浅析工程项目成本控制

发表时间：2011-04-01T14:30:05.543Z 来源：《价值工程》2011年第3月中旬供稿作者：孙静磊徐彦军[导读] 降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。

孙静磊徐彦军（河北宏扬置地房地产有限公司，石家庄 050000）

摘要：工程项目又称单项工程，是指具有独立存在意义的一个完整工程，它由许多单位工程组成的综合体。工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。工程项目的成本控制指的是施工成本管理应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。本文简单分析了工程项目成本控制的方法。关键词：工程项目；成本控制；原则；措施

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）08-0073-02 引言

施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

1 项目成本控制内容

①编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。②编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。③加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。④确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。⑤全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2 项目成本控制应遵循的原则

①全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。②经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。③责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。

3 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。

3.1 技术措施①制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.2 经济措施①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

3.3 组织措施成本控制涉及工程项目建设中各部门甚至每一个工作人员，强化“成本”意识，协调各部门共同参加成本控制工作，这是最基本的方法。项目经理部和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。项目成本控制的技术措施、经济措施、组织措施，三者是融为一体、相互作用的。以项目经理部为成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组加强协作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/bd53662.html, 浅谈工程项目成本管理与控制作者：赵晓芳来源：《科技创新与应用》2013年第36期摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。关键词：项目管理；成本管理；成本控制前言任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

浅谈工程项目成本控制

浅谈工程项目成本控制摘要：工程项目成本控制是指对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的控制，其目的是降低项目成本，提高经济效益。本文详尽阐述了工程项目成本控制的原则、内容及措施。关键词：工程项目；成本控制；费用开支 abstract: the engineering project cost control refers to the consumption of the human resources, material resources and cost control in the production and management, its aim is to reduce the project cost, raise economic benefits. this paper expounds the engineering project cost control principles, content and measures. key words: engineering project; cost control; cost 施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。 1. 工程项目成本控制的一般原则

工程项目成本分析

工程项目成本分析从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相

反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

浅析工程项目成本管理问题。

浅析工程项目成本管理问题。发表时间：2018-01-30T14:30:57.557Z 来源：《防护工程》2017年第27期作者：钟伟 [导读] 做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。中建海峡建设发展有限公司福建福州 350015 摘要：做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。但是，依照当前的情况来看，工程项目成本管理过程中依然存在很多问题，对其予以解决就显得非常重要。而问题的解决必须通过标准化的建立予以实现，通过标准化体系的建设则可以让项目管理的各个环节贯穿在一起，可以为项目成本的管理的优化和完善提供最佳路径。因此，相关人员要注重做好相应的成本管理标准化体系建设，为企业的发展提供路径。本文就工程项目成本管理问题进行了分析。关键词：成本管理；工程成本；经营管理 1工程项目成本管理中的主要问题 1.1管理理念以及管理方式滞后完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是进步管理者的本质。经过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的改变，使得过去成本管理方法中存在的坏处日渐闪现，突出表现为微观的理论思想陈腐、微观的标准规范缺少。施工组织、管理方式陈旧，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。 1.2管理体制不健全，激励机制不完善当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如何故最低成本完成工程，加上职责成本体系不健全，分化职责预算不到位，一旦签好承包合同，听凭项目部管理怎样，无人对其运转状况进行及时有用的监控，直到呈现大的问题时再去剖析原因，总结经验，为时已晚。这首要是因为在成本控制阶段，缺少责权利相结合的鼓励机制，现在许多建设单位在项目管理过程中没有构成完善的成本鼓励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺少制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力缺少。这种缺少准则标准、没有鼓励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，成果只能是再好的工程也会干砸。因而，变革建设单位薪酬分配准则，树立有用的评估鼓励机制火烧眉毛。 1.3轻视工程项目建设中“工期成本”控制以及无关生产建设费用的浪费第一，盲目追逐项目工程进度，导致工程项目成本超量添加；第二，各种因素导致了工期的不断延迟，需求补偿业主的资金不断添加，添加了企业的成本担负；第三，项目管理人员的经济观念落后。现在，在我国大都施工项目经理部，各司其职的作业思维和作业方式普遍存在。各个部门独立作业，只担任自己本分的作业，不能将各自的任务有用结合起来。搞技能的只担任技能和质量，搞工程的仅仅只是做一些有关工程的事情。 2工程项目成本管理标准化建设策略建筑企业的主要利润来源于建筑工程项目，工程项目的亏盈对建筑企业的健康发展至关重要。随着建筑行业竞争日趋激烈，工程项目获利空间越来越狭窄，如何进行工程项目成本管理，合理控制成本，提高经济效益，日益成为施工企业研究和探索的重点。寻求一种先进有效的建筑工程项目成本管理办法，是提高企业综合经济效益，增强综合竞争实力，实现稳定、健康发展的重要途径 2.1加强项目成本测算工作承包商企业在了解自己所要承包的项目时，有必要做足功课，了解当地材料价格，施工劳动力水平，以及同类项意图施工相关数据，要将危险要素考虑在内，测算出合理的项目成本，从源头上抓起。企业还要真实走入到商场之中，了解商场的全体环境，就可能存在的价格变动予以猜测，对成本的动摇规模予以预算。 2.2以市场需要为标准，确立项目成本观念确立项目成本观念是抓好项目成本管理的根本前提。建设单位有必要依照价值规律的要求，不断强化管理，改善技能，努力提高劳动生产率，下降工程成本，才能取得最佳的经济效益，反之就会呈现大规模、大面积、大数额的超标。因而，加强项目的成本管理，首要的是建设单位有必要建立商场观念，强化成本认识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决议方案，都要环绕下降成本去考虑，选用商场的方法去运作。比如劳务部队的选择、物资和设备的收购实施公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及要害工种人员的装备一概采纳竞争上岗等，这已被实践证明对优化资源配制，下降项目成本的作用非常明显，应当得到广泛选用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严厉依照商场化的要求操作，如对项目成本控制的方针，有必要扔掉方案经济时代留下的预算定额和费用标准，依据商场的改变重新断定。 2.3推行管理目标责任制，强化激励约束机制工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的要害在于人。没有职责心、缺少积极性的项目管理者，再好的项目也发明不出效益。增强职责心，调动积极性，仅靠正确的思维引导是不行的，还必须树立健全可以束缚人员行为、鼓励人员士气的管理准则和机制。尤其要继续完善和推广工程项目成本管理方针职责制，对新开工项目，一概根据中标合同价格，拟定出成本效益方针和查核、奖惩方法，揭露竞标选择施工部队，与其签订成本管理方针职责书，明确职责和利益，并树立绩效查核、分配和全员成本管理危险抵押金准则，加大成本控制绩效分配奖罚力度。关于完不成职责方针的，根据绩效考核成果和各自的职责大小，扣减一定数额的危险抵押金，关于因主观原因造成超支的，严峻追查相关人员的职责，绝不姑息迁就。这样使参与施工的每个员工，尤其是项目管理者，会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。 2.4工期成本控制效益如何有用处理成本和工期之间的关系，是施工项目成本管理过程中一个十分重要的问题。控制以及管理施工成本，在项目部看来，工

