集团总部人力资源管理体系

集团总部人力资源管理体系
集团总部人力资源管理体系

人力资源管理建议方案(含劳动人事制度)

第一节劳动人事管理 (3)

第二节人力资源规划管理 (7)

第三节人力资源招聘管理 (10)

第四节人力资源培训管理 (15)

第五节人力资源薪酬管理制度 (19)

第六节人力资源考核管理制度 (22)

附件1:部门绩效计划表 (25)

附件2:《部门绩效计划表》填写说明 (25)

附件3:员工绩效计划表 (27)

附件4:《员工绩效计划表》填写说明 (28)

第七节薪酬考核方案二 (28)

第一节劳动人事管理

第一条目的

为了规范劳动用工制度,逐步深化用工制度改革,为生产、营销、管理提供扎实的人力资源保证,促进员工队伍素质不断提高,制订本办法。

第二条范围

(一)本办法所称员工,系指本公司主体企业(指股份公司、服饰公司、西服厂、衬衫厂、置业公司、进出口公司、时装公司等服装城内企业)聘用的从业人员。

(二)本主体企业员工人事及有关管理,除遵照政府有关法规外,悉依本制度办理。

第三条休假和请假

(一)公司实行综合计算工时工作制。

(二)一至三年期合同工假期

1.婚假:五天,发基本工资,奖金不扣。公司赠送(凭结婚证)衬衫二件,优惠供应六折西服一套。

2.丧假:三天,发基本工资,奖金不扣(指祖父母、外祖父母、父母、岳父母、公婆及未分家的家庭成员)。

3.产假,符合计划生育要求的,按以下规定执行:

(1)产假三个月。每超假一个月,取消半年幼托费;超假三个月以上,作自动离职处理。特殊情况由公司批准可适当放宽。

(2)产假期间(三个月),每月发800元工资,无奖金,超假不发工资。

(3)产假期内企业要求其上班者,除每月800元工资外,按实际工作日计发上班工资。

(4)由公司交纳生育保险的员工,由所在单位人事部门凭出生证明、产妇病历卡及养老保险手册到社会保障部门领取生养基金,财务部门在领取总额内予以报销。

(5)人流休息六天,放环休息二天,不扣工资和奖金。

4.哺乳期女工每天1小时喂奶时间,最长不超过一年。

(三)员工如需请假,经办妥手续后方能离厂,否则以旷工论处,但因突发事件或急病不能先行请假者,应用电话或找人向单位主管报告,代办请假手续,否则亦视作旷工论处。

第四条外地员工管理办法

(一)外地员工是指非石矸镇户口而又在其辖区内居住的员工。

(二)外地员工必须在一个月内办理好暂住证,否则不予上班。

(三)办证程序:以企业为单位,由人事部门与物业公司联系,并提供有关证件。当地公安机关每月来公司办理暂住证手续。办证费用由各企业支付。

(四)外地员工不再在公司工作,应将暂住证交回公司。否则因此产生的费用从该员工工资中扣除。

(五)住集体宿舍的员工,电费自负,每月交水费、管理费100元,其中60元由所在企业补贴,40元由员工负担。

第五条工人录用基本条件

(一)生产工人,要求18周岁——28周岁,初中毕业文化程度以上(含初中毕业),裸眼视力4.8以上。熟练工年龄可适当放宽至30岁。

(二)一年以下(不含一年)季节工(勤杂工、清卫工等),年龄为:女50周岁以下,男60周岁以下,有健康证明。

第六条在全公司内实行全员劳动合同制,合同制员工分两种:

(一)季节工:公司聘用从事勤杂工、清洁工等临时性质的短期用工,期限六个月至一年以下(不含一年),企业根据需要可以续聘,但最长不超过连续五年。

(二)有固定期限合同工:合同期限分为一年、二年、三年。企业根据条件和需要可与生产、管理岗位员工签订1—3年期劳动合同,期满后根据考核和企业需要,合格者可以续签。因行业特点因素,女55周岁、男60周岁(以当年1月为界,下同)的不再签订劳动合同。对重要岗位中层以上的管理人员,如确系工作需要,由本人申请,经董事长批准可另签返聘合同。

第七条辞职、辞退、合同终止

(一)员工有下列情况之一者,应予停职:

1.有违反本公司规章之嫌疑,情节重大,但尚在调查中,未作结论者;

