煤业集团财务集中管理解决策划方案资料

ABC煤业（集团）

财务集中治理解决方案

目录

1.前言 (4)

2.现状分析 (5)

2.1.应用现状 (5)

2.1.1.财务核算：

5

2.1.2.资金治理：

6

2.1.

3.成本治理：

7

2.1.4.预算和考核评价：

7

2.2.问题分析： (7)

3.集中财务治理应用方案： (8)

3.1.方案应用目标 (8)

3.2.财务集中核算方案 (9)

3.2.1.会计核算差不多方案：

12

3.2.2.费用操纵方案：

15

3.2.3.固定资产、薪资的核算与治理方案：

16

3.2.

4.应收应付款项的核算与治理方案：

17

3.2.5.存货的核算与治理方案：

19

3.3.预算治理方案 (20)

3.3.1.应用架构

21

3.3.2.逻辑角色设置

22

3.3.3.应用流程

22

3.3.

4.功能实现

25

3.4.资金治理方案 (28)

3.4.1.资金打算

28

3.4.2.资金结算

29

3.4.3.资金融通

33

3.5.成本治理方案 (34)

3.5.1.煤炭生产成本治理

35

3.5.2.机械制造成本治理

38

3.5.3.应用价值分析

46

3.5.

4.项目成本治理：

48

3.6.财务分析 (48)

4.应用价值 (49)

1.前言

ABC煤业（集团）有限责任公司是煤炭行业特大型国有企业，1955年建矿，是新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭基地，地质储量75亿吨，被誉为“中原煤仓”。通过40多年的进展，ABC煤业（集团）已成为一家横跨煤炭生产和销售、运输、机械制造、施工、房地产、科教文卫等多种行业，是以煤为本、以煤化工、发供电为要紧支柱的特大型能源化工企业集团，为国民经济建设做出了重要贡献。现有职工人数12.8万人，年产商品煤2000多万吨，年销售收入60亿元，下属二级独立核算全民单位有60多家。

2002年7月30日至8月9日，我们在ABC煤业（集团）财务处的组织和安排下，先后调研了ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心、以及下属多家公司财务科，并和各单位财务负责人就信息化建设进行了充分细致的交流，得到了他们的大力支持。为此，我们要特不感谢ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心以及其他生产单位财务部门的领导与工作人员的关心！

2.现状分析

2.1.应用现状

由于对ABC煤业（集团）有限责任公司的调研时刻较短，还不能全面把握ABC煤业（集团）的财务应用现状，下面仅依照初步了解的情况进行简要的分析。

2.1.1.财务核算：

下图（图1）为ABC煤业（集团）核算组织架构：

图1

目前ABC煤业（集团）采纳多级核算的集团财务治理模式。集团的采购、生产、销售等经济业务运作由各分子公司、供应处、运销处等二级分子公司承担，各二级分子公司作为利润中心，对集团负责，二级公司的财务科独立核算本公司的经济业务，并定期将本公司的财务报表和其它财务数据报送到集团财务处。二级单位通常还下设有三级集体所有制的独立核算单位（三产和多种经营单位），三级集体单位的报表要分不报送集团财务处集体财务科和上级单位财务科，上级单位的财务报表不与集体单位的财务报表进行合并和汇总。

集团财务处要紧治理集团本部的财务活动并接收下级公司的数据、评价考核下属公司的经营业绩，负责对外报送集团财务报表。集团财务处下设会计科、资金科、成本科、税价科、机关财务科、基建财务科、集体财务科、综合科，实行科目责任制的治理模式。

会计科负责治理集团的电算化、总账、明细账、部分科目的会计核算，是集团账证表等财务资料的最终汇合处，并负责对外报送集团财务报表。

资金科负责集团专项资金的核算和治理。

成本科负责集团目标成本的下达和核算以及汇总下属公司

的成本报表并对其进行考核。

税价科负责税收账目的核算、报表和统计方面的资料编报以及物价的政策制定和协调。

机关财务科要紧负责集团本部各经费机关单位的会计核算，向会计科报送集团本部的财务报表。

基建财务科负责治理集团全局的差不多建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。

集体财务科负责汇总集团以及二级分子公司设立的三产单位和多种经营等集体性质单位的财务报表。

综合科是财务处类似办公室性质的治理后勤的科室，不负责会计核算。

由此可见，各公司财务独立核算，通过报表进行信息传递，集团财务处汇总编制全集团报表，公司与集团总部之间及各公司之间财务信息不共享。

2.1.2.资金治理：

ABC煤业（集团）通过下设内部结算中心，来集中治理资金。内部结算中心下设资金科、信贷科、结算科、证券科。资金

科负责审批各单位货币资金收支打算，组织内部结算中心的票据交换、负责外部开户行的结算业务、对账业务。信贷科负责集团的外部筹资，要紧面向银行系统。结算科负责分子公司内部结算、内部信贷等业务、参与核定各单位定额流淌资金定额工作。证券科负责内外部债券的发行、计息等治理业务。

