生产过程分析图表格

生产过程分析图表格

生产过程分析图

间歇生产过程特点分析(2021)

Safety is the goal, prevention is the means, and achieving or realizing the goal of safety is the basic connotation of safety prevention. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 间歇生产过程特点分析(2021)

间歇生产过程特点分析(2021)导语:做好准备和保护,以应付攻击或者避免受害,从而使被保护对象处于没有危险、不受侵害、不出现事故的安全状态。显而易见,安全是目的,防范是手段,通过防范的手段达到或实现安全的目的,就是安全防范的基本内涵。 间歇生产分析 间歇生产是精细化工,生物制药和食品饮料生产行业中主要的生产方式。在间歇控制标准SP88中,间歇过程的定义为:将有限量的物质,按规定的加工顺序,在一个或多个加工设备中加工,以获得有限量的产品的加工过程。如果需要更多的产品则必须重复整个过程。图1—9给出了一组间歇生产流程示例。 间歇过程由多个分批操作的间歇设备单元(如反应器、加热釜)和半连续操作设备单元(如泵、换热器、过滤机等)组成。间歇生产过程,又指生产过程依据事先制订的明确任务,确定生产设备组成和操作条件,分配设备单元的生产任务,安排、协调、实施生产的过程。间歇生产过程和连续生产过程同属于过程系统。但是,由于生产任务、协调方法、操作方式及产品数量和产量的不同要求,两种操作方式的特点存在着很大的差别,为了进一步了解间歇过程的特点,表l—4列举了它们之间的主要区别。

质量管理体系流程图

浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图(关键流程) 共2 页第1 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 新品开发需求营销情报 资料接收 开发能力评估产 开发进度、技术能力、品质保证、作业环境、材料供应、生产能力、生产/检测设备、成本之可行性 品 NG 总经理例会决定 策 NG OK 签订协议、确定进度、报价划 OK 设计方案 阶 段开发计划书 确定--设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、 初始过程流程图、初始特性清单、产品保证计划 策划评价会(成立项目小组) NG OK OK 产品设计品质策划 DFMEA 、可制造性和装配设计 设计评审 设计验证 产 图样定稿试制组装夹具 品 部件清单加工单位确定 试 部件开发协议 专用部件确定 开发协议 制 试制品控制计划、产品/过程特殊特性确定( 段 发出试制订单下零件试制订单 确 试验基准交换 试验基准交换试验基准制定零件加工制作 ) 试验方法决定 阶 段 初物品送验 初物品检验初物品检验 试制品组装试制品检验 试制品输出、反馈不良内容研讨会 试制(段确)评审会NG OK

浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图(关键流程) 关键流程图 共2 页第2 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 制订过程流程图、 制订过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、PFMEA、试生产控制计划、MSA 计划、Ppk 计划 设备、工装试验设备、 承认样品取得试制品修正 设计制作专用量具提出量 包装设计 重要工序指定检验基准产 量产图样承认图样修订 改进标准化作业标准制订制订准 量产样品制作指示 备 量产组织 发出生产指示零部件加工 确 检验基准交换 认(受入检验入 库 量 组装、检查 过程检验 确 MSA SPC ) 阶 样品提供交货检验 试验报告提供确认试验 段 量产承认批准量产控制计划、包装评价 NG 量确评审会 OK 量产订单量产批准书 量 订单评审生产/采购计划 零部件加工产 受入检验入库 销 售组装/包装/检查 过程检验 阶 成品检验入库 段 出货检查 制品交付 外部设计变更设计变更 交 变更协调会 付 变更信息联系 变更通知单变更安排变更日期指示 服 组装、检查 变更确认初物管理 初物管理 务 进料、过 程、 品质不良信息 最终检验 阶 不良信息 段 不良处理、查明原因、防止再发生、内部质量检查、改进内容标准化

生产计划达成率管理办法

生产计划达成率管理办法-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

生产计划达成率考核办法(试行) 一、目的: 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购)工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责: 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划,按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则: 1、参与计划考核项包括:周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标,每周统计一次达成率并进行奖罚,达成90%及以上不处罚,但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下,每少1%考核主管10元,厂长或经理20元,主管领导5元。各部门达成率平均每周达成在95%及以上的,月度对主管、厂长、副总分别奖励500、300、200元。

4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务,未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法: 1、每周为结算点,完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元,连续两个月超过500元的,计划达成率考核不作经济处罚,但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的,根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上,生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。

