公司架构优化方案一
公司架构优化方案
（草案）
公司各部门负责人，各项目部经理：
经公司领导层会议讨论，拟定公司架构优化意见稿草案，望接到后迅速征求所在单位有关人员的意见，并将草案改进意见于明日（31日）上午12点前（项目部发往郝总邮箱QQ2581803787公司部门直接送到郝总办公室）报公司。这次牵涉到人员调整，尤其新的工程综合管理部之工程总监要有项目经理的背景，各经理是否愿意竟聘等想法直接附上或直接与张总联系；愿意竟聘其他岗位的人员的意向也一并附上。
一、架构优化的意义
经过八年的发展，公司取得了很大的进步与成绩，但也面临诸多发展瓶颈，为使公司可持续发展，有必要回头检视，管理和理念上实行“二次创业”，机构与人员方面实行“三湾整编”。故公司在总体战略规划和营销思路调整后，公司管理架构和管理团队较为切合实际的优化是公司发展的基本保障。
二、现有架构
办公室、经营部、合约部、成本部、工程部、安环部、项目部、财务部、物资部
除财务、物资部有总负责外，其他部门均无部门正职，公司层面的管理没能起到应有的作用，存在人浮于事、职责不明、效率不高的
现象。目前的管理模式是围绕项目管理展开的，是生产导向型管理；市场营销没有引起足够的重视，营销力量需加强；人力资源管理欠缺，现有的公司架构和人员管理模式不利公司可持续性发展。
三、建议优化的架构
暂时设三个副总及总工。
行政事业部
设行政总监、副总监，下设行政主管、人力资源主管、信息宣传主管，公司战略管理主管。
市场管理部
设市场总监、副总监，下设市场策划与信息主管、联营监督主管、法务合约主管、预算主管、标书制作主管。
工程综合管理部
设工程总监、工程副总监、安环副总监(对外仍称安环部)、工程售后及综合服务副总监（主管）。
物资管理部
设物资总监，设采购供应主管、物资台帐主管。
财务审计部
设财务总监，下设财务及审计副总监和主管会计、项目会计、出纳、税务专员等；
四、岗位分析
主要岗位的职责及竟聘人员的任职条件。
行政事业部
行政总监
职责：公司整个行政保障工作，尤其是人力资源管理、行政服务、信息宣传、战略管理、参与经济活动分析及项目巡检的组织（待定）等。任职条件：懂人力资源管理及行政事务规范，有相似管理阅历，有很强的组织协调能力，性格亲和力强。大专以上文化，相关专业毕业。行政副总监
职责：负责公司行政及后勤保障，负责接待工作，车辆的调度及维修管理，完成领导交办的其他任务。
任职条件：管理及相关专业毕业，大专以上文化，具备礼仪接待能力，性格具亲和力，有相关工作阅历。
企业战略管理副总监
职责：协助制定公司宏观管理规划，检视和反馈公司各系统的运行情况；负责企业升级、资质年检、公司印鉴管理等工作。
任职条件：企管专业，大专以上文化，有企管背景。
人力资源主管
职责：负责公司人力资源的规划、招聘、培训、绩效考核和劳动关系及档案管理，负责劳动纪律及考勤管理。接受领导交办的其他任务。任职条件：人力资源或管理专业毕业，大专以上文化，能独立从事人力资源相关专业的工作能力，有人力资源管理的背景阅历。
信息宣传主管
职责：负责公司信息管理系统的建设和维护及对内、对外的联系与宣传，负责管理和维护公司网站，接受领导安排的其他事宜。
任职条件：计算机或文秘专业，大专以上文化，懂信息管理系统和机关应用文的撰写，有相关阅历。
市场管理部
市场总监
职责：协助营销副总负责公司的营销管理工作，制定和实施公司年度营销计划；对合作伙伴、分公司的营销活动实行动态监控；组织相关人员进行有关项目的合约谈判与管理，参与工程款项的促收，参与劳务谈判和物资采购谈判；配合公司认证工作；配合公司的项目经济活动分析。
任职条件：营销或相关专业毕业，大专以上。有类似的管理阅历和较好的业绩，性格具亲和力。
市场副总监
职责：协助市场总监做好营销部门工作。尤其是对外及对内和约的洽谈；对分公司及合作伙伴的监管；检视营销流程及流程再造的建议；协助制定公司营销规划；负责对上级主管部门管理报表的收集、上报；配合封标；接受总监的其他工作安排。
任职条件：营销或相关专业毕业，大专以上文化，有相关工作背景，能独立展开工作，性格亲和力强。
市场策划及信息主管
职责：协助制定公司营销规划、检视和反馈营销流程中的问题，负责工程项目信息的采集、筛选及管理，参与合约的谈判；配合封标。任职条件：营销或相关专业毕业，大专以上文化，有相关背景阅历，
能适应常出差。
联营及分公司服务与监督主管
职责：负责联营项目的服务、信息收集与监督；配合相关商务洽谈；配合封标。
任职条件：营销或相关专业毕业，大专以上文化，亲和力强，服务意识浓厚，坚持原则，有强烈的责任心，有相关工作阅历，能适应常出差。
法务合约主管
职责：负责公司项目的和约洽谈、合约签订与管理。
任职条件：营销及相关专业毕业，大专以上文化，思维缜密，性格具亲和力。
预算主管
职责：负责投标项目的预算编审、答疑；负责项目结算管理；配合相关合同谈判，配合进行项目经济技术分析。
任职条件：预算及相关专业毕业，大专以上文化，有相关背景，思维缜密，口才好，善表达。
标书制作员名
职责：负责有关标书的制作，配合开标。
任职条件：营销及相关专业毕业，大专以上文化，思维缜密，做事谨慎。
工程综合管理部
工程总监
职责：协助工程副总负责公司工程项目的生产要素的管理及分公司、联营项目的监督与管理。
任职条件：有项目经理背景，大专以上文化，有较强的管理和协调能力。
工程副总监
职责：协助工程总监对公司工程项目的生产要素进行管理。
任职条件：具有工程施工组织经验，尤其是工程质量、安全、工期、工程技术、资料、文明施工等要素的管理；有项目管理的相关背景，工程及相关专业毕业，大专以上文化。
安环副总监
职责：负责公司的安全生产管理。
任职条件：具有安全施工用电专业知识及现场安全管理经验，有强烈的责任心，能大胆管理；相关专业毕业，大专以上文化，有相关管理阅历。
售后及综合服务副总监（主管）
职责：负责公司项目售后管理；服务项目地方关系及项目与公司有关关系的协调；项目或公司应急事项的协调。
任职条件：有强烈的责任心，懂工程管理程序，具备相关的文化知识，协调能力强，性格具亲和力。
物资管理部
物资总监
职责：负责整个公司物资采购供应制度的制定、实施、监督与管理，
参与公司经济活动分析。
任职条件：熟悉物资管理流程，具备相关专业知识及相关管理背景，协调能力强，有强烈的责任心。
采购供应主管
职责：了解与掌握相关物资的市场信息，依据项目相关情况协助物资采购供应计划的制定与实施。
任职条件：物流管理及相关专业毕业，大专以上文化，有相关背景。物资台账主管
职责：负责公司与项目台帐的建设与管理，协助公司经济活动分析。任职条件：财务及相关专业毕业，大专以上文化，有相关管理背景。财务审计部
财务总监
职责:负责公司的财务财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，协同总经理筹集、调配公司营运资金，完成财务计划。
任职条件：
财务（审计）副总监
职责：负责成本核算、成本分析，协助财务总监做好财务管理工作；负责公司各系统的财务审计，参与公司经济活动分析。
任职条件：责任心强，坚持原则。
主管会计
职责：负责机关日常经营收支及自营项目往来核算，审核项目报销票据，编制联营项目付款计划，指导税务专员处理税务事宜。
任职条件：会计专业毕业，大专以上文化，三年以上大中型企业财务主管工作经验；责任心强，坚持原则。
项目会计
职责：负责所在项目部财务核算与财务管理。
任职条件：会计或财务相关专业中专以上学历，三年以上会计工作经验。
出纳
职责：负责公司日常报销工作，按计划做好资金的收支。
任职条件：会计或相关专业，中专以上学历，一年以上会计工作经验。税务专员：
职责：负责公司各项目税务工作的办理。
任职条件：会计或财务相关专业中专以上学历，一年以上会计工作经验。
四、岗位薪酬设计思路
