做卓有成效的管理者

做卓有成效的管理者（2002.08)

文/蔡文燕*

集中资源于重要的事情，是卓有成效的关键所在。

德鲁克认为，管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身：记笔记、参加无数的会议、不停地出差；总是有许多想法——差不多每天一个新想法。今天他们可能想着成本节约的问题，明天也许在盘算着举办一个大型的公关活动。他们浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成，大多数管理者都属于这一类型。

另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务，在第一项任务做完后，才着手完成下一项任务。他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪费时间和精力。

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。尽管是一本很薄的小册子，但却倾注了德鲁克极大的心血。

关心一个人能做什么

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1 重视目标和绩效；只做正确的事情。

2 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩效的团队；他知道每个人都有能力作出更多的贡献，他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。

4 在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要，必须经过相当长时间的深思熟虑。

在这一点上，卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他无需过分顾忌人际关系，因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系；他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效；他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6 他只做有效的决策。

只专心做好一件事

了解一些关键术语的含义，对理解德鲁克的《卓有成效的管理者》是至关重要的。

——管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果作出自己的贡献。”

管理者一词涵盖了那些拥有专业知识并将其成功地应用于业务中（比如成功开发一种新产品或占领了新市场份额）的经理人。根据这个定义，那些仅仅监督他人的经理人并不是真正的管理者。

——卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。那些四处发放备忘录的管理者，看起来非常有效率，但很难说他是非常有成效的人。他只是创造公文工作，并使这些工作在组织中泛滥成灾。相反，一个卓有成效的管理者只会偶尔发备忘录，并且不断跟进以便得到满意的结果。

——贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。它包含着很多层面的意义。包括具体的成果，比如提高产出和盈利水平；包括为组织提供新的远景目标，比如管理者使其组织意识到自己的社会责任感，这就是一种贡献；贡献还包括管理提高，即培养那些明日的管理者；制定一个合适的目标，也是一个巨大的贡献。

——专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看，专注意味着从纷繁杂乱的目标中，选出并专心于唯一的目标。如果一个组织同时想做的事太多，那么将一事无成。因为组织总是处于一种基本物质和管理资源均匮乏的状态之中。

使员工工作更具挑战性

现代组织的有效绩效，取决于在某些专业领域对知识和对各项技能的应用。只有让每个人适才适所，在一个和谐的团队里工作，组织才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面的知识和技能。他只能在某一个领域是专家，并在与其他专家的成果相匹配的情况下，他的贡献才是最有成果的。由于他的主要工作是产出新思想、概念和理念，在很多方面，他的绩效是无法衡量的。比如：一个管理者发展他的员工的工作就无法来衡量。

此外，德鲁克认为，我们对自我发展知之甚少。为此他建议，使知识工作者得到自我发展的唯一方法，是循序渐进地安排他们承担更为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属，也应该采取类似方法。他必须意识到坚持提高员工绩效的必要性，必须分配给员工更具挑战性的工作，使他们承担更多的责任。并密切注意着他们的进步，给予他们必要的指导和鼓励。

德鲁克进一步建议到：管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任何组织中，对职位潜能还尚待充分开发。比如，一个维修工程师可能对工厂和机器改进提出重要建议。事实上，他甚至还能设计出更好的机器。

如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态的时候，就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候，他们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展。最好的方式就是给予他们机会，并排除他们工作中的障碍。

不要去评估潜能

绩效评估是一个充满争议的话题。通常，人们认为绩效评估是一件不愉快的差事，并尽可能回避它。绩效评估的致命缺憾，就是总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处。

日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它，因为日本实行的是终身雇佣制度，其升迁制主要依据年龄和资历。

德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本，根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。绩效评估的目的必须是积极的，为的是发现每个员工的成绩，以及哪些方面做的非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。

德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问四个问题：

1 “哪方面的工作他做得比较出色？”

2 “那么因此，哪方面的工作最能发挥他的长处？”

