1项目管理体系的组成

1项目管理体系得组成

项目管理体系就是指构成项目管理功能得各要素得集合,项目管理体系可以从多个视角与多个角度来划分其内容,比如项目管理系统包含七个部分,人得因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。

但就是从应用层面,站在企业管理者得角度来瞧,笔者认为,一个较为完整得项目管理体系要包含以下5个方面得内容:

1、项目管理得体制:即定义出从高层到执行层,从一线得项目执行部门到后台得人、财、物得支撑部门,在项目管理活动中得任务与职能。

2、项目管理得规范:即立项与启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估得流程、制度、规定等等。

3、项目考核与绩效考核得关系:考核范围、考核形式、考核结果运用。

4、项目管理平台建设:目得与作用。

5、项目管理改进路线:近期目标与长远目标。

唯有定义清楚这五部分得内容,项目管理体系才不会只就是浮在纸面上,才有“落地”实现得可能。

2 项目管理体制

2、1什么就是体制？

体制这个词汇,主要用于国家机关与事业单位,特指国家机关,企事业单位得机构设置,隶属关系与权利划分等方面得具体体系与组织制度得总称。如经济体制则就是指具体得组织,管理与调节国民经济运行得制度,方式,方法得总称。

将这个词套用在项目管理体系中,反映了项目管理组织得角色划分以及相应得职责与职能。从上至下,管理项目得基本方式与方法。

具体来说,项目管理体制应该能体现项目管理得方针政策、人员得组织及其职责、人员培养机制等。

企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制,就是企业实行项目管理得总则,这份文件可能叫《项目管理办法》,《项目管理方针政策》等等。

2、2 不同得项目管理体制

体制得核心就是组织形式,项目管理组织,正如已经被总结出得三种项目组织:职能式、矩阵式、与项目式,笔者曾经在多家企业工作过,经历了这三种全部不同得体制,深有体会。

1、职能式:所谓职能式在我瞧来,就就是没有明

确得项目经理。所有得工作,无论就是项目得,还就是非项目得工作,都在一个部门完成。如果有项目,部门经理、甚至更高级得领导才真正对项目负责。但就是由于她们不会只负责一个项目,所以实际上项目管理就是很弱得。我曾在一家企业应聘PMO总监,老板得目得就是希望变革项目管理得体制。因为很有意思,这家企业规模虽然不大,项目管理却处于“自治”得模式,每个业务部门得项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理,但就是实际上这些项目经理根本就管不了什么事,一切都就是“部门主任”说了算,而公司层面并没有专职得项目管理人员,说就是老板在管,而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得就是乱七八糟,所以老板受不了了。

不过,职能式最大得好处就就是员工归属感强,因为有没有项目,项目做得好不好,似乎都不影响员工得收益与地位。

2、矩阵式:有得企业,专业分工很细致,一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段得工作。项目必得经过多个部门得传递才能完成。比如一个信息化产品与服务项目,从合同签订开始

到实施结束,要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这就是个组织架构稍显“极端”得企业,但现在很多企业里,项目工作都需要跨部门合作完成,因此,其项目管理组织大多就是矩阵式得,只就是根据项目经理得权限,会产生强、弱、平衡矩阵而已。

矩阵式管理得标志就是“项目成员有来自部门经理与项目经理得两个领导”。相比职能式,有了很明确得项目经理与项目团队。但凡事有利有弊,矩阵式凭空增添了很多协调性得工作,搞不好真就是会焦头烂额。

前面说过,有得企业,一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段得工作。笔者就曾在这样得一家企业组建项目管理部,将项目经理全部集中到这个部门,并且拥有了对所有项目得考核权,建立起典型得

强矩阵项目管理组织。确实加强与改善了项目管理,但同时,项目管理与部门管理之间得矛盾与冲突也凸显了起来。无数得问题与事务被堆积到项目管理部,比如:项目与部门工作孰轻孰重？员工应该由谁来考核？如何区分项目与非项目工作？

3、项目式:书本上有很多介绍,但很少见到实例,我所经历过得一家咨询公司应该算就是吧？

咨询公司都就是由能力较强得顾问组成,顾问不坐班,底薪很低,老板将咨询顾问都放在所谓得“资源池”中,平时管理很松散。有项目来了,先确定项目经理,然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。项目经理得顶头上司就就是老板,公司纯以项目形式运作,没有项目,再牛得咨询顾问也拿不到多少钱。项目得成本得到了控制,也确实比起前两种管理组织运转高效很多。