2.犯有刑事案件,经司法机关起诉,尚未确定者。

(二)前条1、2款如经查明,无过失者或判决无罪者,可申请复职。

(三)在停职期间,薪水停发,并办理工作移交。

(四)公司因不可抗力停工在1个月以上者,可终止合同,但应至少提前7天通知当事人。

(五)员工不能胜任本岗位工作,经调岗后仍不能胜任的,辞退或解除劳动合同。

(六)员工辞职,应提前1个月,以书面形式报告部门或各车间主管,经部门或各车间主任认可签字后报各企业人事部门,由人事部门报总经理批准。核准辞职后,应立即办妥移交手续,并可依其申请发给离职证明书,但不发给任何补助或津贴。如辞职未经批准或移交不清,即擅自离职者,作除名处理。

(七)凡经各企业总经理批准的辞职员工,在办妥移交手续后,方可结清报酬。

(八)凡未经总经理批准的擅自离职者,不予结算报酬。

第八条任免调动

(一)干部任免

1.全资及控股企业负责人(总经理)由董事会讨论决定,董事长聘任、签发聘书。

2.全资及控股企业副总由总经理提名,董事会批准,在任命一周内报股份公司备案。

3.全资及控股企业中层干部,由各企业总经理任命,在任命一周内报股份公司备案。

4.干部聘任期限一般为二至三年,由聘任单位发任免文件。

(二)员工调动

员工要求调动工作,须向主管领导提出申请,按管理权限,经批准后方能调动并报本企业人事部门备案;因工作需要跨越原工作单位的,须由原单位人事部门开具调令单至调入单位人事部门,经双方负责人签字,并报集团公司

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式,把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分,HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要! 1、人力资源规划---HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样,需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 2、招聘与配置---“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发---帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利---员工激励的最有效手段之一

华为公司人力资源的管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称: 行政中心 上级部门: 总经理 下级部门: 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职: 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能: 1.管理公司行政事务和办公秩序。 2.协调公司各系统、各部门间关系。 3.监督检查公司规章制度执行情况。 4.管理公司办公设备和运输设备。 5.组织整理和提炼公司企业文化。 6.结合公司发展战略,制订人力资源规划方案。 7.建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8.公司车队调度。 9.公司安全保卫事务处理。 10.公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11.组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12.公司政令下达与督办。 13.公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称: 办公室 上级部门: 行政中心 下属岗位: 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职: 公司行政后勤事务的管理 主要职能: 1.制订公司行政后勤规章制度。 2.公司文件的拟、收、发、存。 3.公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4.公司法律事务办理。 5.管理公司文印事务。 6.公司大事记的编撰。 7.员工手册的制订和宣传 8.公司对外接待工作。 9.公司档案定期归档登记、保管。 10.管理公司食堂和员工宿舍。 11.公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12.公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13.公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14.收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15.处理地方关系和社会公益事务。 16.公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称: 人力资源部 上级部门: 行政中心 下属岗位: 人事劳资员、培训考评员 部门本职: 人力资源资管理 主要职能: 1.订公司劳动定额政策。 2.制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3.公司人力资源规划。 4.办理公司员工的人事手续。 5.管理公司员工考勤情况,核算员工工资。 6.公司员工的绩效考评和组织述职。 7.建立公司所需的人才信息档案库。 8.公司员工的招聘、面试和资格审查。 9.公司培训体系的建立与实施。 10.公司与地方政府劳动部门的联系工作。

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的 资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件的员工,员工进入公司后,通过上岗培训, 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2. 建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1. 编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2. 编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册 机密

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算; B核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资; C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施; B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作; C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段:

绿城控股集团人力资源管理手册

绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构() 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部

第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法(试行)1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1

6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称,人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司,而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状,为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要,科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况,而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略,以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1.构建人力资源信息系统,是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2.人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型,包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测,是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析,从而预测人力资源的供给量。

3.人力资源计划管理,包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定,按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制,包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1.员工招聘与录用,是对人力资源规划的执行,分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2.岗位异动管理,包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动(平级)、免职、停职;解职管理包括辞职、辞退(含过失辞退、无过失辞退)、离岗退养或退休。 3.劳务管理,包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1.劳动合同管理,即对员工劳动合同进行新签、续签等操作,提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