3 “若想充分发挥他的长处，他还需要学习或者获取哪些知识？”

4 “如果我有一个孩子，我是否愿意让他/她在这个人手下工作？”

A．如果愿意，是什么原因？

B．如果不愿意，又是什么原因？

很明显，以上所有的问题都在强调人的长处，以及如何能更强化这些优点。第四个问题第二问的意义在于，没有人能容忍一个道德败坏的管理者。

卓有成效是可以学会的

德鲁克在他的著作中，谈及美国一家制药公司的高级管理者，由于他的专注，取得了极为卓越的成就。在短短十年中，他将一个小型公司转变成了一个大型跨国公司。最为引人瞩目的是：他本人既不是一位化学家也不是一位科学家。最初的几年中，他专注于搞研发工作。后来，他开始组建一个大型跨国公司，并最终制定了新型战略计划，以适应现代医疗体制不断增长的需求。

所以，卓有成效是可以学会的。这只是一个实践的过程。某些人的性格变化无常，他们没有明确的目标，他们从事着许多事情，而这样做只会是在分散他们的精力。而卓有成效的管理者知道什么才是真正重要的，并一次做好一件事。

卓有成效要求我们分清主次和轻重，能坚决地抛弃没有价值的过去，知道什么是次重要的事情。集中资源于重要的事情，是卓有成效的关键所在。

注：下期刊出《如何确定企业的目标》

附文

西奥多·维尔：把将来当成对手

他的四项战略决策使贝尔公司成为全球最大、发展最快的私人公司。

西奥多·维尔被认为是商业史上最有成效的决策者。从1910年开始到1920年代中期，他一直是贝尔电话电报公司的总经理。在这期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。

电信公司由私人经营，这在美国是理所应当的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个省份：魁北克和安大略。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞速发展的公用事业公司。贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥作用。这归功于维尔在其掌门的20年中，所采取的四项战略决策。

1 “我们的业务就是服务”。维尔一上任就提出了这样的口号。维尔非常清楚地看到，为了保持自己私营企业的性质，而不被政府接管，他的公司必须采取一些与众不同的措施。贝尔公司必须比政府机关更好地照顾公众的利益。维尔作出了如下决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。而这一历史性的决定也成为了贝尔公司的座右铭：我们的业务就是服务。

维尔还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的新尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。而通过对公司的管理及资金的筹集，以把公司的最佳服务转化为最佳经济收益，那也是最高管理层的事情。

2 公众管理的私人企业——贝尔意识到一家不受拘束的私人垄断企业是不能存活长久的。有效、公正和有原则的公众管理，对贝尔公司的继续生存和发展是有益的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标。并要求各分公司的负责人将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们在拓展业务的同时，还必须注意保护公众的利益。这是公司上上下下对公众管理所采取的一种相当积极的态度。

3 建立全行业最为成功的科学实验室——贝尔实验室——一个私营垄断企业，由于没有正常的竞争环境，企业很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。贝尔因此自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力呢？”他的解决方案极具想象力和原创性：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”贝尔实验室正是在这种指导思想下筹建起来的。德鲁克认为“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”

贝尔实验室做过许多极为有价值的研究工作，包括在电视节目转播、电子数据传送、通信卫星、数学信息理论、电脑逻辑与设计等诸多领域的研究。

4 创建大众资本市场——维尔同时也清楚地意识到贝尔公司需要大笔资金进行公司现代化改造和扩张。正是因为资金缺乏的缘故，许多欧洲的电信公司最终被政府接管。贝尔公司于是引进一种新型股票来吸引投资者。这种新型股票股息有保证，同时还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在通货膨胀时免受损失。贝尔电话电报公司的股票成为不断增长的美国中产阶级投资计划的主要去处。维尔有一套独特的办法贯彻自己的想法。贝尔公司的股票并不通过常规渠道来承销，而是由自己做股票承销工作。

西奥多·维尔的确是一个组织天才，他才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见。