格的准确性：6 ●单证文件的准确及交货数量的稳定性：10 总分：100 各评价项目的评价标准： 1、质量（主要是因质量问题发生的退货率）：25 这一指标是指在一段时间内，退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货，收货数量和退货数量如下： （1）收货数量：25、15、20、10、30 （2）退货数量：2、1.5、0.5、0、0.5 此时，公司引入参数β计算A的质量分值。之所以要引入β值，是因为其可对退货率进行调整放大，使质量分值能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议，β值为10，这意味着，一旦供应商的退货率大于10%，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。 2、价格：25 公司评价供应商的价格因素时，又将价格指标分为三个方面：价格的表现（10）、对新材料或新项目价格的反应（10）、供应商价格的开放程度（5）。 （1）价格的表现：10 具体的评价指标为： ●价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方统一之后），10 ●价格基本保持稳定，偶尔涨价，7.5 ●价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持 在合理的水平或之下，5
新供应商评估表格模板
供 应商 评 审 表 供应商名称： 主要供货产品： 评审日期 供应商代码(评估合格后填写)： 供应商评审表 一、供应商资料填写
以上项目由相关责任人评定 二、供应商须提供的资料 1、营业执照复印件； 2、税务登记证复印件； 3、公司介绍（或相关资料） 4、认证体系证书复印件； 5、公司（工厂）机器设备清单； 6、代理商（贸易商）需提供代理证书供应商考核要素与权重评价表
四、评审结果 附表一 附表二
附表三 附表四 附表5 附表6 附表7 附表8 供应商评审操作流程图
是 否 是A 类物料 否 是 是 否 相关部门判断是否满足我司要求，不满足不考虑该厂商资格。 ★采购部★生产部 ★技术部★品控部 采购部组织使用部、品控部、、和技术部根据《供应商评估报 告表》确定供应商初选名单。 ★采购部☆品控部 ☆技术部☆生产部 满足采购部联系供应商送样。 ★采购部 品控部和技术部对所送样品进行检验给出结论，如样品不合格,则不再考虑该厂商资格。 ★技术部★品控部 ☆供应商 检验合格A 类物料采购部联系供应商提供小批量试产。不是A 类物料直接成为准合格供应商 ★采购部★使用部 ☆供应商 使用部门、技术部与品控部对该物料进行两次小批量试产及记录试产情况。合格则该供应商成为准合格供应商；不合格则不考虑该厂商资格，相关资料由采购部存档。 ★技术部★品控部 ★使用部 根据物料供应商分类是否为A 类物料。 ★品控部★采购部 由采购部、品控部、技术人员对供应商现场审核。评审通过成为该供应商进行下一步；否则暂不考虑该厂商资格，相关资料由供应部存档。 ★品控部★采购部★技术人员 将上述各阶段记录作为附件，由采购部组织相关部门对其进行会议评审。评审通过成为该供应商列入合格供应商名单；否则暂不考虑该厂商资格，相关资料由供应部存档。 ★品控部★采购部★技术部★使用部 采购部将合格供应商名单让管理者代表进行审核后。再交由各分、子公司总经理审批。 ★采购部 采购部把该供应商列入合格供应商档案，品控部建立供应商质量档案。 ★品控部☆采购部 一、目的 对供应商进行评审和选择保证本厂采购的原材料、包装材料及其它辅料等以确保其为公司提供合格的产品。 本程序适用于为我司提供产品的供应商的评定和控制。 二、定义 1 采购产品指购买本厂生产所需的原材料、半成品、包装材料及其它辅料等。 2 供应商评定实地到供应商处所或供应商提供的资料、电话、传真等方式进行对厂房、生产设备、产品 检验等各项要求是否满足本厂的要求。 3 评审人员负责本公司供应商评审考核的评定人员。 4 供应商评估因环境因素而无法进行实际评审时可用样品方式进行检测评估。 三、职责 1 供应部负责原材料、包装材料及其它辅料的供应商开发资格初审、工作方法考评和供应商档案的建立。 符合 是 不符合 不符合 符合 确定初选名单 提供样品 是否合格 准合格供应商 提供两次小批量试产 是否合格 合格供应商名单 管理者代表审核 各分、子公司总经理审批 合格供应商名录 合格供应商日常管理及考核 是B 类 C 类物料 A 类物料 现场审核 会议评审
合格供应商评定管理办法及评审表格(可编辑修改word版)
合格供应商评定管理办法 一、目的 为保证供应商选择、评价和再评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量、价格、交期以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳定提高，特制订本管理办法。 二、试用范围 本管理办法适用于为我公司提供配套产品和服务的所有供应商的管理。 三、各部门评审职责 1.客户中心、技术中心、采购中心负责推荐合格供货商； 2.采购中心负责建立合格供方名录供客户中心、技术中心作为成本核算和 材料选择的参考依据； 3.采购中心负责牵头组织合格供应商的年度评审工作； 4.客户中心、营销中心、技术中心、质量管理中心、电气事业部、金工事 业部、采购中心共同参与合格供应商的评审工作。 四、评审办法 1.采购中心根据公司安排和实际需求及选择要求向现有供货商以及候选供 货商发出《JL741－01 供方调查、能力评价、业绩评价表》； 2.供应商根据《JL741－01 供方调查、能力评价、业绩评价表》按照格式 要求填写完毕并附上以下证书复印件（需加盖企业印章）：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量（或环境）管理体系认证证书、国家规定的必须纳入强制认证产品的认证证书、其他有关资质或证书一并
交由采购中心； 3.采购中心对供应商返回的《JL741－01 供方调查、能力评价、业绩评 价表》及提供的有关资料进行初选，初选合格之后组织各部门相关负责人进行评审； 4.年度合格供应商评审工作从质量、价格、交期、服务四个方面进行，由 质量管理中心对供应商的质量进行评分；采购中心商务部对供应商所供产品的价格进行评分；采购中心合同部对供应商交期进行评分；客户中心、营销中心、电气事业部、金工事业部负责对供应商的服务及使用评价进行评分。 5.评分办法： 对各供应商的综合评价实行评分等级制度，满分为 100 分，其中质量、价格各占比 30%，交期、服务各占比 20%，各部门评分结束后由采购中心进行评分汇总并进行分类。 a.评分大于或等于 85 分的，为 A 级供应商； b.评分大于或等于 70 分，低于 85 分的，为 B 级供应商； c.评分大于或等于 60 分，低于 70 分的，为 C 级供应商； d.评分小于 60 分的，为 D 级供应商。 6.评分标准： a.质量得分：30 分×采购合格率（采购合格率=合格批数/接收总批数）； b.价格得分：根据供应商价格水平进行评分，详见附录《供应商业绩综 合评价表》；