从数据流程图导出初始结构图方法模板

从数据流程图导出初始结构图方法 下面分别讨论经过”变换分析”和”事务分析”技术, 导出”变换型”和”事务型”初始结构图的技术。 1.变换分析 根据系统说明书, 能够决定数据流程图中, 哪些是系统的主处理。主处理一般是几股数据流汇合处的处理, 也就是系统的变换中心, 即逻辑输入和逻辑输出之间的处理。 确定逻辑输入——离物理输入端最远的, 但仍可被看作系统输入的那个数据流即为逻辑输入。确定方法是从物理输入端开始, 一步步向系统的中间移动, 直至达到这样一个数据流: 它已不能再被看作为系统的输入, 则其前一个数据流就是系统的逻辑输入。确定逻辑输出——离物理输出端最远的, 但仍可被看作系统输出的那个数据流即为逻辑输出。方法是从物理输出端开始, 一步步向系统的中间反方向移动, 直至达到这样一个数据流: 它已不能再被看作为系统的输出, 则其后一个数据流就是系统的逻辑输出。对系统的每一股输入和输出, 都用上面的方法找出相应的逻辑输入、输出。逻辑输入和逻辑输出之间的加工, 就是系统的主加工。如图4-24所示。

图4-24(a)初始DFD图 图4-24(b)找系统的主加工 2) 设计模块的顶层和第一层 ”顶层模块”也叫主控模块, 其功能是完成整个程序要做的工作。在与主加工对应的位置上画出主模块。系统结构的”顶层”设计后, 下层的结构就按输入、变换、输出等分支来分解。 设计模块结构的第一层: 为逻辑输入设计一个输入模块, 它的功能是向主模块提供数据; 为逻辑输出设计一个输出模块, 它的功能是输出主模块提供的数据; 为主加工设计一个变换模块, 它的功能是将逻辑输入变换成逻辑输出。 第一层模块同顶层主模块之间传送的数据应与数据流程图相对应。这里主模块控制并协调第一层的输入、变换、输出模块的工作。( 3) 设计中、下层模块 由自顶向下、逐步细化的过程, 为每一个上层模块设计下属模块。输入模块的功能是向它的调用模块提供数据, 由两部分组成: 一部分是接受输入数据; 另一部分是将这些数据变换成其调用模块所

