案例_GE公司的绩效管理体系

案例：GE公司的绩效管理体系

[案例内容]

绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。

一、活力曲线

评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：

利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

二、又“红”又“专”

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

三、成功在于把简单的事情做好

考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧

密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。

四、360度考核

360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。

通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划"候选人中。

讨论：

[问答部分]

1.结合案例，谈谈韦尔奇“活力曲线”的本质是什么？

绩效管理体系有什么特点？其中目标与绩效改进是如何结合的？?

(企业管理)MB绩效管理案例集最新版

2010最新版 MBA《绩效管理》案例集 MBA导师亲自编写并附案例解析指导应该在何时关注工资我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。分析：这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖

绩效管理系统简介

绩效管理系统简介一、概述 “绩效管理系统”是依据《全国税务系统绩效管理办法》等总局对绩效管理相关要求开发的一套软件系统，用于辅助省级税务机关快速建立起省、市、县全员参与的绩效管理体系，开展涵盖各级税务局机关、部门、个人履职情况的绩效考评工作，并通过结果运用实现有针对性的持续改进。二、功能简介 “绩效管理系统”通过以下五个功能模块实现总局提出由绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等所构成的绩效管理闭环流程： 1、绩效计划，按照程序编制、维护绩效指标；依据绩效目标实现绩效计划的启动、制定、落实、调整、审核和发布。 2、绩效实施，基于工作流采用工作单、台账等方式落实绩效计划，其中也包含了过程监控、过程预警等功能。 3、绩效考评，依据考评规则对绩效管理对象（组织、个人）进行评分（自动方式、人工方式）、审核、调整以及发布。 4、绩效应用，对绩效考评的结果进行多角度的统计分析；将绩效考评结果应用到正向激励和整改处理中。 5、系统管理，维护系统涉及组织架构，以及相关权限配置维护。三、特点介绍 1、友好简洁的用户界面，通过统一的图形化门户界面实现所有功能，将复杂的业务逻辑封装在系统内部，操作者只需门户上的执行待办事项即可完成几乎所有日常工作、通过可视化图、表展现当前以及历史情况。 2、丰富灵活的指标体系，系统内嵌有总局最新的绩效指标，同时支持省、市、县进一步扩展本地区的各类个性化绩效指标；指标评分支持自动和手工两种模式；指标按需可以和现有工作业务系统衔接。 3、实用完备的绩效考评，以灵活强大的工作流建立完整的闭环绩效管理体系；既满足省级集中考评，也支持省、市、县三级考评；考评周期支持月度考评、季度考评、半年度考评和年度考评。 4、完整覆盖的考评范畴，考评范畴囊获组织绩效、个人绩效，通过组织绩效开展个人绩效、通过个人绩效落实组织绩效；组织绩效包括机关绩效和部门绩效，个人绩效可细分为领班班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、一般人员等，其各有一套考评标准，但又互为支撑。 5、智能强大的评分标准，支持多种评分方式，包括智能评分即按照规

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图总裁致辞让绩效管理成为助手亲爱的员工朋友们：大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。总裁：

绩效考核管理制度绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分（1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核；（2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级进行考核。 2、分值计算原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。七、保密

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手：一、理论学习阶段毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

案例GE公司的绩效管理体系

案例G E公司的绩效管理体系公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B 指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE 的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。一、活力曲线评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度第一部分总则第一条：公司员工考评目的（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。第二条：理念（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。第三条：考核原则（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

绩效管理系统经典案例分析报告

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B部客户和外部客户对岗位要清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体竞争组，强调的是

绩效管理十大案例

绩效管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例： 1.摩托罗拉实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林伐木装饰公司桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 3.桂林伐木装饰公司李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：

目标管理-企业的绩效管理体系目标分解精品

企业的绩效管理体系目标分解绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、理清误区目前企业绩效管理主要存在以下误区：一）将绩效评价等同于绩效管理。这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

某IT公司的绩效管理案例分析

某IT公司的绩效管理某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间

某公司的绩效管理调查分析知识讲解

某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：第一，确定员工的薪资报酬。第二，决定员工的升降调配。第三，进行员工的培训开发。第四，加强企业与员工共同愿景的建立。图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。

案例G的绩效管理体系

案例G的绩效管理体系 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B 主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。一、活力曲线评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE 最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。二、又“红”又“专”

绩效管理体系(20210201082653)

绩效管理体系第一章概念目的第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI 指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标准，采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工作绩效的因素加以分析，制定提高绩效的措施，注重员工未来发展的管理办法。绩效管理强调的是一种文化。第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价；三是按照贡献大小，合理拉开薪酬差距，实行多劳多得，实现真正的内部公平。四是通过对影响工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升；五是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生涯得到良性发展；第三条．公司绩效管理主要包括如下内容： 1、绩效标准的制定：根据公司年度发展规划制定KPI 指标，并通过逐级聘任将年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系；结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目（工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。

2、绩效跟踪：定期（每月）进行绩效沟通谈话，协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据。在过程中不断与下属沟通。 3、绩效考核：采用科学的方法，定期（每月）进行绩效考核；确定所有员工的绩效成绩。 4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因，提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的。第二章绩效管理的原则第四条．制定绩效管理体系的原则如下： 1、明确化、公开化的原则：——绩效考核的标准、程序、结果公开化； 2、客观考核的原则： ——依据客观事实； ——有数据支持； ——第三者提供依据； 3、反馈的原则： ——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足，提供改善意见； 4、定期化与制度化的原则： ——及时做出评估与奖惩，严格遵守执行； 5、可靠性原则

某公司绩效管理的关键要素与存在的问题

目录前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年

吉利集团绩效管理案例

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency) 能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。 2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。半（年）度KPI考核（部门主管）：每年年中（末），部门主管提交半年度的KPI，启动半年度考核流程；在工作考核周期结束后，由经营管理部门组织并根据实际完成情况进行KPI评估，并将结果反馈给当事人和人力资源部备案；月度绩效考核（全员除特殊情况）：根据部门年度KPI承诺目标分解到月度目标进行考核；销售指标的考核。经营体考核：为了更好地承接公司整体经营目标，以及追求销售市场均衡长远的发展，对17个经营体单位，通过定期的评价、反馈沟通机制和配套的激励举措，提高员工的积极主动性，力求起到全员参与公司经营，打造命运共同体的目的。 3.V——价值观（Value）价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准则，并从多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准

全球五大著名企业的绩效管理实操案例

全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核

一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

某公司绩效考核体系分析

绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条工作能力目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。