供应商管理及供应商绩效评价指标体系
第二章供应商管理及供应商绩效评价指标体系 ２．１供应商管理 供应商对于企业的作用越来越大 有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力有研究表明 提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会 企业的采购部门必须逐渐具备战略职能协调活动这就要求公司采用先进的供应商管理策略[9]
３）提高采购物料和投入部件的质量水平 ４）降低销售中物料部分的成本 ５）通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流 以便为双方的互相利益服务 而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来 实现竞争构筑起自身的供应链体 系［１２］ 将供应商 ，制造商，分 销商 ，零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式 以核心企业为龙头 通过 运用现代企业管理思想 信息流 从而将客户 供应商连接成一个完整 的网络结构 基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系共担风险的协议 关系 其着眼点是长期 强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题 它往往意味着新产品/新技术的共同开发市场机会与风险的共担 选择供应商不再只考虑价格因素 技术革新 供应商 制造商 分销商 最终用户 图 １－１ 供应链中的物流
c)供应商管理原则 商业采购/供应具有鲜明的特征 并且采购规模一般都很大甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色往往还会起到技术的传播者和教育者的身份供应商通常会采用多种方式和策略企业为了达到连续有效的和满意的运行效果 供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径 采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势 必须确保采购是建立在公平和合理的基础上 ２．１．２供应商选择及绩效评价 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量交付 与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质设备与技术力量组织与管 理系统通信此外 例如 质量和迅速交付比价格重要得多 便于同设计工程师保持联络另一方面 通常而不必迅速即使技术规格要求完全一致 对采购方风险评价行为的调查结果显示 采购方感受到的风险极高必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商 必须首先分析市场竞争环境 应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性
供应商综合评价指标体系
供应商综合评价指标体系 根据相似性度量理论中的χ2统计量,在专家评级的基础上,构造出定性指标 的相关系数矩阵,利用主成分分析法选取主成分,并作因子分析,进而根据因子载荷矩阵,得到主成分与各原始指标间的相关系数,最后在一定阈值标准下,舍掉相关系数绝对值较小的指标,从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策,一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术,拥有足够的生产能力,以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多,供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂,需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系,是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中,设置哪些指标,如何设置,既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性,更关系到企业发展方向调整,影响整个供应链绩效的过程,因此,设计系统的评价指标体系,是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统,对这种系统的评价指标体系的设计,应遵循以下准则: (1)指标系统性。按系统论的观点,整个供应链可以看成是一个复杂的大系统,供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发,对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响,也要受各种社会因素的制约。因此,
供应商综合评价指标体系
供应商综合评价指标体系 摘要 根据相似性度量理论中的χ2统计量，在专家评级的基础上，构造出定性指标的相关系数矩阵，利用主成分分析法选取主成分，并作因子分析，进而根据因子载荷矩阵，得到主成分与各原始指标间的相关系数，最后在一定阈值标准下，舍掉相关系数绝对值较小的指标，从而达到用客观合理的方法对定性指标进行筛选的目的。该方法可被借鉴应用于物流领域中供应商定性评估指标的筛选。 引言 供应商评估和选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多，供应商的多样性更使得供应商的评估和选择工作变得复杂，需要一个规范的标准来操作。供应商评估首先要解决的是供应商评估指标体系的确立问题。 供应商综合评价指标体系设置 供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则： （1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。 （3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根