商超和收货配送文案

商超和收货方收货时包装短少的处理措施

这几天看到很多朋友在些帖子,问少货怎么处理,记得前段时间,我教了一招《物流公司包赚不赔》的策略,现在看来又要分享一下,我这么多年来的经验了。

只要有人有物流,就或多或少的碰到包装短少的问题,先我简单做分类进行解答。

一、客户签收短少

1、

一般情况下,原包装短少的概率在十万分之一,有些行业甚至更低,几乎为0 ,但不少业界朋

友肯定会碰到原包装短少的说法,我简单进行讲解;

2、

一般情况下原包装短少送有些客户,客户按照实际签收就算了,要是送给商超就要注意了:

a.

自营物流送商超,一定要和商超收货部门搞好关系,定期去拜访,自己要是有促销员和销售员的,要对商超收货部门进行拜访,搞好关系;

b.

很多商超部门规定“缺一罚十”,但执行不执行在一线收货员和收货主管手里,搞好关系了,一般就可以让你下次补,或叫你去超市买一个来补充,就算完事了,关系不到位,估计一年给你来几次罚款很正常了;

c.

简单说两个例子:

2005年我做宝洁华北区、内蒙古及河北配送业务,最头疼的就怕送青岛润泰(当时超市名称

叫大福源,现名叫“大润发”),这家企业特别缺德,当时就是发现某一商品缺一个,那整个整个商品都没收。吃亏一次后,我们请宝洁销售代表压店方,后来再通过搞好收货主管关系,慢慢协调。做日用品和日化品的都知道,管库房的员工没有不占小便宜的,这些东西被员工偷了之后,你送超市就只能倒霉。

我一位在乐购物流中心做收货经理的朋友,就说了,他们收货部最富有,一般供应商送的东西,先让他们尝试。乐购有一个缺德的现象,任何一家门店和供应商账目不清都会导致乐购大区和供应商结算被HOLD住,很多供应商只好也被迫接受,只要他们说少了,就补给他们。

d.

商超退货,哪怕是一个部件,一个螺丝钉,他说是一个,你就算一个,没有必要和其纠缠,除非你不做商超,否则有扯不清的皮。

总之做商超,你就得搞好关系,经常孝顺点,退货睁一眼闭一眼,除非你是宝洁,你比商超牛。

3、

第三方负责配送的应对措施

a.

第三方负责配送,一般情况下,和第三方物流交接清楚,出门不认帐,一些应酬和交际也由第三方自己处理;

b.

如果涉及转包和其他方式,也可以参照第三方物流模式进行运作;

c.

适当帮助第三方物流,很多商品企业仓储部门自己保管不当,或其他原因,应力所能及的帮助第三方物流处理一点困难,如少一只少一瓶,如果自己库存容许,可以帮助第三方。

二、自营物流短少

1、

一般情况下自营物流配送也需要和商超和客户搞好关系,毕竟目前来说很多商超是强势;

2、

自营物流配送确认数量准确后,建议一般带点POP和富于,以打发小鬼。

三、商超和收货方有意坑货

1、

很多时候都认为是第三方在坑货,其实有时不是这样的,第三方也是受害方,短少也不是他们希望的,当然有时他们也是为了交际需要,只能默认短少;

2、

很多商超库房货物本身就不清晰,只能通过多收,少记账来做平自己的亏空,平时您可能在超市看到一个奇怪的现象,很多人偷吃水果,糖果,甚至巧克力,当然也有人从超市偷货走,超市怎么来将自己的帐务搞平呢,只能压供货商;

3、

记得易初莲花物流中心总经理有次就叫“你们偷吃偷喝没关系,得把盒子和瓶子给老子留下,我好找供应商(很多员工将高档酒连瓶都偷回家了);

4、

碰到商超和收货方有意坑货,除了自己多个心眼和平时处理好关系外,还真没有其他好办法。收货要注意什么问题(在大型超市的收货员)

收货一般是三方在场收货员,理货员,供货商

根据超市订单,供货商随货单,按送来的实际数量来接货

注意把商品的数量,生产日期填好

过半的日期不接!