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务：（一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。（二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。（三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。（四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。（五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。（六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。（七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容：（一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

关于加强工程项目部成本管理的意见

关于加强工程项目成本管理的意见为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执

行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，

工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文浅谈工程项目的成本控制与管理摘要：建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏，决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡，所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始，谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题，进而提出完善这一工作的建议。关键词：建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生，进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。最后，责权利相结合的原

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目施工成本控制计划书编制单位：编制时间：二零一六年三月

目录一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况 1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

浅谈工程项目成本控制论文

浅谈工程项目成本控制【内容摘要】工程项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。本文以企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【关键词】工程项目成本控制原则措施

随着施工企业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。当前，我国经济迅速发展，每年的项目投资多达万亿元，含盖了经济、文化、科教、国防、民生等所有重要领域。工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。一、工程项目成本控制的特点（一）工程项目成本概述工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包

浅谈工程项目的成本控制

浅谈工程项目的成本控制发表时间：2012-12-20T10:38:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者：张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。张伟（新疆中天银投房地产开发有限公司 830000）【摘要】工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。【关键字】工程项目成本控制一、项目成本控制内容 1.编制成本计划，确定成本控制的目标工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。 2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。 3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。 5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。二、项目成本控制应遵循的原则 1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。 2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。 3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。三、项目成本控制措施降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。 1.技术措施首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，应严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 2.经济措施（1）人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制人工费用。（2）材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。（3）机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。（4）间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面

的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理姓名王浩指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高，责任心不强 3.3材料管理不严，浪费现象严重 3.4成本核算留于形式，指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施参考文献

1.项目管理成本管理释义工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如:由人来完成，受限于有限的资源，可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理，就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、

对建筑工程施工成本控制的浅析

对建筑工程施工成本控制的浅析前言在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制前言我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶

劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制：成本预测精细化流程招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资

论建筑工程项目成本管理

论建筑工程项目成本管理发表时间：2015-07-20T16:30:00.923Z 来源：《科学教育前沿》2015年4期作者：刘欣[导读] 在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。刘欣（河北正信工程咨询有限公司河北石家庄 050000）建筑行业在我国现今逐渐走向成熟，它的企业管理模式在不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成部分，只有进行科学的工程项目成本预算等，才能确保工程的顺利内容。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。一、建筑工程项目成本管理中存在的问题 1.成本核算重要形式在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有分项的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。 2.成本管理意识不强在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主,一总包 -- 关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 3.成本控制方法落后目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。 4 材料管理不严。浪费现象严重材料费用占整个工程造价的 60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。二、建筑工程项目成本管理对策分析 1.创建新兴成本管理制度和管理机制创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。 2.从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使 4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。 3.从工期成本控制上要效益工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 4. 强化经济观念,树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 5.提高技术水平,降低成本施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。6.完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。三、结束语通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。参考文献［1］焦红．现代建筑施工技术与项目管理［m］．上海：同济大学出版社，2007，（4）. [2]张雷.建筑施工项目成本控制研究[J].合肥工业大学,2009-05-01.