钢铁生产流程详解图

钢铁生产工艺(附流程图) 1、碳素钢的定义及钢中五元素 含碳2%以下的铁碳合金称为钢。 碳素钢中的五元素是指化学-成份中的主要组成物,即 C、Si、Mn、S、P(碳、硅、锰、硫、磷)。其次是在炼钢过程中不可避免地会混入气体,含O、H、N(氧、氢、氮)。此外,用铝—硅脱氧镇静工艺中,必然在钢水中含有 Al,当Als(酸溶铝)≥0。020%时,还有细化晶粒的作用。 2、钢铁是怎样炼成的? 炼钢的主要任务是按所炼钢种的质量要求,调整钢中碳和合金元素含量到规定范围之内,并使P、S、H、O、N等杂质的含量降至允许限量之下。炼钢过程实质上是一个氧化过程,炉料中过剩的碳被氧化,燃烧成CO气体逸出,其它Si、P、Mn 等氧化后进入炉渣中。S部份进入炼渣中,部份则生成SO2排出。当钢水成份和温度达到工艺要求后,即可出钢。为了除去钢中过剩的氧及调整化学成份,可以添加脱氧剂和铁合金或合金元素。 3、转炉炼钢简介 从鱼雷车运来的铁水经过脱硫、挡渣等处理后即可倒入转炉中作为主要炉料,另加10% 以下的废钢。然后,向转炉内吹氧燃烧,铁水中的过量碳被氧化并放出大量热量,当探头测得达到预定的低碳含量时,即停止吹氧并出钢。一般在钢包中需进行脱氧及调整成份操作;然后在钢液表面抛上碳化稻壳防止钢水被氧化,即可送往连铸或模铸工区。对要求高的钢种可增加底吹氩、RH真空处理、喷粉处理(喷SI—CA粉及变性石灰)可以有效降低钢中的气体与夹杂,并有进一步降碳及降硫的作用。在这些炉外精炼措施后还可以最终微调成份,满足优质钢材的需求。 4、初轧 模铸钢锭采取热装、热送新工艺,进入均热炉加热,然后通过初轧机及钢坯连轧机轧成板坯、管坯、小方坯等初轧产品,经过切头、切尾、表面清理,(火焰清理、打磨)高品质产品则还需对初轧坯进行扒皮和探伤,检验合格后入库。目前初轧厂的产品有初轧板坯、轧制方坯、氧气瓶用钢坯、齿轮用圆管坯、铁路车辆用车轴坯及塑模用钢等。初轧板坯主要供应热轧厂作为原料;轧制方坯除部份外供,主要送往高速线材轧机作原料。由于连铸板坯的先进性,初轧板坯的需求量大为削减,因此转向上述其它产品了。 5、热连轧 用连铸板坯或初轧板坯作原料,经步进式加热炉加热,高压水除鳞后进入粗轧机,粗轧料经切头、尾、再进入精轧机,实施计算机控制轧制,终轧后即经过层流冷却(计算机控制冷却速率)和卷取机卷取、成为直发卷。直发卷的头、尾往往呈舌状及鱼尾状,厚度、宽度精度较差,边部常存在浪形、折边、塔形等缺陷。其卷重较重、钢卷内径为760mm。(一般制管行业喜欢使用。)将直发卷经切头、切尾、切边及多道次的矫直、平整等精整线处理后,再切板或重卷,即成为:热轧钢板、平整热轧钢卷、纵切带等产品。热轧精整卷若经酸洗去除氧化皮并涂油后即成热轧酸洗板卷。该产品有局部替代冷轧板的趋向,价格适中,深受广大用户喜爱。宝钢新投资的一条热轧酸洗线正在紧张建设中。 6、冷连轧 用热轧钢卷为原料,经酸洗去除氧化皮后进行冷连轧,其成品为轧硬卷,由于连续冷变形引起的冷作硬化使轧硬卷的强度、硬度上升、韧塑指标下降,因此冲压性能将恶化,只能用于简单变形的零件。轧硬卷可作为热镀锌厂的原料,因为热镀锌机组均设置有退火线。轧硬卷重一般在6~13.5吨,钢卷内径为610mm。 一般冷连轧板、卷均应经过连续退火(CAPL机组)或罩式炉退火消除冷作硬化及轧制应力,达到相应标准规定的力学性能指标。 冷轧钢板的表面质量、外观、尺寸精度均优于热轧板,且其产品厚度右轧薄至0.18mm左右,因此深受广大用户青睐。以冷轧钢卷为基板进行产品的深加工,成为高附加值产品。如电镀锌、热镀锌、耐指纹电镀锌、彩涂钢板卷及减振复合钢板、PVC 复膜钢板等,使这些产品具有美观、高抗腐蚀等优良品质,得到了广泛应用。冷轧钢卷经退火后必须进行精整,包括切头、尾、切边、矫平、平整、重卷、或纵剪切板等。冷轧产品广泛应用于汽车制造、家电产品、仪表开关、建筑、办公家具等行业。钢板捆包后的每包重量为3~5吨。平整分卷重一般为3~10吨/卷。钢卷内径610mm。

过程能力分析

二)过程能力分析 1?过程能力 过程能力指产品生产的每个过程对产品质量的保证程度, 反映的是处于稳定生产状态下的过 程的实际加工能力,记为B 。获取产品生产的过程能力, 是质量管理中收集样本的目的之一, 以便了解过程的生产能力如何, 即生产合格品的能力究竟如何。 如果生产能力过低, 必需采 取措施加以改进。过程能力越高,稳定性越高,生产能力也强。过程能力的高低可以用标准 差b 的大 小来衡量。b 越小则过程越稳定,过程能力越强; b 越大过程越不稳定,过程能力 越弱。当生产过程稳定,且产品的技术标准为双侧时, B=6b 见图11— 10)。 过程能力包括长期过程能力和短期过程能力。 短期过程能力是指仅由偶然因素所引起的部分 变异,它实际上反映了短期变异情况。长期过程能力是指由偶然因素和异常因素所引起的总 变异,它实际反映了长期变异情况。 过程能力只与标准差有关,而与产品的技术要求无关,只表示一个过程固有的最佳性能。 标 准差决定于质量因素,即人、机、料、法、环,与规范无关。为了反映和衡量过程能力满足 技术要求得程度,引进一个新指标,即过程能力指数。 [例题6]过程能力的高低可以用标准差 b 的大小来衡量。b 越小则()。 A. 过程标准越高 B. 过程越稳定 C. 过程越不稳定 D. 过程能力越强 E. 过程能力越弱 答案:BD 2?过程能力指数 过程能力指数反映过程加工中质量满足产品技术要求的程度, 也即产品的控制范围满足顾客 要求的程度。 过程能力指数=技术要求/过程能力(11 —14) 过程能力指数越大,说明过程能力越满足技术要求,产品质量越有保证。 对于产品特性值分布的平均值 卩与规范中心M 重合即无偏移时用 Cp 衡量,对于产品特性 值分布的平均值 卩与规范中心M 不重合即有偏差时用 Cpk 衡量。 ① 无偏移双侧规范情况的短期过程能力 对于双侧规范情况,无偏移短期过程能力指数 Cp 的计算公式如下: 大的情况,即0W K<1。 3?过程能力指数与产品不合格率的关系 当生产过程处于稳定状态时,过程能力指数 的大小可以用来反映产品质量水平的高低。 中心重合,分布中心和标准中心不重合。 R 者关糸, 4?过程能力评价 根据过程能力指数的大小可以对质量水平进行评价和判定,可将过程能力分为五级。 表11--6过程能力分级表 等级过程指数Cp 或CPk 过程能力分析 Cp 和不合格品率P 相对应。所以过程能力指数 P 与Cp 的关系有两种情况,即分布中心与标准 分布中心与标准中心重合时, 可用如下公式表示两

