诺基亚公司战略管理剖析

XXXX大学

经济与管理学院

本科《企业管理学案例分析》报告

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二O 一三年十二月十日

诺基亚公司的战略管理分析

前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉, 淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。

背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、 轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自 1996年以来，诺基亚 连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全 球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3 日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门 （诺基亚手机业务），并获 得专利和品牌的授权。

20 世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚 总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃， 并拆分了传统产业，只保留下诺基亚 电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺 基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势 的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进 GSM 通讯标 准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。 1993年底，局面渐渐明 朗，欧洲各国先后开始采用GSM 数字手机通讯标准为新的统一标准。

在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。

截止到 2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产 GSM 和CDMA 的12家，只生产GSM 手机产品的17家，只生产CDMA^机产品的7家而不久前， 国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶 段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证 执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照 或者与有牌照的企业合作。

二、 行业环境分析 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入 威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这 五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力 占据着统治地位并起到关键的作用。 例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威 胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍 将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁， 现有竞争者们的 激烈竞争也将限制潜在收益。

诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点， 有针对性地 制诺基亚手机的生命周期

市

场需

求量

定了战略方案。

新进入者

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。

（一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。

规模经济效益当存在整合成本时特别突出，整合成本是指当一个企业生产产品A 或完成产品A 的部分经营及部分职能时，同时又具备了生产产品B 的能力，显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应，进入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则进入者将面临着一种劣势。

整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的情况下，建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济性，国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的优势自然不在话下。对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知度是他们吸引消费者，争取市场份额的一个巨大障碍。因此从无形资产这一项来说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形资产的经济效益。

（二）资本需求争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等，不仅生产设施需要资本，顾客信用的建立，库存及启动亏损等都需要资本。在这一点上，移动通讯产业内的现有企业拥有较大的优势，我们所熟知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司，它们的资金投入往往令其它多元化经营的竞争对手望尘莫及。

（三）转换成本转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。对移动通讯产业来说就是消费者从一种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本。

手机作为技术含量很高的产品，无论是从外观上，还是从功能上，更新换代都是很快的。一般来讲，消费者经过2 至4 年就会更换一次手机，由于现有的手机厂商已经经过了多年的发展和完善，在产品性能、价格水平、售后服务等消费者关注的方面都赢得了相当的认可，因此，新进入者若想吸引消费者购买自己的产品，应该认识到消费者会承担一定的转换成本。

（四）获得分销渠道新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒，在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价，协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均会降低利润。显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系，高质量服务左右了

这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至于新的企业必须建立全新的销售渠道。

产业内的竞争者现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位，他们所采用的战略通常是价格竞争、广告战、产品创新、

加强售后服务等。发生这种竞争或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为

它们看到了改善自身处境的机会，在大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响，因而可能引起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这

说明，各个公司是相互依存的，这种作用与反作用的结果是：首先采取竞争行动的

企业可能会因此而受益，产业整体的情况也可能得到改善，但是如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。

（一）摩托罗拉摩托罗拉是世界第二大手机制造商，其销售业绩也紧随诺基亚之后，牢牢把持着第二的位置。在中国市场，其典雅的外观设计与紧跟潮流的技术思维，得到了相当数量的中国消费者的青睐，摩托罗拉的策略就是对中国的长远投资，在它落户中国的16 年间，它的业务取得了突飞猛进的发展，公司从最初的1.2 亿美元的投资，几百名员工，发展到目前的34 亿美元的总投资额1.3万名员工拥有5家现代化高科技工厂。2002年，由于在GSM市场推陈出新和在CDMA市场捷足先登，摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第一，在GPRS领域，摩托罗拉不断发行新型款式，成为目前中国市场GPRS机型最多的厂商，在CDMA领域，它与中国联通进行长期战略合作，全力推动着中国CDMA市场的发

展。

（二）爱立信就在诺基亚摩托罗拉的业绩突飞猛进的时候，爱立信——全球最大的移动通讯设备供应商之一一一却走上了下坡路。其手机业务的业绩在2000 年大幅度下跌，全球市场占有率锐减。移动通讯网络技术也许会给爱立信带来转机，