副总实行年薪(底薪)、绩效薪酬和福利薪酬，以上各部门总监、项目经理实行基本月薪和绩效薪酬、福利薪酬相结合，其他各职位实行基本月薪、奖金制和福利薪酬。底薪、工资使其安心，绩效薪酬使其努力。（等机构定后再行讨论薪酬方案）
五、现有主要人员分析及人员补给预案
各部门主要负责人及相关人员的分析（略）
人员补给和待岗人员安排预案
以公司现有人员（整编后自愿留下的）为基础，如出现空缺，公
司现有相关人员不能兼职，而又不能空缺的，则需外聘。
竟聘后待岗人员安排预案（略）
六、竟聘上岗的办法
待方案通过后，公司范围内初定实行竞聘上岗，力争做到公开、公平。
人员竞聘的原则:部门副职以上原则上聘任期为一年；各职位在保证基本称职的前提下，优先聘任公司现有人员；其余如影响公司工作的展开，则必须外聘或上级兼任（也需基本称职）；主管和职员在能力所及的前提下尽量一人多职，降低人员成本。
安信建设实业有限公司
2011年12月30日
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于
公司组织架构设置方案(一)
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
企业进行组织结构优化和员工能力提升
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
品牌公司组织架构规划方案
品牌管理公司组织架构规划方案 前述：本组织结构规划的主要内容： 1．品牌管理公司人事岗位结构； 2．品牌管理公司部门职责； 3．品牌管理公司各岗位职责； 4．品牌管理公司人员编制； 5．品牌管理公司薪资构成； 6．品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标： 根据推广策略的不同而不同 如：提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务： 是有效的信息传递，而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递，改善客户的认知和态度，说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图： 二、品牌管理公司主要职责： 1．根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行总经办发出的各项工作指令，以积极达成战略规划要求、实现品牌策划
推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2．根据品牌策划推广目标，负责品牌策划推广部的体系构建，主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转，持续为公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3．负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作，完成客户资格评估和资料备档，完善推广合作细节，确保业务可创收性。4．负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定，监督、执行。 5．负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定，定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动，关注销售动态，提升盈利能力。 6．针对特定的目标客户，通过特定的渠道和方式，在特定时间，传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责： （一）总经理岗位职责： （1）执行公司的战略规划要求，担负品牌管理公司的发展目标，在公司的整体管理框架下，发出各项工作指令； （2）负责品牌策划部核心管理体系的构建，确保部门体系的流畅运转，基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队，拓展营销网络和品牌覆盖区域； （3）负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作，统筹内部成员的各项职能的同步执行，充分调动团队主观能动性，不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程，提升部门效率和营运管理能力； （4）根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标； （二）营运部主管岗位职责： （1）在品牌策划推广部的整体管理框架下，执行总经理发出的各项工作指令；（2）全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作，不断优化和完善外部管理和内部营运流程，制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系，不定期对推广专员展开巡查督导； （3）负责品牌的市场推广工作，定期制定市场推广计划和促销政策，协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作； （4）负责公司品牌规划及方案制订实施； （5）及时了解上游资源信息，定期汇总分析推广专员销售数据，制定各种动态市场促销方案，营造销售气氛，充分应用公司总部资源拉升销售业绩； （6）负责总部优势资源收集，不断更新丰富加盟推广资料，整体包装品牌推广；（7）完成上级领导安排的一切临时事务。
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，
反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 （2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。 （3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
企业组织结构的优化方法
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
如何优化公司组织架构
如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责
集团公司组织结构改革方案
集团公司组织结构改革 方案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
集团总部组织结构优化草案目录