集团对分公司采纳完全集中的资金治理模式，即所有分公司（路途偏远的分公司除外）只能在内部结算中心开户，所有的收入和支出全部通过内部结算中心进行结算。子公司作为独立的法人单位，在内部结算中心开设有内部账户，同时在外部银行开设账户，子公司与集团内部其它公司发生的内部交易必须通过内部结算中心进行结算。子公司与集团外的公司发生业务往来能够通过外部账户进行结算。内部结算中心不负责治理子公司的外部账户。分子公司每月底向内部结算中心申请下月资金使用打算，内部结算中心依据资金状况进行审批，在月初下达资金使用打算。在日常生产经营过程中，分子公司依据批复的资金使用打算从内部结算中心换取外部支票。

每月内部结算中心对分子公司在内部结算中心的存贷款进行计息。对分子公司在内部结算中心账户的赤字积数计算罚息，收取贷款利息，蓝字积数计算活期存款利息。

2.1.

3.成本治理：

ABC煤业（集团）是一个跨多种行业经营的企业，各单位的成本核算和治理的需求不相一致，但总体上是实行目标成本治理模式。每年10月份，打算处和各生产单位制定次年的产量打算，运销公司依据市场情况预测产品的售价，通过产量和售价算出销售收入。然后，销售收入减去各单位的利润指标（资产回报额），算出各单位的目标成本。各公司再把集团下达的目标成本和目标利润在本单位内进行层层分解。

各生产单位在发放工资、领用材料、报销费用、计提折旧时，首先按照费用的用途在生产成本、制造费用、治理费用等科目进行归集。然后按产品产量或打算（定额）工时等在各产品之间分配制造费用。最后，所归集的生产成本在在产品和产成品之间进行分配，算出产品的实际生产成本。这是产品成本的核算过程。

月末通过对产品实际生产成本和目标成本比较分析，结合各单位的成本费用操纵打算和经济责任制考核方法，对责任单位进行考核和评价，实行奖优罚劣。

2.1.4.预算和考核评价：

ABC煤业（集团）实行的是利润起点型的预算治理模式。集团首先确定全集团需要完成的全年目标利润，然后核定事业单位和机关部门的事业经费。全集团的目标利润加上核定的事业经费之和，确实是生产矿和地面厂等经营单位需要完成的总利润指标。然后，以各单位占有的经集团公司调整确认的净资产为动因，分解总利润指标，形成各单位的资产经营责任考核指标——资产回报额（利润），打算处和各生产单位制定产量打算，运销公司依据市场情况预测产品的售价，通过产量和售价算出销售收入，然后，依照销售收入减去资产回报额（利润）核定各单位的成本费用目标。

各公司再把集团下达的目标成本和目标利润在本单位内生产队（段）进行层层分解，所有的指标均落实到具体的责任人。

集团公司对经营者定期进行考核，考核周期为月度、季度、年度和责任期。经营者在经营期限内，全面完成主体指标和辅助指标的，能够领取年薪。超额完成资产回报额指标的，可酌情增加经营者的风险收入。未完成指标的，有相应的处罚。

2.2.问题分析：

依照上述情况的分析，能够看出ABC煤业（集团）在财务治理方面有一定的基础，也确实采取了一些财务治理方式，但也存在一些问题。其中有些问题严峻阻碍了企业整体效率，同时这些问题在分散核算、以报表方式手工传递财务信息条件下是无法解决的。

1、信息化工作层次低、范围小。尽管各公司部分部门采纳了一些软件系统，但差不多上立足于本公司的部门级软件系统，如此虽提高了本部门工作效率，然而却为企业总体治理带来了不便，形成了大大小小“信息孤岛”，使得公司治理信息无法集成。手工治理的部门与局部信息化的部门不能信息共享，差不多信息化的部门之间也不能信息共享，由于缺少统一的工作平台，正如“木桶原理”所讲，企业内部的治理依旧受效率最低的部门的制约。

2、在各个“信息孤岛”之间，只能以报表方式手工传递财务信息，造成各级治理者不能及时猎取企业运作中的数据信息，只能得到零散的、滞后的、不准确甚至是不真实的数据，阻碍了决策和治理的质量和效率。

3、资金收支尽管高度集中治理，但由于信息量大、分散，不能在业务发生时及时进行资金结算，不利于及时的资金监控。

一笔内部结算数据在集团内部相关单位需要多人在不同的系统中重复输入，白费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加。资金的收支缺乏筹划和操纵，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。

4、由于各职能单位之间信息不共享，财务、业务系统不集成，手工计算成本工作繁琐，无法准确有效地进行产品的成本分析，以及为价格制定提供准确数据。

5、信息治理成本高。财务信息的处理及核算需要人工操作较多，耗时费劲；会计报表层层传递，人工汇总编制，合并报表工作量大、效率低。

6、预算和考核评价独立于会计核算系统，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，使预算的事前和事中操纵作用大大削弱。