为了在高度竞争的市场中为其手机业务掌握较好的机会，夺回失去的市场份额，爱

立信与日本的消费者电子集团索尼结盟，其合资企业于2001 年10 月1 日开始运作并且于2002 年下半年推出了首部移动电话，刚好是欧洲第三代移动通讯技术（3G）移动电话推出之际，对爱立信的手机业务而言3G提供了重新出发的机会。

（三）三星2003 年伊始，三星宣布将把重点放在海外市场，预测将达到15% 的全球手机市场份额，呈现出后来者之势，冲击全球手机市场份额座次的新排列。显然，无论诺基亚、摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量，尤其是韩国三星，在这块人人都在紧盯的中国市场，三星电子步步紧逼，并试图从中国市场突围。三星能够迅速占领市场，靠的是核心竞争力。三星手机的核心竞争力主要表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上，这也是令许多使用者爱不释手的主要原因。

替代品

移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象，在不久的将来，具有PDA （掌上电脑）功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐，手机/PDA 一体机可以同时实现移动通讯，访问网络办公操作等多项功能，使移动办公的概念成为现实。时至今日，掌上电脑和手机的融合已经成

为一个发展方向，不管是哪一方，谁如果忽视了这一趋势，谁

就等于自动放弃了未来的手持设备市场。在PDA 厂商忙于研发具有通讯功能的PDA 产品时，手机厂商也在从另一个方向努力着，就是研发具有PDA 功能的手机，可以说，这已经成为业界的共识。它们正在走上一条殊途同归之路，在这方面，手机厂商可谓捷足先登，诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的PDA 手机,

两大手机巨头大有在PDA 手机市场上一争高下之势。

在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战。严格地说“小灵通”是一种通信方式，它的诱人之处就在于“小灵通”打市内电话，与固定电话收费相同，而且单向收费，在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下“小灵通”成为低端移动用户的首选，从1997 年推出至今，“小灵通” 已覆盖全国300 多座城市，用户人数超过1000 万，增长速度超过了中国移动手机用户。面对如此诱人的市场，各大手机厂商却似乎没有什么动作。到目前为止，中国电信还只是与UT 斯达康合作开发这种兼容无线市话和GSM 两种网络的双模手机，手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对“小灵通”手机的开发加以考虑。

买方议价能力

对于手机生产厂商来说，买方就是各个批发商和零售商。买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者的相互竞争中获利。所有这些都是以产业的利润为代价的，批发商和零售商作为买方上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于生产商的整个业务的重要性。例如批发或零售的量的大小，买方的转换成本，产品的歧异性，信息的不对称，以及对消费者购买决策的影响等。

供应商议价能力供应商可能通过提高价格或降低所供产品或服务的质量来向产业中的企业施加压力，供方压力可以迫使一个产品因无法使价格跟上成本的增长而失去利润供方实力的强弱是与买方实力相互消长的，具备下述特点的供方集团将更强有力供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高，供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争，该产业并非供方集团的主要客户，供方产品是买方业务的主要客户。供方产品是买方业务的主要投入品，

供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本，供方集团表现出向前整合的现实威胁，决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围。然而公司可以通过确定相应的战略来改善自身的处境，如公司可以加强向后整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等。

三、内部资源分析

（一）企业文化：1、以人为本：坚持客户满意、尊重个人、成就感、不断学习的价值理念。2、注重内部沟通：共同的观点、共同的认识、开放性、高速性与整体性。

（二）资源：1、财务资源：诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已经成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。诺基亚股票在全球6 个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2、实体资源：据了解，诺基亚在全球有9 个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据基地的综合情况调配生产任务，内部竞争也随之产生。3、嘴直资源：诺基亚公司拥有庞大的全球信息交流网，世界各地的第一手资源信息都可以很快地被诺基亚公司掌握。并且诺基亚公司还有正事的计划、控制和协调系统。4、即时资源：诺基亚公司注重版权与专利的保护。诺基亚的专利、商标、版权都已经成为不可侵犯的存在。并且立志于新资源的开发与研究，所以每年都会有新款诺基亚的手机上市。

5、声誉资源：诺基亚拥有十分深厚的品牌价值，曾为全球品牌价值排名第三。诺基亚立志于自身的形象的建立，在公众心目中拥有十分良好的形象。

6、人力

资源：诺基亚注重自身企业文化建设，并且拥有独特的人员管理系统。诺基亚公司员工不仅拥有良好的环境氛围，还坐拥深厚的企业文化。公司价值观贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。