大型集团公司人力资源管理手册

大型集团公司人力资源管理手册

目录 第一部分:人力资源管理制度 (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订) (1) 第一章总则 (2) 第二章职工队伍的管理 (2) 1、职工管理 (2) 2、招聘 (2) 3、调动 (3) 第三章各级班子、管理人员的管理 (4) 第四章工资管理 (4) 第五章工作时间与休息休假管理 (6) 第六章劳动合同的管理 (9) 1、劳动合同的订立 (9) 2、劳动合同的签订 (9) 3、劳动合同的期限 (10) 4、劳动合同的续签 (10) 5、劳动合同的变更 (10) 6、劳动合同解除 (11) 7、劳动合同的终止 (11) 8、经济补偿金的支付 (11) 9、解除或终止劳动合同的手续办理 (11) 第七章教育、培训与开发 (12) 1、入职培训 (12)

2、全员培训和重点培训 (12) 3、继续教育 (12) 第八章附则 (13) 第二部分:安全管理制度 (14) (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订) (14) 说明 (15) 一、总则 (15) 第一章目的 (15) 第二章管理机构 (16) 第三章管理职责 (16) 二、行车安全 (18) 第四章行车安全管理制度 (18) 第五章行车安全内务管理 (22) 三、消防安全管理 (23) 第六章消防安全管理制度 (23) 第七章消防器材管理 (25) 四、安全保卫 (26) 第八章安全保卫制度 (26) 第九章其他安全管理制度 (27) 五、安全奖惩制度 (28) 第十章安全公里考核与奖惩制度 (28) 第十一章附则 (31) 第三部分:员工卡管理规定 (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团

人力资源管理体系基本架构

一、人力资源规划系统: 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统: 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统: 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发:培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统: 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统: 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统: 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统: 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划

人力资源管理体系建设的思路 首先,和公司高层进行沟通,同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈,了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项,对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估; 第二,整合现有部门的人员能力和职责,进行重新工作分工和职责明确,进行人员补充,加强人力资源部内部管理,以发挥人力资源工作在公司发展中的价值; 第三,汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料,认真分析,挖掘其好的地方和存在的问题,及时组织部门人员进行讨论; 第四,结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员,对人力资源管理体系建设顺序: 第五,建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式,按顺序打造人力资源各大模块系统;

第六,在系统建设之后,进入系统调试阶段。总结系统导入之后,出现的不良反映;同时和各部门的主管领导座谈,了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题; 第七,再次调整系统中的相关内容,做好系统导入的准备工作; 第八,组织对新系统的培训和宣导工作; 第九,维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 (组织职能篇) 编制:综合管理部 审核:袁福宁 批准: 文件编号:TB-JL-HRM-2007(O)

目录 一、公司组织机构图......................................3 二、管理层级体系框架....................................4 三、管理层级与职位分类..................................5 四、各管理层级共性职责..................................6 五、公司岗位设置概览表..................................10 六、各部门职责与职能编制规划............................12 七、综合管理部定岗、定编、定员..........................一三 八、财务部定岗、定编、定员..............................16 九、企划部定岗、定编、定员..............................19 十、业务部定岗、定编、定员..............................22 十一、营销管理部定岗、定编、定员........................25 十二、生产管理部定岗、定编、定员........................28 十三、品质管理部定岗、定编、定员........................31 十四、采购部定岗、定编、定员............................34 十五、储运部定岗、定编、定员............................37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员........................41 十七、生产车间定岗、定编、定员..........................44 十八、动力车间定岗、定编、定员..........................47

人力资源控制程序(质量体系文件)

