海尔集团供应链与物流管理
海尔集团供应链与物流管理革新
一、改革背景
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年时间，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了别人难以复制再现的特色，使物流成为集团的核心战略能力。
放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，
像他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务。
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D
挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。
二、改革进程
海尔集团自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个
流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时，它们也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。
海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分。集团从1998年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。
三、海尔“一流三网”的同步模式
海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1.为定单而采购，消灭库存。
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术
3.全球配送网络
海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力。该网络以海尔现代化配送中心为依托，全面采用条形码识别、 RF 与 RFID 技术、激光导引
技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、 GPS 卫星定位技术等。截止到 2002 年底，海尔全球配送资源网的基本情况是：
海尔在国内已建立了42个配送中心，每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。通过实现分拨物流的JIT，可使海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需10天时间，而一般企业至少需要36天。
在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作开展海外物流业务。
4.计算机连接新经济
海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和CRM ，支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求。
2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
5. JIT速度实现同步流程。
海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
四、改革后的物流组织架构及各中心业务
1.IPC采购中心
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。
随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策。
海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平的操作平台，真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则。
海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
2.JIT采购配送中心
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程。
3．分拨物流中心
分拨物流中心与海尔物流有限公司
1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源，在全国建立42个物流配送中心，建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理，成功的执行并满足了企业内物流发展的需求，成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一。
海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心(其中15个中心建立了WMS)、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力。
目前海尔在国内已建立了42个配送中心，每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。通过实现分拨物流的JIT，可使海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需10天时间，而一般企业至少需要36天。
2003年，分拨物流开始大力推进信息化，以信息化推进企业核心竞争力。在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存，通过无线扫描实现条码记帐，条码库存能更准确的掌握条码库龄，以此推进先进先出，“三定”管理，最终达到“自己消灭自己”，实现零库存。
同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握，解决了货物在途信息不易掌握的难题，加强了对定单信息流的管理，定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升。
随着信息化平台的日渐完善，目前我们：
拥有物流管理的丰富经验
拥有覆盖全国的强大物流网络资源
确保物流服务水平的先进信息系统
行业物流解决方案的能力
为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶（APP）、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务，
零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标，海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力。海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。
4．信息咨询中心
青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司。致力于为用户提供物流整体解决方案，建立高效的物流体系，并努力成为业界首选的物流增值服务提供商。
作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商，青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理论体系和咨询方法。
青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术，又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍，为用户提供系统的物流解决方案：
物流系统软件开发及实施
物流业务及管理咨询
SAP系统实施，BASIS维护
物流理论与实战培训
降低物流成本，提高物流效率。我们有理由相信，先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍，强大的专家网络，再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念，青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择，提供给您完美的物流解决方案。
海尔物流执行系统HLES
物流咨询与SAP实施
5．海尔中央物流中心（CDC）
海尔自98年实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。
空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库。立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。
于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成，占地1.92万平方米，高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料位9768个，成品位8288个，是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流
系统。该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米。
该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统，采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团ERP（企业资源计划）系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化。同样的工作量，现在的物流中心只需10名叉车司机，而一般仓库至少需要上百名人员
五、总结
海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：
（1）最高管理层直接发动
重组共分三个阶段：
①物流重组。建立组织机构；
②供应链管理。实施供应链一体化管理；
③物流产业化。物流成为海尔在新经济时代的增长点。
（2）对事业部制进行改良
海尔的重组是对事业部制的完善，坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。
（3）“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂
海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流（一流）为核心，以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络（三网）为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系。
海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：
①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；
②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；
③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。
（4） 3 个“ JIT ”是海尔供应链与物流管理的特色
海尔重组借鉴了“及时制”（ JIT: Just In Time ）的先进理念和运营模式。海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配
送过程，形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 JIT 、原材料配送 JIT 和产成品配送 JIT 。
改革进程
1.以立体库为突破口，两翼推进。海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革。空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库。立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP
公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。
代外租库：采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取代了落后的6.5万平方米的外租库，用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租费用就可节约1200万元/年。
降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物流库存，减少了宝贵生产面积的浪费。
供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化、标准化、集装化，极大地减少倒库和分箱作业的次数，使得"目视化"管理成为可能，极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，降低了人工成本。
库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行，为实行JIT 生产模式奠定基础。
库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务，更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本。
深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用，将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来。海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，将车间进行物流系统规范化。推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。
2．物流容器标准化及搬运机械化。为配合JIT生产模式，海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件，塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼6000个，可以多达四层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高，对物料的品质保证效果更好。冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施，为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础。
3.检验外移及库存控制。利用立体高架库的硬件设施和SAP R3管理软件，海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策，又根据工厂生产的JIT要求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是100%合格品，因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品。为达到这些要求，海尔选择合适的3PL服务商，推选物料检验外移的战略，即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验。检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的，有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存，节省资金，减少呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。实施后的初步阶段，可以节省库存周转资金3亿元。全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元，将给企业带来巨大的经济效益。
海尔市场链流程再造
海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
·零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。
JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
·零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
·零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
海尔集团首席执行官张瑞敏在
“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们:
早上好！
我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。
物流对海尔的发展非常非常重要,我们也投入了大量的精力。为此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。
我想说三点：第一,为什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流给了我们什么?