下面是细则:

5.1 门店各商品部门理货员及主管负责门店商品的收货。

5.2 配送中心收货人员负责配送商品的收货。

6.0作业程序:

6.1 一般商品收货标准:

6.1.1外箱需完整无损。

6.1.2超市包装单位需正确无误,包装牢固。

6.1.3送货数量不得多于定单数量,如果供应商送货数量超出订单范围,

门店只按订单数量录入,超出部分的商品,门店可根据实际情况决定是否收下。

A、门店如收下超出部分的商品,则电脑系统认为多出商品属于负销售,门店通知采购根据超出数量补下订单。

B、门店如因库存情况,不收超出部分商品,则供应商应将超出部分商品拉走。

6.1.4供应商必须在定单规定送货日期前三天或后三天送货,否则,可以

拒收。

6.1.5送货商品描述、含量、规格等,必须与超市电脑系统中的商品描述

一致。

6.1.6条形码:送货商品上的条形码,必须与超市电脑系统中此商品的条

形码一致。不符合,需粘贴超市店内码,粘贴店内码的位置必须符合超市的要求。

6.1.7保质期限:一年保质期商品,必须具有2/3有效时间,一年以上保

质期,必须具有1/2有效时间,否则可拒收。

6.1.8成套商品配件必须齐全。

6.1.9中文标识:进口商品上必须有中文标识。

6.1.10防伪标识:烟、酒等特殊商品,必须粘有防伪标识。

6.1.11卫生检验合格证:食品、部分洗化用品,必须有质量检验合格证或卫生检验合格证(采购收取复印件转楼面一份日常备查)。

6.1.12 根据商品的特点或使用要求,需要标明产品规格、等级、所含主要成分的名称和含量。食品应标明:质量、容量、净含量、生产日期、保质期等。非食品应注明有关规格、成分、包装方法、中文标示、失效日期、产地认证等。

6.2食品类商品不得出现以下情况:

6.2.1罐头:凹凸罐,外壳生锈,有刮痕,有油渍等。

6.2.2腌制食品:包装破损、有液汁流出、有腐臭味道及汁液浑浊或液汁太少、真空包装漏气。

6.2.3、调味品:罐盖不密封、有杂物渗入、包装破损潮湿、有油渍。

6.2.4 食用油:漏油、包装生锈、油脂混浊不清、有沉淀物或泡沫。

6.2.5、饮料类:包装不完整、有漏气、有凝聚物或其他沉淀物、杂物、凹凸罐。

6.2.6、糖果饼干:包装破损或不完整、内含物破碎、受潮、有发霉、发软现象。

6.2.7冲调饮品:包装不完整、有破损、凹凸罐、内含物受潮成块状、真空包装漏气。

6.2.8、米及面食:内含物混有杂物,内含物受潮结块状,内含物生虫或经虫蛀,内含物发芽或发霉。

6.3洗化、百货类商品不得出现以下情况:

6.3.1商品有破损、断裂、划伤。

6.3.2外表有油渍不净者。

6.3.3商品有瑕疵。

6.4生鲜商品收货标准:

见《生鲜管理规范手册》——生鲜商品收货标准。

6.5 供应商送货商品有如下情况之一的,可拒收:

6.5.1商品描述、含量、条码、规格等,与订单不相符。

6.5.2超过规定的保质期。(一年保质期,超过2|3存留时间的;一年以上保质期,超过1|2存留时间的)

6.5.3没有按超市要求进行包装的商品。

6.5.4外包装破损严重,单品受压变形,外表有划痕等。

6.5.5质量问题,如奶制品中沉淀物,肉类发白发黑等情况。

6.5.6不予配合的供应商(该退货的商品没有退换货的)予以拒收。

6.5.7 供应商不愿卸货,而将货拉走者。

6.5.8成套商品配件不全者。

6.5.9直供商品无订单。

6.5.10“三无”产品,无中文标识商品,应有防伪标志,没有可拒收。

超市收货员岗位职责

超市收货员岗位职责范文一:

1)根据国家有关规定及公司的商品验收标准,对商品进行验收2)坚持双人验收原则,合理安排待验商品的验收位置

3)根据单据流转程序的规定在有关单据上签名确认

4)负责收货区暂存商品的安全

5)必须验完一个供应商的全部商品后才依次验收其它供应商的商品

超市收货员岗位职责范文二:

超市收货员也是超市不可缺失的岗位之一。超市收货员岗位职责从宏观方面讲,工作范围就是负责商品的收货工作。

超市收货员岗位职责:

1. 超市收货员严格按收货程序接收供应商货物,根据商品质量标准,按订货数量验收商品,这是超市收货员最重要的岗位职责。

2. 超市收货员配合电脑录入员查询商品数量

3. 超市收货员按条码规则在商品正确位置贴条形码

4. 超市收货员负责送货到楼面相应的位置

5. 超市收货员负责整理周转仓的货物,按划分的区域堆放货物

6. 超市收货员合理使用叉车及叉车的保养

7. 超市收货员负责收货区域的卫生清洁工作

8. 超市收货员指导或帮助供应商卸货

9. 超市收货员执行退货工作

10. 超市收货员指挥车辆停放,指导货物码放

超市收货员岗位职责范文三:

1.遵守新玛特超市的经营理念。

2.着装整齐干净,个人卫生良好。

3.安全---注意自己、他人和商品的安全。

4.工作时间不许打私人电话。

5.工作时间不许佩带手机,BP机。

6.服从管理人员的工作分配。

7.上班前及工作期间不许喝酒。

8.工作期间不许吸烟,聚众聊天。

9.工作期间不许擅自离开工作岗位。

10.每个岗位在交接班时要仔细交接,要认真填写交班本。

11.工作期间不许使用侮辱性、伤害性的语言,禁止散播谣言。

12.对待同事和供应商要保持公平、公正的态度。

13.禁止与供应商发生殴斗、谩骂。

14.不许擅自换班。

15.不许越权工作。

16.严格按照收货程序工作。

17.未经授权不许私自品尝食物。

18.具有团队合作的精神。

19.做到随手区域整理。

超市收货员岗位职责范文四:

1、熟悉公司对门店的各项管理制度和门店有关的管理规定,并严格遵守执行。

2、严格按公司收货操作方法进行收货。

3、坚持先过机后收货的操作流程。

4、督促厂家贴好条码并核对货物是否一致。

5、认真核点实数,严格按照收货标准收货。

6、对进口商品防伪标志的检查。

7、认真做好供应商每日商品短交明细。

8、协助所属柜组完成业绩指标。

9、严格按标准填写票据,并做好票据交接工作。

10、收货质量的检测。

11、遵守公司规定严禁收货员接受供应商各种形式的馈赠!

12、按公司要求严格保管好收货章。

13、协助防损员监督已收货商品进入卖场。

14、参加门店每月盘点工作。

作为一个商超配送管理员要做到那几点

1、按时上下班,到岗后巡视仓库,检查是否有可疑现象,发现情况及时向上级汇报,下

班时应检查门窗是否锁好,所有开关是否关好;2、认真做好仓库的安全、整理工作,经常打扫仓库,整理堆放货物,及时检查火灾隐患;3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实,保证库存物资完好无损; 4、负责学校物资

的收、发、存工作,收货时,对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验

收,并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直

拔单,并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的,坚决退货,严格把好质量关;

5、验收后的物资,必须按类别固定位置堆放,做到整齐、美观;

6、食堂仓管员负责

鲜活餐料验收监督,严格把好质量、数量关,对不够斤两的物资一定不能验收,要起

到监督作用; 7、发货时,一定要严格审核领用手续是否齐全,并要严格验证审批人

的签名式样,对于手续欠妥者,一律拒发; 8、物品出库或入仓要及时打印出库单或

入库单,随时查核,做到入单及时,月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当

日单据当日清理; 9、做好月底仓库盘点工作,及时结出月末库存数报财务主管,做

好各种单据报表的归档管理工作; 10、严禁私自借用仓库物品,严禁向送货商购买物

资;、 11、严格遵守学校各项规章制度,服从上级工作分工;单位名称二OO四年

十月一日仓库管理员工作流程 1、请购 1)对于定型物资及计划内物资的请购,由仓

管部根据库存物资的储备量情况向采购干事提出请购; 2)对于非定型及计划外物资

的请购,由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量,并说明使用

情况,填写请购单并由使用部门负责人签名认可,报仓管部由仓管员根据库存情况提

出意见转采购部; 2、验收 1)仓管员根据采购计划进行验货; 2)对于印刷品的验收,仓管部依据使用部门提供的样板进行; 3)货物如有差错,及时通知财务主管与采购

干事,以扣压货款,并积极联系印刷商做更正处理; 4)所有物资的验收,一律打印

入库单或直拨单,一式三联,第一联交财务部,第二联仓库留存,第三联送货人留存,(如欠帐,此联由送货人留存,凭此联到财务结账,如是采购现金付款,则此联交领用

部门备查)。 5)对于直拔物资,仓管员做一级验收之后,通知使用部门做二级验收合

格,则由部门负责人直接在直拔单上签字即可。进仓物资的验收,由仓管员根据供货

发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续,如发现所采购物资不符合规定

要求,应拒绝收货,并及时通知采购部进行退、换货手续; 3、保管 1)仓管部对仓

库所有物资负保管之责,物资堆放整齐、美观、按类摆放,并标明进货日期,按规定

留有通道、墙距、灯距、挂好物资登记卡; 2)掌握商品质量、数量、卫生、保质期

情况,落实防盗、防虫、防鼠咬、防变质等安全措施和卫生措施,保证库存物资完好

无损; 4、盘点 1)仓库必须对存货进行定期或不定期清查,确定各种存货的实际库

存量,并与电脑中记录的结存量核对,查明存货盘盈、盘亏的数量及原因,每月底打

印盘点表,报财务审查核对; 2)管理实现了电脑化管理,所有商品的入库、直拔、

领出、库存统计直接通过电脑系统完成

物流商超配送的流程是什么?