生产计划达成率管理规定

生产计划达成率管理规 定 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

生产计划达成率考核办法(试行)一、目的: 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购)工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责: 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划,按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则: 1、参与计划考核项包括:周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标,每周统计一次达成率并进行奖罚,达成90%及以上不处罚,但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下,每少1%考核主管10元,厂长或经理20元,主管领导5元。各

部门达成率平均每周达成在95%及以上的,月度对主管、厂长、副 总分别奖励500、300、200元。 4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务,未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法: 1、每周为结算点,完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元,连续两个月超过500元的,计划达成率考核不作经济处罚,但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的,根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上,生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。

CPK(过程能力分析方法)

过程能力分析 过程能力也称工序能力,是指过程加工方面满足加工质量的能力,它是衡量过程加工内在一致性的,最稳态下的最小波动。当过程处于稳态时,产品的质量特性值有99.73%散布在区间[μ-3σ,μ+3σ],(其中μ为产品特性值的总体均值,σ为产品特性值总体标准差)也即几乎全部产品特性值都落在6σ的范围内﹔因此,通常用6σ表示过程能力,它的值越小越好。 为什么要进行过程能力分析 进行过程能力分析,实质上就是通过系统地分析和研究来评定过程能力与指定需求的一致性。之所以要进行过程能力分析,有两个主要原因。首先,我们需要知道过程度量所能够提供的基线在数量上的受控性;其次,由于我们的度量计划还相当"不成熟",因此需要对过程度量基线进行评估,来决定是否对其进行改动以反映过程能力的改进情况。根据过程能力的数量指标,我们可以相应地放宽或缩小基线的控制条件。 工序过程能力分析 工序过程能力指该工序过程在5M1E正常的状态下,能稳定地生产合格品的实际加工能力。过程能力取决于机器设备、材料、工艺、工艺装备的精度、工人的工作质量以及其他技术条件。过程能力指数用Cp 、Cpk表示。 非正态数据的过程能力分析方法 当需要进行过程能力分析的计量数据呈非正态分布时,直接按普通的计数数据过程能力分析的方法处理会有很大的风险。一般解决方案的原则有两大类:一类是设法将非正态数据转换成正态数据,然后就可按正态数据的计算方法进行分析;另一类是根据以非参数统计方法为基础,推导出一套新的计算方法进行分析。遵循这两大类原则,在实际工作中成熟的实现方法主要有三种,现在简要介绍每种方法的操作步骤。 非正态数据的过程能力分析方法1:Box-Cox变换法 非正态数据的过程能力分析方法2:Johnson变换法 非正态数据的过程能力分析方法3:非参数计算法

生产管理各道流程图

物资供应计划工作流程 生产计划 生产管理模块 仓储准备采购准备 确定安全库存量 确定经常 储备量 长期合约 采购准备 市场临时 采购准备掌握库存现状采购渠道确认 编制物资储备计划采购方式方法确认 编制采购计划 审核与批准 计划的执行

生产过程组织设计流程 设计准备 生产过程分析生产要素分析 专业化设置 生产布局 工艺工序检验工序运输工序 严格工艺纪律,防止 设备的不合理使用。 NO 是否合理 YES 劳动组合 班次组织时间组织NO 是否合理 YES 实施