第一，为什么要搞物流。我认为：在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢?就是一个：定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战
的本质，因为它没有别的出路。没有物流。价格战打到最后是什么呢?亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的,无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流,最后只能是停产。
这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流,那么你就不可能和INTERNET相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有,整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以,我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。
第二，物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命,你就没有出路了。那么,如果搞了流程,为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理
网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间,感触非常深。在这里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候,好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢?真正能够成功的据统计来看,只有20%。我想要做的话,要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命,另一方面就意味着速度。什么速度呢?就是在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。而这个速度,就是最快地满足消费者的个性化的需求.怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲,只要接到定单的那一刹那,所有与这个定单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程,同步送达。如果没有同步流程,那么我们就不可能使定单快速地传递,快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点,物流是什么。
海尔供应链管理案例
海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术
海尔的供应链管理
海尔的供应链管理 发表时间：2009-03-13T10:28:11.640Z 来源：《世界华商经济年鉴》09年2期供稿作者：宋扬[导读] 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。
海尔 整合供应链 实现零库存
海尔：整合供应链，实现零库存 锦程国际物流 有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过
海尔的供应链管理
海尔的供应链管理 作者：宋扬 世界华商经济年鉴·理论版年2期字数：2653 字体：【大中小】[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2009)02-0020-01 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市
海尔供应链管理
海尔供应链管理 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三
有关海尔集团如何参与到全球供应链的研究
一、公司简介 海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业。1984年创业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 二、物流基本情况 海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意义上的仓库。 2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。 海尔采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。 “家电下乡”对企业的配送服务也是一个新的挑战。1996年，海尔专门针对三四级市场建立了专卖店渠道，现在全国拥有6000家专卖店；海尔从2000年开始便拥有了一套完整的物流体系。海尔物流和专卖店的配合，保证能实现即需即供、即买即送，有能力把产品送到全国任何一个县城、任何一个乡镇。 三、供应链基本情况 海尔物流发展的三个阶段： 物流重组：在物流重组阶段，海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成本分拨物流。通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成本配送资源的整合，获得了更优的外部资源。 供应链管理：在供应链管理阶段，海尔物流通过信息化、网络化，提出了一流三网的同步流程（一流：以订单信息流为中心，三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络），使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力，实现了信息流、物流、资金流的同步流程。 物流产业化：海尔通过企业物流的运作，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术和物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
海尔集团的供应链 2
黄冈师范学院 商学院实验（实践）教学 学期：2012-2013年第二学期班级：国际经济与贸易201003班姓名：程钰娣学号：201016140317 课程：供应链管理教师：陈蕾老师
海尔集团的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国有特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，产品出口到世界100多个国家和地区的家电王国。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室独家编制的2005年度“世界品牌500强”排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国《金融时报》公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。 二、海尔物流供应链管理 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
海尔产业供应链管理模式
海尔产业供应链管理模式 供应商资源整合 海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。 产业链上游优化
随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 截至到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家，其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材料配套企业7家。累计引进资金42.5亿元，解决劳动力就业近4万人。 海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应模式的规模效应和集群效应。供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅一个大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以利用“以时间消灭空间”的理念。 2004年以前主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔自己购买土地，建厂房，租用给供应商，提高工业园的吸引力。而海尔品牌和供应商的集群可以进一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势；对于海尔而言，可以依靠其强大的研发和制
供应链合作伙伴关系之海尔国美
一、案例：海尔与国美合作关系发展历程 1.交易型合作关系阶段 在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。 2.协调型合作关系阶段 2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和
海尔供应链整体生产能力战略部署分析
海尔供应链整体生产能力战略部署分析海尔物流成立于1999年，海尔的物流网络包括内向物流，外向物流，物流服务以及增值服务。 1.内向物流，海尔市场链流程再造与创新过程中，JIt采购配送中心，整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系，海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 2.外向物流，海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理。资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警；KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。 3.物流服务，海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”