1、备货。包括筹集货源、订货或购货、集货、进货、以及有关验货、交接、结算等。备货是商超配送的基础,它可以集中不同客户的需求统一备货,从而在一定程度

上取得规模效益,降低进货成本。

2、储存。配送中的储存有储备和暂存两种形式。配送储备是为了保证配送稳定性的周转储备和风险储备,一般数量较大,储备结构也较完善。暂存是配送时按分拣配货要求,在理货场地的少量备货。

3、配货。是按照不同客户的要求,对货物进行分拣、分类、匹配的作业。配货是配送不同于其它物流功能的独特之处。也是配送过程中的关键环节。配货水平的高低是关系整个配送系统的效率和水平。

4、配装。是按照车辆有效负荷进行搭配装载。对于不同客户和不同的货物,按照送达的时间、地点、线路进行合理配装,可以提高车辆的载货效率和运输效率,从而提高送货水平降低送货成本。

5、送货。是把货物送达客户指定的场所。送货是一种联结客户末端运输。主要使用汽车运输工具。由于配送客户多,城市交通路线比较复杂,如何使配装和路线有效组合,是提高配送运输效率,减少汽车公害的关键。送货不单纯是把货物运抵客户,还包括圆满的移交、卸货、堆放等服务,以及处理相关手续和结算等

如何破解“商超”配送难?

王经理是一家物流公司的相关负责人。因为公司主要从事商场和超市配送(以下简称“商超配送”),所以王经理每天的工作就是和超市等零售企业打交道。几年下来,遭遇到的种种麻烦,真可谓是有苦难言。

王经理是一家物流公司的相关负责人。因为公司主要从事商场和超市配送(以下简称“商超配送”),所以王经理每天的工作就是和超市等零售企业打交道。几年下来,遭遇到的种种麻烦,真可谓是有苦难言。

最近,直言自己身心俱疲的他,终于忍不住向笔者“吐槽”在工作中受到的来自超市的重重“刁难”。

据了解,王经理所在的公司今年刚刚签下一个大单,为某知名连锁卖场配送家电产品。可是几个月下来,预想中的稳定收益尚且没有到手,收货过程中遇到的种种霸王规则却让他们难受不已。

原来,为了节省时间、提高运营效率,王经理所在的公司为每辆货车都配备了专门的装卸工。但在为这家连锁卖场送货的时候,却被告知不得使用自带装卸工,必须由卖场指定的装卸工来操作,而且还要收取昂贵的卸货费用。由于装卸工数量有限,因此他们只能排队卸货。

这样一来,一般一票货送下来就要等上大半天,不仅延长了卸货时间,大大影响他们的运行效率,而且还额外增加了公司的成本支出,造成了极大的浪费。

为此,他们公司数次与该卖场的相关人员进行沟通和协商,但问题始终没有得到妥善解决。无奈之下,他们甚至不得不抛出“下下策”,准备对某些人员进行私下的“公关”。“虽然这种做法无异于饮鸩止渴,可现在物流市场的竞争这么激烈,除此之外,我们也没有别的办法。”王经理无奈地告诉笔者。而让他们公司难受的,还远不仅仅只有霸王卸货费这一点。

据笔者了解,王经理所在公司遭遇到的问题,还只是当前众多商超配送企业生存状况的

一个缩影。

近年来,随着生活水平的不断提高,人们的日常消费需求也呈现逐年猛增之势。这使得

国内的零售市场异常活跃,各地大大小小的商场、超市、卖场犹如雨后春笋般出现,由此也带来了庞大的商品配送需求。

而这种需求一方面为广大的物流企业提供了生存空间,另一方面也滋生出了一系列问题。除了已经受到普遍关注的货车限行、客货混装等问题外,停车地点少、停车费上涨、收货标准不统一等问题,都是困扰他们的“老大难”。

一位物流企业的车队经理就告诉记者,由于很多大型超市的收货区都靠近马路,车辆在

长时间排队等待收货时,经常会因违章停车而被罚款。此外,个别商超的收货人员还会利用手中的话语权,向物流企业开出一些很过分的“霸王条款”——要么收货后拒不签收、要么说

货品数量存在问题,甚至有时会无故扣货或罚款。

其实,针对商超配送中存在的这诸多问题,不少物流企业也都在积极找寻解决的途径。

但从目前的情况来看,单凭企业的一己之力似乎尚难以扭转这种行业乱象。

在此,笔者也呼吁能够在区域内成立商超配送联盟,统一服务标准;同时,借助这一平台,不断增强物

流企业的话语权,使商超在验收货品时能够统一、规范标准,并且强化监督,更好地维护配送企业的正当权

益。

商超和收货配送文案

拆解电商成本

文|本刊记者朱雪尘

对于电商来说,这个时候可能是最难受的时候,谁都不会轻松。

根据苏宁电器(微博)(10.840,0.02,0.18%)半年报显示:上半年营业总收入较上年同期增加

6.69%,利润总额、归属于上市公司股东的净利润却分别较上年同期下降34.70%、29.49%。而上半年,线下销售即使好于同行,但也不如人意,同店销售额下滑10.38%,跌幅超过第一季

