需求供应商类别一览表

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需求供应商类别一览表

供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供

应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

供应商基本资料表格

供应商基本资料表公司名称公司地址邮编联系电话传真主要负责人公司网址业务联系人电子邮件公司概况注册资本占地面积成立日期营业额银行信用状况设备状况人力资源状况主要产品及服务主要生产设备主要生产工艺主要试验设备主要检测设备生产能力月供货能力正常交付周期主要客户简介客户群体所提供的产品占生产的比例结算方式其他事项

供应商评审表供应商名称供应产品评审内容评审意见评审结果采购部稽核员考评意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意采购部经理意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意品管部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意技术部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意生产部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意总经理考评意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意董事长意见

供应商分类及管理方法

①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。必要时派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外； Ⅳ级瓶颈供应商：派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 ③杠杆供应商：建立标准的情况下，开发多家供应商,每类物资的供应商数量不少于3家。 Ⅰ级杠杆供应商：正常合作； Ⅱ级杠杆供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果； Ⅲ级杠杆供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格； Ⅳ级杠杆供应商：取消其合格供应商资格。 ④一般供应商： Ⅰ级杠杆供应商：正常合作；

供应商评审管理办法

公司供应商评审管理办法为了加强公司对供应商的管理，通过对供应商的评审，淘汰不合格的供应商，引进优秀的供应商，以确保供应商提供的产品具有良好的品质、合理的价格和稳定及时的供应，特制订本办法。二、范围提供本公司生产、研发所用原材料、零组件和外包加工厂商（统称：供应商），针对供应商的寻找、评估、选择、考核及取消资格均使用之。三、定义采购物料：外购设备、耗材、原材料、工具、五金零配件、外协加工件等。四、职责 1．采购部：负责采购文件的编制，评估对象与评估工作的提出，评估时间的安排，负责成本及交期的评估。针对供应商交期与服务异常，要求供应商采取纠正及预防措施。 2. 质检部：负责产品的检验，供应商退换货数量的统计。负责对供应商不合格项改善措施的追踪。 3. 研发部：评估供应商的生产技术能力。

五、供应商的引进 1.当有下列情况之一时，由采购部组织进行供应商开发评定。 a）当现有供应商中无法满足公司提出的新产品或改进产品的技术要求时； b）因任何原因（如：能力、价格不能满足）需增加新供应商。采购部根据零件、物料清单及相关技术资料选择1～3家潜在供应商发出《供应商调查表》，进行初始调查。对潜在供应商调查的同时，采购部展开对潜在供应商进行产品的询价工作。 2.在确定新的合格供应商之前，应对供方的以下内容进行调查评价： a) 根据采购产品的种类，检查其对应的营业执照、生产许可证、产品检验报告等； b)产品的品种、规格、质量以及价格； c)同行业内供应商的实力、规模、生产能力、技术水平； d)企业的信誉度以及管理水平； e)其它：注册资金、专利情况、财务状况等。 3.供应商选择标准 a)产品的质量合适； b)同等条件价格合理； c)技术水平高； d)生产能力强； e)整体服务水平好。

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。供应商管理的八大方法一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。二、系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。四、合作共享原理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

供应商资质认定和名录建立

供应商资质认定和名录建立目录 1．目的 2．适用范围 3．编制依据和参考文件 4．定义 5．程序文本责任 6．程序执行职责 7．程序框图 8．程序叙述 8.1评审对象确定 8.2考察 8.3评定 8.4名录建立和更改

1.目的本程序叙述合格供应商的认定及其名录的建立。 2.适用范围本程序适用于本公司（SMP）的资材采购活动。 3.编制依据和参考文件 3.1 4.定义 4.1合格供应商通过本公司的评审，认定具有向本公司提供优质资材（含原材料和外协加工品）或工程分包能力和恪守信誉的商业团体。 4.2 A类资材特种设备的原材料、零部件、外协加工品和分包的工程。 4.3 B类资材按照国内、国际标准生产的产品或工程用的永久性（构成工程实体的）原材料和对产品和工程的制造、施工或测试质量有重要影响的过程（或临时）性资材。 4.4 C类物资 A类、B类以外的物资。 5.程序文本责任本程序由公司（SMP）资材部负责编制、解释和修改。 6.程序执行职责本程序由公司（SMP）资材部归口，技术科、质量安全科和生产部协同执行。 7.程序框图