1.目的 为实现人力资源的合理配置,在岗人员均能达到岗位能力要求,为质量管理体系的良好运行提供保障,特制定本程序。 2.适用范围 本程序适用于公司范围内的人力资源管理,包括人员招聘、人员配置、人员经历、教育程度、技能和能力的考核及培训管理。 3.职责 3.1.人力资源部职责为: a)负责组织各部门编制公司各岗位的《员工岗位说明书》; b)负责人员的招聘,人力资源的计划及配置; c)负责员工教育培训计划的制订、组织、管理和考核; d)依据对员工的培训、考核结果,负责按本程序对达到资格条件的员工,组织上岗认 证工作。 3.2.综合办公室、生产设备、技术质量、销售等部门有义务支持和配合人力资源部实施教 育培训和人力资源配置计划。 4.程序 4.1.人力资源部组织各部门编制公司各岗位的《员工岗位说明书》,以规定各岗位人员的 最低任职资格和岗位职责,作为本公司招聘工作的依据。 4.2.人力需求提出、批准 4.2.1.各职能部门根据公司总的目标计划,结合本部门分目标计划,以及本部门工作内容 和最新的人员配置情况,确定本部门人力资源需求计划,向人力资源部提交《用员 申请表》,人力资源部根据各职能部门上报的详细资料,结合公司实际情况,审核 通过后实施招聘。 4.3.招聘、录用实施 4.3.1.人力资源部根据人员需求,通过以下方式,面向社会公开招聘,进行统一筛选。 a)委托各人才职业介绍所推荐; b)联系中、高等院校,适当输送应届毕业生或中、高等专业人才; c)联系参加现场招聘会; d)委托社会媒介发布招聘信息(报纸、网站、人才市场、职介所等)。 4.3.2.人力资源部自行或组织专业管理人员实施招聘。 4.3.3.招聘时,按照各岗位任职资格对应聘人员综合考察,有以下情形者,不予考虑: a)未满16周岁的童工; b)有精神病者或吸食毒品者; c)被依法追究刑事责任者; d)提供虚假简历、资质证者。 4.3.4.人力资源部初步面试 a)应聘人员交验相关证件(身份证、学历证、职称证、上岗证等),验证合格后填写 《入职登记表》; b)对应聘者的个性特征进行考察,包括谈吐形象、心理特征、个人能力等方面,确定 应聘者是否适合本公司的企业文化。 4.3. 5.用人部门复试

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定,人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定,各子公司人力资源政策执行情况的监督,各企业人力资源业务的具体监管,和部分核心业务的操作,集团人力资源规划的制定,集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部,主要的职能是进行集团人力资源战略的研究,人力资源政策的研究与制定,人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略,以制度为依托,通过为子公司、分公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值,集团人力资源管理总部首先要从行政管

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡,结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 , 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 ( 任 职 资 格 ) 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 , 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 ( 入 职 、 离 职 、 晋 升 ) 、 员 工 关 系 ( 欢 动 策 划 、 执 行 )。 劳 动 合 同 管 理 , 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 , 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 , 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 , 职 位 分 析 , 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施,都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此,我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法,对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 (一)国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 (二)国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

集团化人力资源管控体系

集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变,人力资源管控是不可或缺的重要支柱,它关系着企业集团能否如臂使指,形成合力,高效运行,关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势,从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位,以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 (一)国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较低,存在着相当多 的困惑和难点,主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将,廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考,下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多,人浮于事的总部弱势化 问题七:效率优先还是公平优先的困惑 问题八:集权还是分权的困惑 (二)国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一:很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二:还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个个的做局部模块,今天做绩效,明天做薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。 错误做法三:也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单

人力资源管理体系基本模型

人力资源管理体系基本模型 对于接触人力资源工作不久的人来说,比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型,建立起对人力资源工作的整体认知,以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的,当他成长到一定程度,需要负责操作整个体系的运作时,也会因此感觉无从着手。 一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容: 一、两个基本管理面: 1.人员管理:无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理:这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。 有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。 二、四个支柱: 1.招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课

(人力资源管理)人力资源管理体系文件汇编

人力资源管理体系文件汇编(2016版) (人力资源管理)人力资源管理体系文件汇编

第一章总则1 第二章人力资源管理权限1 第三章招聘与配置制度2 第四章培训与开发制度8 第五章薪酬制度16 第六章绩效考核制度17 第七章社会保险和福利制度21 第八章考勤、请假和休假制度24第九章劳动合同管理制度29 第十章调配与晋升制度35 第十一章雇佣关系解除37 第十五章员工日常行为规范41第十六章奖惩制度56 第十七章岗位说明说书··186

第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理,明确人力资源管理权限及人力资源管理程序,使公司人力资源管 理工作有所遵循,特制定本制度。 二、适用范围:本规定适用公司全体职员,即公司聘用的全部从业人员。 三、除遵照国家有关法律规定外,本公司的人力资源管理管理,均依本制度规定办理。 四、人力资源管理制度组成:招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、 劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理权限 一、总经理确定公司的部门设置和人员编制、部门经理、副经理的任免、去留及晋级;总经理领导、 监督、负责人力资源管理工作;综合管理部贯彻执行公司的人力资源管理制度;部门经理协助公司人力资源管理工作的开展。 二、人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘,聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。 三、部门经理提出部门人员需求计划;部门经理决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降; 部门经理建议本部门员工待遇方案。 第二章招聘与配置制度 一、招聘原则 1、德才兼备,以德为先,量才而用。 对公司而言,人才的能力必须以职业道德为前提。否则,个人能力越强,对公司造成危害的可能性

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