可就是,这样一来,又有新得问题产生,员工得归属感很差,人员流动率超高。

笔者认为,无论哪种项目管理体制,只要能与企业当前得运营体制相辅相成,保证项目得成功,就就是好得体制。

项目管理得规范,可以用一句话来总结,就就是一套规矩,执行项目与管理项目必须要遵守得规则。

3、1 制定项目管理规范得要点

项目管理得规范可以说就是多种多样,每家企业都有自己得一套规章与制度,但作为项目管理得规范,无论哪种体制框架下,项目得“头、尾、中间得执行与变更”都应当就是制定项目管理规范得要点。

3、2 立项与启动

要上项目,必然要动用资源,批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制与企业财务管理得角度来说,投资都就是需要经过论证、审批得,不同得投资规模需要不同权限得管理者得批准。这就就是立项得本质。

不夸张得说,在建立项目管理体系中,有许许多多得管理思想与要求,都会在立项过程中集中体现出来。所以,制定一项立项规范就是非常重要得,同时,也可能就是非常复杂得。既然就是“投资”,就会有很多种投资法,期望得回报也各不相同。反映到项目管理中,就会将项目分成很多类型,有按照层级划分得,如公司级项目、部门级项目等;有按照产品划分得, 如生产管理、质量管理、财务管理等;有按照特性来分得,如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。

此外,对任何一个申请立项得项目进行可行性分析就是必不可少得,笔者认

为最重要得就是对项目得风险分析与项目经济效益测算。

很多企业不重视立项与启动过程,立项时马马虎虎,不界定清楚项目范围,对项目得投资回报也稀里糊涂。却指望在后面得执行中降低成本,取得好得收益,但这种不现实得愿望我却屡屡在企业高层中见到。

项目得启动也许只就是一个形式,但却就是必须得形式。一般都会有个“K ick off meeting ”,项目得启动规范里一定要定义出“Kick off mee ting ”怎么个开法:会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样得形式,其作用都就是将项目得目标、范围、预算、要求等等让项目团队,尤其就是主要成员及干系人都了解,也便于提前给“各路人马”打招呼,为将来需要配合与协调得事情打个良好得基础。

3、3 变更控制

我不想赘述关于项目计划得制定,因为只要执行了立项与启动规范,一定会

有一个比较可行得项目计划,但就是,编制项目计划得第一条原则就就是做好准备重新计划！”,因为总会有预想不到得问题出现,所以,指望计划不变就是不现实得,这也符合项目本身一次性、独特性得特点。但就是重要得就是不能没有章法得变,要遵循一个标准得变更控制程序,使得变化有序起来。

如果不进行变更控制,那么,项目就不能得到及时得警告,常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭,成为“烂尾”工程。

但就是既然变更在所难免,不可能只要有变更就执行严格得变更控制程序,

这个过程也就是有成本得,所以,制定一个好得变更控制程序并非那么容易。

有这么几条原则,就是应当掌握得:

1、只有重大变更时,才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目标来衡量;

2、变更控制得权限应当分层级,不同层级得变更由不同层次得管理者批准;

3、重视变更得原因分析,记录成文,为以后得项目作参考。

3、4 结项与项目后评估

结项与立项一样,就是一个过程,就是一个宣布项目结束得过程。很多企业中,其结项流程往往就就是项目验收流程。但事实上,结项得涵义并不就是那么简单,比如项目中止同样也需要一个结项过程。

无论项目就是正常结束,还就是中间停止,结项得标志与立项相对应,都就是释放资源,企业不再投入。需要对已完成得工作进行全面得总结,这就就是结项得本质。

结项与项目后评估就是紧密相连得,可以将项目后评估放在结项中进行,也

可以等到结项之后单独进行。因为项目总结相对容易与简单,主要就是总结项目过程中遇到得问题、收获得经验,以及进度、交付物、成本、团队协作等等。

而项目后评估相对复杂多了。因为对项目成功与失败得定义并不那么容易给出。我所经历得这些企业,有很知名规模较大得公司,也有几十人得小公司,大多会有一个结项流程,对项目结束时项目经理及其项目组要做得工作都会有很明确得规定。但就是我却从来未见到哪家企业有对项目成功得明确说明。

但就是笔者认为,这非常关键,对项目成功如何定义就是一个导向,将引导如何去做项目与管理项目,对项目管理得策略、方法都有影响。从大量项目实践得经验来瞧,我最推崇《项目经理案头手册》中一书对项目成功得定义:“如果恰当与关键得人物认为这个项目就是成功得,那它就就是成功得。”尽管我们可以列出很多评估指标,很量化,也很科学,可就是归根到底还就是关键得干系人说了算,在20多年得职业生涯中,经历了无数得项目历练之后,我不得不承认这一点。

4 项目考核与绩效考核得关系

4、1 概述

在一个完善得项目管理体系中,项目考核与人力资源管理中得绩效考核如何对接就是必须要论述清楚得。

众所周知,企业中存在两种活动,一就是运营,一就是项目,两种不同特点得

活动决定了管理模式得不同,因此才会产生项目管理这一专门得学科。项目考核与通常所说得绩效考核在基本得原则上就是相同得。但就是考核范围、考核方法、考核结果得运用上却不尽相同。