8.程序叙述 8.1评审对象确定 8.1.1 A类资材、B类资材供应商和工程（钢结构制作和保温、保冷）分包商需要经过评审认定。 8.1.2评审对象的确定 8.1.2.1由资材部通过网络、函调和其他渠道选定。数量为五家。 8.1.2.2由业主指定的供应商。 8.2考察 8.2.1考察人选考察人员主要由资材科会同质量安全科出任，根据资材的技术含量和重要程度，可由资材科请技术科、生产部的相关工程师作技术支持。 8.2.2考察内容考察内容以下： 8.2.2.1企业的营业执照、经营范围和注册资本金； 8.2.2.2企业质量保证体系； 8.2.2.3企业形象；

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 This manuscript was revised on November 28, 2020

件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程一、目的二、适用范围三、供应商分类四、供应商管理流程七、附则八、附件附件2、供应商信息变更清单附件3、合格供应商名录一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。二、适用范围 XX公司采购业务部门三、供应商分类按照采购策略，对供应商分类编号供应商类型分类特征

1、战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

供应商分类管理方案

供应商分类：区别对待，重点管理刘宝红供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

图：供应商分类是为了区别对待供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。 2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。 3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，"留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

供应商分类及管理方法

1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ① 战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒

供应商分类管理方法

供应商分类管理我是从事汽车行业供应商管理的。因目前在用的供应商很多了，为了更有效的对其进行管理，我们对供应商进行了分类。以下是我编写的供应商划分的说明，请高手们帮忙指点！多谢！ 1. 目的通过对在用合格供应商的合理分类，加强对问题供应商的管控，降低供应商日常管理工作的管理成本，实现对供应商的科学管理。 2. 范围适用于为公司提供采购件（原材料、协配件）的合格供方。 3. 责任 3.1 SCM部：根据本文件对合格供应商划分后的结果，对Ⅰ类供应商日常交付情况及成本进行监控和考评。 3.2 质量部：根据本文件对合格供应商划分后的结果，对Ⅰ类供应商供货质量进行监控和考评。 4. 供应商分类 4.1.1 划分背景及说明截止至2007年6月30日，正在使用的合格供应商共133家。供货明细请见附表。以正在使用的这133家合格供应商提供的材料作为划分依据，从材料的重要程度、年供货价值及材料技术含量的高低三个方面对供应商进行评分。综合得分排名居前的定义为Ⅰ类合格供应商，作为日常管理工作的重点。其余供应商则为Ⅱ类合格供应商。 4.1.2 生产性材料供应商和非生产性材料供应商生产性材料供应商是指提供直接或间接用于生产过程的各种原材料及协配件的供应商。非生产性材料供应商是指除生产性材料以外的其他物资供应商，如工装设备、工位器具、劳保用品供应商等。 4.2 二次划分及评分 4.2.1 材料的重要程度根据材料的重要程度及其作用，可将材料划分为主料、辅料、协配件、备件、包装、化工、油料及其他八大类。提取主料、协配件、辅料将其分别定义为A、B、C三个等级。其中A 级重要性最高，分值设置为3;B级次之，分值为2;C级最弱，分值为1.按照一次划分后筛选出的生产性材料供应商清单，对照其提供材料所处的重要等级进行评分。 4.2.2 材料的采购难易程度采购难易程度，指的是可供选择的供应商数量的多少、供货周期的长短及材料标准化或者通用的程度。可供选择的供应商数量少，供应商供货周期长，材料标准化或通配性低，则采购风险高，对生产影响大。针对此项目设定三个等级：技术含量高的A级，分值为3分;技术含量中等的B级，分值为2分；技术含量一般的C级，分值为1分。比对供应商所处的技术含量等级对其进行评分。 4.2.3 合格供应商年供货价值选取2006年度合格供应商供货价值作为基础数据，并结合2007年1至6月的供货价值对合格供应商进行评分。此项目共划分为五个等级：A级：年供货价值高于500万的合格供应商，分值为5分;B级：年供货价值在100万至500万之间的合格供应商，分值为4分；C级：年供货价值在50万至100万之间的合格供应商，分值为3分；D级：年供货价值在10万至50万之间的合格供应商，分值为2分；E级：年供货价值低于10万的合格供应商，分值为1分。