由此可见，信息孤岛使企业的治理水平难以提高。企业需要一个完整的信息化治理平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的治理平台上实现治理和操纵，不但优化了企业内部的业务流程，而且合理配置企业资源，从而大大提升企业的治理水平，提高企业的运营效率。

针对上述治理问题和需求，下面结合XXERP_财务，给出ABC 煤业（集团）有限责任公司的财务集中应用解决方案。

3.集中财务治理应用方案：

3.1.方案应用目标

1、为企业提供一个完整的信息化治理平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的治理平台上实现治理和操纵，打通各个信息孤岛，实现“集团一本账”。

2、实现业务财务一体化，业务单据对应的财务信息将实时传至财务系统，方便决策层及时准确地猎取各项治理信息，并提供相关辅助决策手段供治理层使用。

3、实现全面打算预算治理，包括各种打算及资金预算、费用预算等。合理编制预算，通过对下属各业务单位项目执行情况的跟踪、核算与治理，实现对预算执行情况跟踪操纵，有效操纵部门、项目费用，降低成本。

4、加强公司总部的监控职能，满足公司总部对其下属各级分支机构治理与实时监控的要求。对下级分支机构的销售反映的财务资金运作状况能够实时查询与操纵，及时掌握其经营动态，

便于治理层科学决策。

5、功能强大的分析、查询体系，提高企业的应变能力。能够进行横向的多角度查询及纵向的跨年度查询，全面满足不同使用人员的需要；同时系统支持溯源查询，能够依照经济业务发生后反映到帐面的结果追溯到最原始单据，对各级公司做最直接、最有效的操纵。

6、满足集团公司的资金集中治理需要。能够模拟银行核算进行资金计息，同意用户自定义资金利率，以及在不同范围内的超定额利率。利息计算的结果，通过动态会计平台，过入到总账。

7、满足集团内部各核算单位多种成本核算方法并存的需要。提供品种法、分批法、分步法多种成本核算方法，分步法支持逐步结转和平行结转两种方法，逐步结转提供成本还原。使成本的核算真实准确，简化成本核算工作量。

8、满足集团公司固定资产折旧资金、维简及井巷费以及其他专项资金的集中治理，分级核算的需求。

基于以上目标，以下将划分集中财务核算、预算治理、资金治理、成本治理、财务分析等几大部分进行详细讲明，阐述具体的应用方案。

3.2.财务集中核算方案

通过应用财务系统，建立集团财务处、以及各独立核算的分子公司建立核算帐，一方面满足集团财务处的科目责任制核算模式，以及各分子公司独立核算需要，另一方面又使各分子公司核算数据集中，便于集团进行统一治理，集中监控，解决目前只进行报表传递，集团无法及时了解分子公司会计核算情况的问题，实现集团一本帐。

账套建立情况如图：

多组织企业应用时，需要首先在集团操纵账套中，进行集团级参数设置和集团内需统一的一些基础设置，以实现在企业内部执行统一的会计政策，并为下级单位核算处理中的个性化需求预

留灵活的空间。

财务系统的参数分为集团级参数和公司级参数，能够分不在集团操纵账套和公司账中进行设置。关于公司级参数能够再设置“是否操纵下级”。以下列举其中一些参数：

在平煤集团账套下，能够实现：

?由集团统一操纵下级单位、分子公司的会计科目，并可由集团设置会计科目的编码级次。

?依托系统提供的各种集团操纵参数，真正发挥集团在会计核算工作中的领导与监督职能。

?完全打破信息孤岛，实现集团一本账的目标。集团能够实时查询下级单位会计核算情况、各种明细账、总账账表数据，监督下

级单位会计核算的合法性、准确性，便于新会计制度的贯彻实施。?数据高度集中，合并报表、汇总报表能够由集团财务处直接编制、报送，能够提高报表编制的效率和准确率，减少手工重复劳动。

?关于销售定价方式，能够设置为：集团定价；或公司定价。集团定价方式能够实现集团对煤炭销售集中治理的要求。

以下以母子公司模式为例，结合上述参数，讲明财务应用时，所达到的效果如图：

多组织的集团企业应用设置流程：

应用设置讲明：

?参数设置：系统中提供各种操纵参数，供用户选择，企业可依照自身核算及监控的需要进行选择。

?差不多档案设置：需要设置的‘财务会计信息’要紧是涉及总账系统进行差不多会计核算的信息。包括会计科目、

凭证类不、外汇汇率、常用摘要等。

?假如使用应收应付系统，还需要设置应收或应付系统所需的信息。包括组织机构、人员信息、客商信息、存货信息、

项目信息、结算信息等。

?假如使用固定资产、薪资、存货等系统，还需设置资产信息、薪资信息、库位信息等。

3.2.1.会计核算差不多方案：