一、现有组织结构内部分析 1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整 体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调 度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和 人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2.抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的 精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了 不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。 3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企 业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且 在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗 位。 4.责任不明，权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理 部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在 开展工作。 集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程 未能较完整的建立起来。 5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥 发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力 的形成。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则： 发挥整体优势和规模经济，共享资源 代表集团总体利益
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议
现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议 （2019年6月） 整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向，适应公司未来的健康高速发展。 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化
甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织架构优化的目标 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：为避免直接导致采购与生产脱节，
组织结构的四大结构以及优化方法
组织结构的四大结构以及优化方法 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。 一、组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 二、组织结构的优化方法 在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1、要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提 稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2、要分工清晰，有利考核与协调 在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间
组织优化方案总结
组织优化方案 企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。 一、公司组织结构问题诊断回顾 人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下： （1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化； （2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大； （3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下； （4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏； （5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅； （6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。 总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。 二、组织结构设计与调整建议方案 1、组织设计的原则 （1）、战略导向原则； （2）、层级清晰原则； （3）、授权到位原则； （4）、统一指挥原则； （5）、权责对等原则； （6）、精干高效原则。 2、组织设计的程序 （1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管
理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。 （2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。 （3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。 （4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。 （5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。 3、组织设计的要点 （1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。 （2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。 （3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。 （4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。 （5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。 4、组织结构调整建议 组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。 根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议： （1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级 如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。 公司的管理层级可表示如下： ①以董事长为代表的董事会为公司的决策层； ②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
组织架构优化的建议
关于组织架构优化的建议 一、企业现有组织管理问题的概述： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不 能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员 疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向” 的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理 基本缺失。 4、生产管理方面： 没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理 体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。 目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供 应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入 库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致