度的7.24%。同时,上半年公司在国内仅净增加5家门店,与全年净增加200家门店的原定计

划相去甚远。

而对京东来说,“烧钱”依然继续。7月16日,刘强东在其微博上公布了京东上半年业绩报告,相对销售额同比增长超过120%的业绩,但净利润依然为负。

亚马逊(微博)一直是中国电商的标杆企业,提及亚马逊,很多人都会提到亚马逊连续7年

亏损,然后才获得盈利,成为世界电商的领军企业。

而与国内某些电商经常标榜5%的毛利率不同,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始

终保持在20% -25%。也正因此,亚马逊可以通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。随着规模发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,2003年亚马逊全面实现

盈利。

任峻认为:“亚马逊的成本自达到一定规模和盈利能力之后基本维持在20%左右,而美国

的门店成本也在20%左右,实际上两者只是构成不同。而具体到中国,在一般的市场环境下,苏宁店面成本构成为:店铺租金4%,人员成本1.5%左右,水电算成0.5%,实际上就是在

5%-6%。对于电商来说,虽然没有租金成本,但是却存在相比实体连锁经营需要持续存在的配

送成本,在产品拓展、单价不断下降的情况下,配送成本肯定比门店5%-6%的成本要高的多,有的甚至高达10%-15%,从一些上市的电商企业报表中可以明显的看到。所以个别电商企业

的表述是一种严重的误导,所谓的价格低本质上是以投资烧钱的方式掩盖其高成本、低毛利的

不可持续的商业模式。”

所以在任峻看来,当规模达到一定程度的时候,企业的经营理念应该朝着一种长期可持续

发展的角度去考虑,最后大家都会达到一个相对稳定的水平。

消费平台混战

文|本刊记者朱雪尘崔玲

对于闹得沸沸扬扬的电商价格大战,张近东在采访中表现得有些焦虑:“要知道,参与到

价格大战中的电商,其企业资本都在海外。从某种意义上看,不排除外国资本正在有目的的对

中国企业进行打压,以控制国内消费平台。苏宁,代表的是中国的民族品牌,因此,这场价格

战不是偶然发生,更像是有战略性的举动。”

张近东的话,绝非危言耸听。《英才》多年前采访家世界董事长杜厦之时,他也曾提出过

同样的担忧。在家乐福、欧尚、沃尔玛等国外品牌高歌猛进之际,直接后果是当时许多国内小

型连锁超市的倒闭和被整合。其实,消费作为拉动经济发展的驱动力,一直都是许多国家重点

的“保护对象”。

资料显示,二战后的日本,为了给国内的流通零售创造相对宽松的成长环境,制定相关政策,尽可能延缓外资进入国内流通零售业的步伐,历经8年,才完成了流通领域的资本自由化。同时,韩国在流通零售领域,同样有着严格的准入制度。政策上的倾斜,加之本土零售企业的

成长,使得日、韩两国把握住了本国零售行业发展的节奏,也让家乐福、沃尔玛等国际零售巨

头在日韩市场上铩羽而归。而印度,直到去年底,才决定对外开放流通零售领域,在此之前,

对于外资在零售行业的投资,印度政府则一直持敷衍搪塞的态度。

对于国内零售巨头苏宁面临的外资“狙击”,中国电子商会副秘书长陆刃波坦言:“从民族

感情上来说,我们的确应该支持苏宁。可是,中国早已加入世贸组织,流通零售领域是中国入

世承诺必须开放的行业。因此,从资本层面上而言,都是在同一个平面上竞争。”

易观国际(微博)分析师陈送寿认为:“所有的价格战、营销战和公关战,实际上背后都是资本的因素,但是外资对国内企业运营的影响力,还不好说。但是像苏宁这样的上市公司所有财

务都是公开的,一旦市场和政策有变化,他们的融资就会受到影响,海外资本的灵活性更好,

如果他们不披露,可能都不知道他们手上有多少钱,这是一个最大的区别。”

据媒体报道,2011年京东最后一轮融资的时候,VC给京东的估值是100亿美元,而在今

年6月,京东估值仅为60亿美元。相对于去年,京东销售业绩增长了120%,但估值反而缩水40%。

在采访北极光创投创始人邓峰时他告诉《英才》记者:“目前对于电商估值没有十分准确

的方法,市销率和现金流贴现的方法都无法准确进行估值。而市销率是没有办法的情况下,目

前大家退而求其次而选择的简单方法。”