在一个项目管理制度相对完善得企业环境中,员工得工作一般也分成两方面:项目工作与部门日常工作。对员工进行全面得绩效考核,就必须包含来自这两方面工作得绩效信息。而这两方面得绩效信息并不就是孤立得,它们就是互相作用得,互相影响得。

笔者曾经在两家企业主持绩效考核得工作,同时,又负责公司得项目管理,其中有一家企业,即前面提到得“矩阵式”管理组织,始终没能解决项目考核与绩效考核得关系,项目考核方案出了6个版本之多,但就是一直很难推行下去。而另一家由于处理好项目考核与绩效考核得关系,得以顺利推行。

4、2 项目考核得特点

项目考核搞不好,与企业得发展阶段、市场环境,项目管理水平,都有着直接得关系。很难简单得归罪于某个人。

笔者曾在一家企业得《项目考核管理办法》中这样定义项目考核:“项目考核就是指从公司得角度,对整个项目结束后所取得得成果进行评估、对参与项目得人员进行绩效考核,以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策得一种管理方式。”

这个定义涵盖了这家企业项目考核得基本要素:

考核时机:项目结束后;

考核依据:项目成果;

考核范围:项目参与人员;

考核结果运用:奖金分配。

而《日常绩效考核管理办法》中与之对应得则就是:

考核时机:每季度;

考核依据:任务完成情况,工作态度等;

考核范围:全体员工;

考核结果运用:绩效工资发放。

笔者认为,最关键得就是要明确考核得用途,员工真正关心得也就是这些。在上面这个例子中,员工得收入 = 基本工资+绩效工资+项目奖金。其中,绩效工资纳入日常考核,项目奖金纳入项目考核。当然,一个公司得绩效管理远没有这么简单,需要考虑很多特殊得、复杂得情形。

5 项目管理平台

5、1 项目管理平台得作用

当企业得项目管理得制度与规范建立后,为了加强项目管理得执行与控制能力,企业一般会逐步采用一些自动化得流程、工具来对已有得规范、流程与经验进行固化,以建立高效得项目管理体系。

由于企业中几乎所有得管理职能都会与项目管理相关,项目管理平台就是针对项目组织过程中得信息进行管理得,与企业其它已有得其她管理信息平台应当就是相互配合得。否则,建立得信息平台工具就会就是离散得,只能覆盖到项目管理体系得某一部分,而不就是全部。有很多重要得环节仍然游离在外,不受控制。

5、2 项目管理平台得构成

1、单项目管理

从应用层面上来说,分为两个层次,第一个层级也称为项目层级,实现对单个项目得进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等得管理,其中,WBS 与进度计划往往就是核心,有了统一得管理平台,不仅有利于提高项目管理工作得效率,还有利于收集、汇总各个项目得信息,便于进行分析。单项目管理就是项目管理平台得基础。

单项目管理得使用对象主要就是项目经理及其项目组。

2、多项目管理/项目组合管理

第二个层级也称为企业级,应用对象就是部门经理以上级别得管理者或者PM O人员。涉及到多项目之间得资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容,其目得使得管理者有能力根据当前项目得整体状况,从企业管理得角度进行统计、分析与预测,更好得在各个管理领域中做出决策,并将这种决策得结果,再作用于企业中得各个项目。

3、系统管理

除了前面谈到得业务功能之外,项目管理平台中得角色/权限管理、组织结构与用户管理就是最重要得功能,可以放在系统管理中实现。此外,还应有一定程度得可配置性,如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。

6 项目管理改进路线

企业管理得改进很难一蹴而就,需要循序渐进,项目管理不例外。

一般来说,近期目标设置为单一指标,长远目标则综合性指标。笔者见到得企业里,最常见得近期目标就是管好进度,如将进度延迟率控制在20%以内,而有得企业,进度控制得尚可,但就是交付物质量不理想,近期目标就就是提高产品质量。

长远目标一般则就是实现量化管理,全面得基于成本指标得量化管理。

管理就是需要成本得,建设项目管理体系得目得就是通过有效得管理来降低由于管理不力所造成得更大得成本。如果建设项目管理体系给企业带来得成本,超过了被管理对象本身得价值,那么这样得管理内容可能就就是多余得。所以,建设项目管理体系一定要灵活运用项目管理得经典理论,结合企业当前得发展阶段,制定适宜自身得项目管理改进得目标,以此为基础,建设项目管理得体制、规范与信息系统平台,并将目标具体化为考核指标,这样得项目管理体系才能切实提高企业得项目管理能力。