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。供应商管理的八大方法一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。二、系统原理

系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。四、合作共享原理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由

供应商分类管理方案

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；

供应商基本资料调查表

XXXXXX有限公司 XXXXXX Co,.Ltd 供应商基本资料调查表(制造厂商使用) Vendor Basic Qualification Investigation Form (Application for Manufacturing Vendor) 供应商名称（Vendor Name）: . 提交日期（Submit Date）: .

说明（Remark）: 一请认真填写此《供应商基本资质调查表》，并确保其内容的真实、合法与有效。 Please fill this sheet indeed and assure the content correct and legality 二此表由供应商的基本情况与供应商的生产能力、质量体系调查两部分构成。所有信息必须填写（不适处请备注），同时供应商应按要求提供表明其具备相应资格的证书或其他文件 The form is composed of vendor basis information and production capacity&quality system. And all the items should be offered(especially with remark if no relevant content), meanwhile vendor should offer available certifications to verify your qualification on the requirement items 三此表请在三个工作日内完成并回传给XXXX公司，谢谢您的合作。 Please finish this sheet within 3 days and return it to QA Dept of XXXX timely, Thanks for your cooperation 供应商基本资格调查表 Vendor Basis Qualification Investigation Form 第一部分基本情况调查 Part I Basis information Investigation 供应商名称（Vendor Name）：中文(Chinese)：英文(English)：成立时间（Installation Date）：注册地址（Login Address）邮政编码（ZIP）：电话（Tel）：传真（Fax）：电子信箱（E-mail）：公司网址（Web site）：法定代表人（Legal Representative）：主要经营者（Main Proprietor）：占地面积（Area）：经济类型（Economic Type）：是否上市（Market Passport）：股票代码（Stock Code）：/ 经营范围（Business Field）：帐户（Account）：开户银行（Account Bank）：帐号（Account）：主要产品（Main Production）：主要客户及销售比例（Main Customer and Sales Ratio） 1) 2) 3) 4) 主要竞争对手（Main Competitor）： 1) 2) 3) 4)

供应商名录

供应：供应即供给所需的财物。指满足需要的物资。唐·韩愈《论变盐法事宜状》：“所有为官所使，到村之后，必索百姓供应。” 宋·尤袤《淮民谣》：“供应稍不如，向前受笞箠。” 清·顾炎武《中宪大夫山西按察司副使寇公墓志铭》：“有校尉往浙者，舟至胥门外，索供应，众共击之，火其舟。”《宦海》第十二回：“这个李文虎奉了宣制军的札子，一路上摆起架子来……勒索地方官的供应。” 柳青《铜墙铁壁》第一章：“后勤部叫在那里成立一个临时粮站，供应驻在周围的野战军后方机关。” 供货商：供货商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。分类：应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。选择：采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断快速增长，采购逐渐成为决定电子制造商成

败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应商正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。短期标准选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。合适的商品质量采购商品的质量符合采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是不合适的。较低的成本成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价

供应商管理：供应商分类

供应商管理：供应商分类供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。 1. 80/20 原则和ABC分类法 ABC 分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不向的策略。ABC分类法的思想源于80/20 原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%，而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%。80/20 原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够了。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。当然，根据80/20 原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。 2．按照物资重要程度和供应市场复杂度分类不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系管理模式。文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资 4 类。 (1) 战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响。能够提供战略性物资的合格供应商不多。企业要想改为自制也不是短时间能文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资 4 类。 (1) 战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响。能够提供战略性物资的合格供应商不多。企业要想改为自制也不是短时间能(2) 重要物资：对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。 (3) 瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。 (4) - 般物资：物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。