一位业内人士告诉《英才》记者,京东第三轮融资后,资金仍然投入物流体系建设和促销

抢占市场份额,目前仍难盈利,如果无法上市或者无法获得新的资金进入,则面临资金链断裂

的危险。但是按照目前的估值水平,显然第三轮投资人将承受损失,这恐怕对投资人信心来说

是一大打击。

值得关注的是,京东第三轮投资者中DST曾经投资过Facebook和Groupon等知名互联网

公司,而且收获颇丰。而腾讯则在2010年以3亿美元投资DST,享有10.26%的经济权益和

0.51%的总投票权。因此有人猜测,以此为契机,也并不排除腾讯和京东展开股权与合作的可能。

独家高端领袖对话

张近东的四个拒绝

文|本刊记者孙瑜

拒绝投机

《英才》:对于“苏东大战”,媒体、同行阿里巴巴(微博)和上游李东生(微博)都有不同评价,你怎么看?

张近东:正如多年所见所经历的,企业要踏踏实实做事,尤其在消费类零售行业中,我过去曾经说过,这是一个没有终点的马拉松赛跑。可以借助速度突破一下,但是,整个零售业态不可能有投机存在。

适应市场化,是竞争竞合、优胜劣汰,是要按照

市场规律为消费者服务并获得企业持续发展,而不是“微博大战”。我反对员工对同行恶语

相向,在竞争与管理中,我要求团队把自己的事情做好,这是一贯风格。

如今,互联网电商平台,乃至投资圈都需要更多理性思考,消费者甚至被一些风险投资绑架了,由于资本逐利将电子商务“吹大了”,这对于中国经济的转型与发展都可能产生负面影响。

《英才》:这并不是一场简单价格战?

张近东:实际上,这是资本大战,是背后的资本方为了利益冲击对手达到目的。因为苏宁是打持久战的,是基于长远发展在考虑,但是对方的资本方根本拖不起。靠这种方式是把苏宁打不垮的,但是它可以达到某一个阶段目的,获得一些资本套现离开。我觉得这才是深层次的问题,其他都是表象。

《英才》:怎么看待苏宁净利下降的问题?

张近东:第一,我们现在和传统电商有本质不同,我认为我们真正是围绕消费者在打造供应链,通过新技术应用带动,让互联网平台更高效的去运作供应链而他们是资本逐利,更多是短期投机行为。所以,可能某个阶段看起来一样,其实本质不同。

第二,从消费零售市场来看,在欧美成熟市场,包括百思买,实际上毛利都在20几个点,这应该是正常的。事实上,零售业非常复杂,既是人力密集型,也是技术密集型,还是资源密集型,同时对品牌要求很高,沃尔玛为什么走到今天没有人去挑战他,因为一旦领先了很难去超越,是点点滴滴堆积起来的。

第三,毛利维持在一个不高的水平,也和中国上游强势有关。除去苹果、三星(微博)等国

际强势品牌,可以为证的是,国内的美的、格力、海尔等家电企业财报显示,毛利都比苏宁高。

《英才》:如何重新看待外界一直质疑的线上线下“左右手互博”问题?

张近东:之前内部也有疑惑或迷茫,现在来看,完全不存在左手和右手互博,这是一个伪命题,它实际上是一个整合的问题,是一个供应链整合效率的问题。

我认为,苏宁易购(微博)在毛利上也不可能马上有改变,必然有个过程,随着规模提升、

供应链效率改善,平台完善、品种齐全之后,后台物流和线上线下一整合,我相信到今年底应该基本持平,如果明年继续保持一个大方向,肯定会盈利。

《英才》:线上线下同价确定没有问题吗?

张近东:一定的。我对消费者提供的东西,产品、价格、服务应该是一样的,平台可以不一样。现在是技术的问题,整个产业链、供应链之间整合的问题,我认为它需要实践。

拒绝诱惑

《英才》:你曾经提出,2020年要做一个万亿企业。在追求规模的同时,是不是必然牺

牲一些东西?

张近东:这是苏宁基于百年企业提出的新十年发展目标,我觉得是水到渠成的。第一,电子商务的发展,会让苏宁在过去20年建立的后台物流、供应链管理、以及品牌、资本,拥有

更大的发挥空间。第二,苏宁在过去20年间建立的零售品牌和资源,包括实体店面未来可能

达到3000多家,可能还会有一两倍的增长;第三,基于中国经济的发展大环境判断,中国人

口比例与消费规模不对应,消费水平和欧美,乃至日本都有很大差距,所以,这不是在喊口号。

《英才》:很多国企和大型民企都在反思,如何不激进的将企业带入一个无法驾驭的境地。你怎么思考这个问题?