的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。 4.增值服务，海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。海尔物流能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计。 海尔物流的主要特点是“一流三网”：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。 海尔的产业链运作模式： 1.海尔jit采购。它整合了分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，建立起强大的供应链资源网络。目前已有59家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴。此外，实行并行工程，保证产品技术的领先技术，增加了产品的技术含量，大大加快了开发速度。一般供应商订单交付周期10天，加急订单7天。战略性物资每个月采购一次，三个月协商价格。另有一些通过寄售方式为海尔供应，并可通过B2B网站查询使用情况。它的优势主要是：24小时随时配送，保
海尔集团供应链与物流管理
海尔集团供应链与物流管理革新 一、改革背景 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年时间，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。 海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了别人难以复制再现的特色，使物流成为集团的核心战略能力。 放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，
像他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务。 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D 挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。 二、改革进程 海尔集团自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个
海尔供应链管理
海尔供应链管理 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 一、海尔物流 在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 采购JIT ◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购 ◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送 生产JIT ◆柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时 成品配送JIT ◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位 二、海尔改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。 海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 三、供应链上游：对供应商进行标准化整合 实行统一采购国际化对供应商进行标准化整合与有实力的供应商合作开发实现了产业集群
海尔供应链
1 引言 随着科学技术特别是信息技术的高速发展，全球的政治、经济、社会环境正在发生着深刻的变化，人类社会进入新经济时代。作为新经济时代的核心工具，INTERNET的广泛应用，使各行业问的信息传递速度不断加快，同时也瓦解了传统经济中企业与消费者之间的信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场。消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。而顾客的需求日益多样化、个性化，需求的不确定性大大增加，需求变更的速度也大大加快，这些导致了企业在全球竞争中面对一个变化迅速并且很难预测的买方市场。在这种新的游戏规则面前，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。总之，消费者拥有了越来越大的权力。 进入20世纪90年代，工业经济时代的许多基本概念已不再适用，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上，实现长期目标利润最大化。否则，企业就无法生存和发展。越来越多的企业认识到，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在这种情况下，供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。 2 供应链和供应链管理的基本含义 一供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)这一新型生产组织模式在新经济时代成为各类制造企业管理革命的重要内容，它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。 在供应链中，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Thne)，按照正确的数量、正确的质量(Right Quality)、正确的状态送到正确的地点(mghtPlace)，即“6R”，并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大程度她减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。 在日趋分工细化、开放合作的时代。企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实
海尔集团的供应链管理
海尔集团的供应链管理 摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。 关键词：供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化 企业背景 海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下： 1. 实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 2. 实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。 3.实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，比欧
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理 一、企业背景 海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 二、调查计划 (1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日 (2) 调查地点：海尔集团总部 (3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。 (4) 调查方式：问卷调查、资料等。 (5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。 (6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。 (7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。 (8) 写出调查报告、呈交给学校。 三、海尔供应链的不足之处 随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的
管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下： （一）实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二）实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。 （三）实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，比欧美等发达国家高，供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 （四）缺乏信息共享，阻碍实施供应链管理 虽然海尔有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然比欧美等发达国家落后，即使建立起自己的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。 （五）海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差 海尔式物流虽然能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随最终消费者的需求变化而变化。 （六）流程复杂 海尔不管做什么事，流程都很复杂,比如，一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30个步骤的流程，而且在复杂的程序中仍然有漏洞，流程已经成为制约效率的很大因素。 （七）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施 海尔在货物运输过程中的基本设备与其他企业的标准与要求各不相同，使