采购成本提高。 质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成 品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程 缺失，质量奖惩管理流于形式。 5、营销管理方面： 设计部门没有符合企业发展要求的设计师。 设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。 企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。 营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。 营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由 营销副总来负责。 营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、 渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、专家组认为，组织优化的目标应该是： 支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩 张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保
公司组织架构范本
关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。 2.1.决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有 公司所有权，是公司的最高决策机构。 2.2.管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人， 是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的 经营策略，下至每一个具体项目的实施，对决策层 负责， 2.3.执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 3.1.战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 3.2.简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 3.3.负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应， 岗位工作明确。 3.4.责任均衡原则：体现责权利一致的要求。
4. 公司组织架构图 5. 部门主要职责 5.1.营运与人力资源部： 5.1.1.公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和 枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进 程有着重要的作用。 5.1.1.1.主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作， 负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系， 监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情 况，管理公司文书、档案和资料，做好接待来访工作， 传递和整理公司经营管理信息，为总经理制定经营管理 决策提供依据。 5.1.2.公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、 保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定 公司的发展进程有着重要的作用。 5.1.2.1.主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性，
关于组织架构优化的建议67317
关于西安新纳机械加工有限责任公司 组织管理结构优化的建议 一、企业现有组织管理问题的概述： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司 整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有 效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划 管理、人力资源管理基本缺失。 4、生产管理方面： A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短 期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。
B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供 应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。 C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅 料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。 5、营销管理方面： A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。 B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏 市场竞争力。 C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。 D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。 E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来 负责。 F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、 宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织优化的目标应该是： - 1 -
公司架构优化方案一
公司架构优化方案 （草案） 公司各部门负责人，各项目部经理： 经公司领导层会议讨论，拟定公司架构优化意见稿草案，望接到后迅速征求所在单位有关人员的意见，并将草案改进意见于明日（31日）上午12点前（项目部发往郝总邮箱QQ2581803787公司部门直接送到郝总办公室）报公司。这次牵涉到人员调整，尤其新的工程综合管理部之工程总监要有项目经理的背景，各经理是否愿意竟聘等想法直接附上或直接与张总联系；愿意竟聘其他岗位的人员的意向也一并附上。 一、架构优化的意义 经过八年的发展，公司取得了很大的进步与成绩，但也面临诸多发展瓶颈，为使公司可持续发展，有必要回头检视，管理和理念上实行“二次创业”，机构与人员方面实行“三湾整编”。故公司在总体战略规划和营销思路调整后，公司管理架构和管理团队较为切合实际的优化是公司发展的基本保障。 二、现有架构 办公室、经营部、合约部、成本部、工程部、安环部、项目部、财务部、物资部 除财务、物资部有总负责外，其他部门均无部门正职，公司层面的管理没能起到应有的作用，存在人浮于事、职责不明、效率不高的