张近东:要量力而行,我觉得我们民营企业的创业激情还要延续,也应该更加专业专注。就像从十几年前到今天,苏宁永远是围绕主业顺势发展,包括自建物流,自建物业,都是为让实体店提高质量,苏宁绝对不会做我们不熟悉的东西,比如搞资本等等。这些年可能错过了一些投机机会,但是我们觉得一步步发展,保有创业激情,专注自己的领域中踏踏实实,做精了就是成功了。不管别人怎么去说,不管外面有什么诱惑。

拒绝凌弱与畏强

《英才》:有没有考虑并购京东商城(微博)?

张近东:没有考虑。苏宁易购在平台的搭建上比较完整,目前不需要考虑类似京东商城这样的公司。

这么多年苏宁都在遵循自己的发展路径,走自己的路。在这个过程中,我们“强不凌弱,

弱也不畏强”,要的是一种竞合关系,我们开放平台,也不排斥与专业类的IT电商平台合作与

接触,很快会付诸实践。

《英才》:与一般电商比起来,有没有对手不具备的优势?

张近东:电商企业最头疼、最担心的就是物流,而苏宁在过去20多年的发展中一直坚持

在做。这不是简单的资本或者资源,它需要慢慢积累,苏宁现在做到第四代、第五代物流,是要通过实践,甚至犯了很多错误慢慢建立和积累起来的。它的功能非常复杂,尤其对传统家电,对百货,对小件商品,对食品,从仓储到区域配送标准,都不一样,是选择海运、空运还是铁路运输,这些东西绝对不是思考出来的,是通过实践慢慢积累出来的。2015年我们要建成60

家物流基地,可以讲在市场竞争过程中,这个优势应该任何企业都不能比。

《英才》:对标“沃尔玛+亚马逊”,似乎是从未被证明成功的模式,怎么评估风险?

张近东:我认为中国的企业一定要有苹果,中国企业一定要有沃尔玛,一定要有亚马逊,不管怎么竞争,不管谁能成功。因为这是一个战略性的问题,是一个国家大的立意。我希望苏宁能够去为我们很多的企业建立一些信心和标杆,我认为我们是有机会去冲击这些企业的,我们绝对不会照搬,也不会跟随,我们会将他的理念和思路,结合我们自己的能力,走出自己的一条路。就像线上与线下融合,人家说我们前无古人,后无来者,试问我们怎么做线下?我们就是要前无古人,后无来者,做个标杆。

拒绝破坏式创新

《英才》:你怎么理解破坏性创新的?

张近东:我认为苏宁从来就不具备破坏性的,我们是顺势而为。实际上,过去在做专业连锁时,在家电业,尤其是空调行业,仍是个半成品,需要为消费者提供很多服务,而传统百货的国有企业做不到这一点,而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同,那我们为什么不能从南京走向江苏,从江苏走向全国,为更多的消费者服务,连锁就是这样建立起来的。

除了空调,能不能为消费者提供更多的服务,实际上,从空调到彩电,到冰箱等等,一切都是水到渠成、顺其自然。

包括我们搭建电子商务平台,其实我们的实体业务发展至全国,如果没有信息技术的应用,如何管理这么多店,风险也控制不了,所以,苏宁基于信息技术的运用,实现全国连锁发展得到效率提升,如今的电子平台,也是基于信息技术的运用,在更大的空间上为消费者服务,这就是我们所说的顺势。

《英才》:面对善于“破坏式创新”的70后,60后是否有压力?

张近东:苏宁从来都是靠团队,要说年轻,苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”(引进

员工已不止该数量)。做百年企业,靠自己能过百岁吗?不可能的。不管70后、80后,肯定要

团队来做,关键是我们的思想观念问题。

一场没有终点的马拉松

文|本刊记者孙瑜

企业家在资本市场中的每一次翻云覆雨,可能被誉为一种实力、果敢、判断力,又或被贬为一种赌注、鲁莽、甚至“自杀式”行为。

“大家电三年内零毛利”的豪言,被同行视为毫无商业逻辑且无法论证;但是,47亿元的定向增发、追加质押、再发80亿元公司债等一系列资本运作,同样不乏惊悚。

两位“东哥”(张近东和刘强东),似乎都不为外人所懂;正如所谓价格战,也难以让消费者

所动一样。

关于这一场“莫须有”的价格战,张近东是在睡梦中收到战况短信的,那会儿,他正赴英国

参加奥运会闭幕式。

“当时发了一条和京东的比价微博,被张总骂了十分钟,我没讲出话来”,苏宁易购执行副

总裁李斌对《英才》记者回忆道。

过去,与国美激斗最酣时,谁也不曾亮出“比对手低几个点”的价格底牌,如今,被不按规

则的出牌和造谣所伤,为捍卫薄利多销的品牌,李斌胆大冒险了一次,但他深知,这已是大忌。

在国美出事(黄光裕入狱)时,张近东曾召开紧急会议,告诫任何员工闭口,不准讲竞争对手。“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上,无论是大对手还是小对手。”这一次,张近