生产过程各职能模块配合流程 订 单应以销售为主,会 工审订单,制定生产 作 计划 流 程 生产任务下达工艺技术策划程序 设 计 工 作 流 工艺流程 程 生 产 检 验生产执行程序作业计划程序 程 序 返工 制定劳动定额 和劳动组合 纠正、预防程序 产 品 检 不合格品控制程序 验 程 序 采 购 工 作 流 程 目前出现问 题较多,停工 待料 生 产 准 备 程 序 加强物料领用管理和 物料消耗定额 产品内部质量审核程序产品入库程序售后信息反馈程序产品出库程序销售工作程序

生产制程控制流程 外购材料 退 货 检验 材料库 加工车间 返 工 检验 装配班组返 工 检验 包装返 工 检验不合格品管理程序 成品库

劳动定额管理程序 技术准备计划 产品设计工艺编排产品明细图样工艺加工流程 劳动定额研究 工艺难度分析时间耗用分析 试行初步定额 NO 是否合格 YES 确定正式定额 上级审批 执行 说明:完善劳动生产定额管理,对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。

劳动工时消耗构成图 机动时间 基本时间机手动时间 作业时间 手动时间 辅助时间 照管工作地时间 定额时间 休息和生理需要时间 全 部 时 间准备和结束时间 消 耗 非生产工作时间 非定额时间非工人造成的损失时间 工人造成的损失时间

过程能力分析

二)过程能力分析 1.过程能力 过程能力指产品生产的每个过程对产品质量的保证程度,反映的是处于稳定生产状态下的过程的实际加工能力,记为B。获取产品生产的过程能力,是质量管理中收集样本的目的之一,以便了解过程的生产能力如何,即生产合格品的能力究竟如何。如果生产能力过低,必需采取措施加以改进。过程能力越高,稳定性越高,生产能力也强。过程能力的高低可以用标准差σ的大小来衡量。σ越小则过程越稳定,过程能力越强;σ越大过程越不稳定,过程能力越弱。当生产过程稳定,且产品的技术标准为双侧时,B=6σ(见图11—10)。 过程能力包括长期过程能力和短期过程能力。短期过程能力是指仅由偶然因素所引起的部分变异,它实际上反映了短期变异情况。长期过程能力是指由偶然因素和异常因素所引起的总变异,它实际反映了长期变异情况。 过程能力只与标准差有关,而与产品的技术要求无关,只表示一个过程固有的最佳性能。标准差决定于质量因素,即人、机、料、法、环,与规范无关。为了反映和衡量过程能力满足技术要求得程度,引进一个新指标,即过程能力指数。 [例题6] 过程能力的高低可以用标准差σ的大小来衡量。σ越小则()。 A. 过程标准越高

B. 过程越稳定 C. 过程越不稳定 D. 过程能力越强 E. 过程能力越弱 答案:BD 2.过程能力指数 过程能力指数反映过程加工中质量满足产品技术要求的程度,也即产品的控制范围满足顾客要求的程度。 过程能力指数=技术要求/过程能力(11—14) 过程能力指数越大,说明过程能力越满足技术要求,产品质量越有保证。 对于产品特性值分布的平均值μ与规范中心M重合即无偏移时用Cp衡量,对于产品特性值分布的平均值μ与规范中心M不重合即有偏差时用Cpk衡量。 ①无偏移双侧规范情况的短期过程能力 对于双侧规范情况,无偏移短期过程能力指数Cp的计算公式如下:大的情况,即0≤K<1。 3.过程能力指数与产品不合格率的关系 当生产过程处于稳定状态时,过程能力指数Cp和不合格品率P相对应。所以过程能力指数的大小可以用来反映产品质量水平的高低。P 与Cp的关系有两种情况,即分布中心与标准中心重合,分布中心和标准中心不重合。分布中心与标准中心重合时,可用如下公式表示

生产计划达成率管理办法

一、目的: 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购)工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责: 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划,按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则: 1、参与计划考核项包括:周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标,每周统计一次达成率并进行奖罚,达成90%及以上不处罚,但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下,每少1%考核主管10元,厂长或经理20元,主管领导5元。各部门达成率平均每周达成在95%及以上的,月度对主管、厂长、副总分别奖励500、300、200元。 4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务,未按期完

成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法: 1、每周为结算点,完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元,连续两个月超过500元的,计划达成率考核不作经济处罚,但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的,根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上,生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。

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