现象。目前的管理模式是围绕项目管理展开的，是生产导向型管理；市场营销没有引起足够的重视，营销力量需加强；人力资源管理欠缺，现有的公司架构和人员管理模式不利公司可持续性发展。 三、建议优化的架构 暂时设三个副总及总工。 行政事业部 设行政总监、副总监，下设行政主管、人力资源主管、信息宣传主管，公司战略管理主管。 市场管理部 设市场总监、副总监，下设市场策划与信息主管、联营监督主管、法务合约主管、预算主管、标书制作主管。 工程综合管理部 设工程总监、工程副总监、安环副总监(对外仍称安环部)、工程售后及综合服务副总监（主管）。 物资管理部 设物资总监，设采购供应主管、物资台帐主管。 财务审计部 设财务总监，下设财务及审计副总监和主管会计、项目会计、出纳、税务专员等； 四、岗位分析 主要岗位的职责及竟聘人员的任职条件。 行政事业部
公司组织架构及营销方案
公司组织架构与营销方案 (2012-09-03 08:56:24) 转载▼ 第一部分: 组织架构与岗位职责 销售系统组织构架与岗位职责一．组织构架 营销中心 运营区 试点区
二．人员架构 总经理 销售部 市场部（暂时空缺） 部门经理 助理/文员 区域/业务 设计文员（空） 三．岗位职责 总经理 对销售系统工作监督和商议，统筹安排，参与各项决策制定。销售经理 职责
（1）参与销售策略制定：建立全面的销售战略，研究、制定国内市场整体销售策略和实施方式，制定并组织实施完整的销售方案 （2）销售管理：全面统筹部门的运营，组织和领导国内市场的销售工作；制定部门发展规划、管理方案以与操作流程并负责实施，有效地管理全国的经销商；主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； （3）渠道政策执行：根据公司的渠道规划与渠道政策，开拓、扩大和维护销售网络，建立与完善公司的分销体系，强化渠道质量，努力提高单店流量 （4）销售目标达成：制定全年销售计划和销售政策，并对销售目标进行分解；组建、补充、发展、培养销售队伍，指导销售团队制定各区域年度销售计划、开发多种销售手段，引导和控制各区域市场销售工作的方向和进度；对各大区销售进行跟踪、评估与管理；按时按量完成月度和年度经营目标 （5）促销活动实施：根据公司年度渠道、消费者促销策略，系统的组织、实施公司的促销计划，从而提升品牌的市场占有率和市场份额 （6）销售费用控制：制订年度销售费用预算，严格管理各项营销费用，将费用总额控制在公司预算内，从而完成公司利润目标 （7）销售督导：监督各区域销售工作、促销活动、终端建设和广告宣传的落实 （8）销售队伍建设：建设有执行力、凝聚力的销售队伍，从而完成公司的经营目标
关于XX公司组织架构设立
上海XX有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职 能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符 合现代企业制度需要的组织架构。 二、公司治理结构 上海国环融资租赁有限公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东 会、监事会（监事）、董事会（执行董事）组成，并设置战略发展委员会、风险委员会、关联 交易委员会、薪酬委员会、审计委员会共五个专门工作机构。管理层由领导班子组成，并设 置产品委员会、风控委员会、资产处置委员会、纪律委员会、预算小组、招投标评审小组、合 格供应商评审小组共七个专门工作机构。执行层由各职能部门组成。 （一）决策层 股东会：代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策 机构。 监事会（监事）：聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护所有投资者的 利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。 董事会：是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策 权和最高决策权。董事会下设五个专门工作机构，具体如下： 1.战略与预算委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是研究公司长 期发展战略、重大投资决策、预算安排并提出可行性建议。战略与预算委员会应由三至七名 成员组成。 2.风险管理委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制定公司
的风险策略，批准公司重大风险内控制度，对公司经营活动相关联的各种风险控制在合理的范围内。风险管理委员会由三至七名成员组成。 3.关联交易委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对关联交易进行管理、审查、批准，控制关联交易风险。关联交易委员会由三至七名成员组成。（上市后设立） 4.薪酬与考核委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制订公司董事及高级管理人员薪酬政策与方案、考核标准并进行考核。薪酬与考核委员会由三至七名成员组成。 5.审计委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责公司内外部审计的沟通、企业内部控制体系建设和实施的监督与核查工作。审计委员会由三至七名成员组成。 6.提名委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对公司董事和高级管理人员的选择标准、选择程序及人选等提出建议方案。提名委员会由三至七名成员组成。 （二）管理层 由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，对董事会负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要管理层的积极参与，尽职尽责。公司实行总经理负责制，公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，须通过总经理办公会审定。 管理层下设七个专门工作机构，具体如下： 1.产品委员会：产品委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责公司产品方案的批准和产品实施的监督与核查工作。产品委员会成员为五人以上单数，包括一名委员主任。委员成员包括：产品研发、销售市场、风险控制、内控、资金财务、运营管理、管理层。 2.风控委员会：风控委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责公司风险管理工 作的评估、管理和监督。风控委员成员为五人以上单数，包括一名委员主任。委员成员包括：贷后，信审风控，内控、客服、销售市场、库存与渠道业务、管理层。 3.资产处置委员会：资产处置委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责对于公司资产处置方式、定价、对象的审议工作。资产处置委员会成员由三至七名委员组成，包括一名委员主任。委员成员包括：贷后、内控、财务资金、综合事务、管理层。