东仍旧对下属强调这一点。

相反,近一两年间,苏宁遭遇的“诋毁”不绝于耳。在零售业被电子商务“撞了一下腰”之后,线下线下左右手互博、缺乏电商基因、压榨供应商赚取高毛利,乃至被猜测为电商赌上身家性命的质疑已甚嚣尘上。

有意思的是,8月15日,本是苏宁易购的一次周年庆典促销活动,却创造了日访问量、

销售量均同比增长10倍的最新纪录,好似正缺一场“借力打力”的战役,对手吹响的号角反而

让苏宁易购在多品类的“电商三国杀”中赢得漂亮开局。

正如张近东所言,很多人读不懂他。

在传统零售业的上一个十年,容易被记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。外圆内方、有亲和力,乃至一点点强硬,似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是,正像一

场马拉松竞技一样,风云突变之中考验的并不是爆发力,而是在耐力中考验远见,甚至是不犯错、少犯错的能力。

回溯苏宁历史会发现,1998年,张近东和孙为民(微博)到中关村(8.240,0.07,0.86%)考察时,已经在纠结是采用B2C还是实体店扩张,甚至探讨了关于电子商务的发展前景。站在当时的

历史节点,没有物流、供应链的完善,何以建B2C?也就是在此之后的10天“遵义会议”之后,张近东一锤定音,明确的将苏宁拉向全国大连锁时代。

类似的决策,同样在早一步上ERP。苏宁的信息化建设雏形,甚至要追溯到1999年底,

之后才有选SAP和IBM(微博)。

正如十几二十年前,零售业顶多被称为劳动密集型、资本密集型一样,科技含量从来不是关键词。但是,纵观近几年国际排名前十的主流零售商,一种从线下线上融合的趋势已势不可挡,其中,信息化、IT技术乃至云计算,成为竞争中不可或缺的利器。而这,正是十多年前,张近东以相对冷静的发展速度换回来的。

赌,要赌大的,关键,要赌的有技术含量。一位家电大佬曾这么私下评价张近东。

2011年,张近东低调赴美考察了沃尔玛、亚马逊、百思买等零售业巨头,又在硅谷参观

了IBM、Google、微软(微博)和Facebook等IT巨头,还会见了巴菲特。

不过,转战电商之后,去电器化的苏宁,无论在传统零售业还是高科技企业中,都显得有点“另类”。国内机构投资者不断出逃,似乎只有作为P E的弘毅资本赵令欢读懂了张近东。然而,张近东说,赵令欢也为此付出了很多研究与沟通成本,毕竟这不是一次简单的二级市场投资,而是基于长期战略。在美国,巴菲特对张近东的大苏宁战略听的颇有兴趣,甚至掏出钱包示意投资,不过,张近东回国后私下说,在二级市场巴菲特可以随便进,但是战略投资未必可。

拥有一支能读懂战略、敢打敢拼的精兵强将才是制胜关键。60后的张近东,已用不着在

微博上与70后PK。线上线下的融合战略,如今已委以70后高管、80后乃至90后等员工团队来执行。金明回忆说,就像当年张总说“上ERP找死,不上ERP等死”一样,对于电子商务,

曾经的内部争议已化为统一战线。

远见、执行力以及善用人才,是李斌最佩服老板的地方。“人力资本比货币资本更重要”,

这句创业期的名言,在苏宁易购“8.18”告捷后张近东慰问员工时再次被提及。

“如果苏宁易购的员工不能拿到行业最高的薪水,也不可能取得这么快的成绩。”他曾经在

内部会上说。巧合的是,2010年苏宁电器展开了一项惠及248名管理人员的股权激励计划,

不得不说,那是甩开国美之际一道难以忽略的团队鞭策。

零售,是一场没有终点的马拉松,像张近东多年前说的一样。多年后的一场所谓“价格战”,让他直言领悟:电子商务的本质仍是零售。

“这是一个系统工程,包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等,

来不得半点投机;那些靠价格炒作、资本输血的企业,不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀,是不可能持续发展的。”

不过,正如马拉松赛事的典故来自一场马拉松战役一样,在苏宁新十年战略中,仍将充满大大小小的恶性竞争。对于视人力为资本的张近东而言,与其说,大手笔融资是最大的赌注,不如说,线上线下团队战斗力的融合,才是未来真正的王牌。

相关文档