流通概论案例复习范围缩印版

案例复习范围：

太阳系的“城市星河舰队”联盟（08-09上）

近年来，在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事，这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举——“星河舰队”联盟。

要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况，还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始，因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中，才催生了“星河舰队”联盟的创意。

案例思考：

1．请总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。

太阳系的发展实践，正是城市食杂店发展面临的课题。经验如下：

（1）坚守了便利店特征，做到了24小时营业；

（2）突破了自身规模局限，进行了采购联盟探索；

（3）开发了顾客服务理念和体系；

（4）参与了城市食杂店改造，发展连锁加盟。

（5）其他。

教训如下：

（1）一味恪守24小时营业，增加了运营成本；

（2）缺少规模经济优势，未能发挥物流功能；

（3）缺少特色和更加细分的市场经营定位；

（4）星河舰队联盟只是权宜之计，城市食杂店迟早要关闭；

（5）其他。

2.你对太阳系及其"星河舰队"联盟的发展有何建议？

发展建议如下：

（1）立足本土化和地域化，做足自身特色；

（2）选择细分市场，定位社区增值服务开发；

（3）外包物流及配送业务，发展战略采购联盟；

（4）引入战略资本，或进行资本运营，提升连锁规模；

（5）包装出售，退出该经营领域。

锦程国际物流的创新发展模式

从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的十五年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。

案例思考：

1．请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。

（1）通过创新发展实现了企业的战略转型；

（2）锦程国际物流的创新发展迎合了新经济发展的潮流；

（3）锦程国际物流的创新发展以整合资源为出发点；

（4）在创新发展中充分发挥了信息流的主导性；

（5）充分发挥了品牌资产价值；

（6）其他。

2．锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了哪些启发？

（1）传统物流企业需要通过创新发展实现自身的战略转型；

（2）战略转型必须找准突破点，充分利用自身资源并整合外部资源；

（3）要充分利用并开发新型物流电子商务模式，发挥信息流主导性；

（4）要在创新经营中实现自身的理念升级和管理变革；

（5）要以创新为客户提供增值服务和全新价值。

通用公司打造全球供应链（06-07上）

2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。

思考问题：

1．说一说采购对企业的意义。（以下为要点，可适度展开）

（1）采购是企业的一个重要环节；

（2）采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；

（3）采购成本的降低是企业重要的利润来源；

（4）采购是供应链后向管理的重点。

2．通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？（可结合各要点，做适度展开）

（1）成本上的优势：成本最低；

（2）速度上的优势：及时制；

（3）资源上的优势：可以利用全球最低成本的资源；

（4）网络上的优势：全球布局；

3．试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用。（可结合各要点，做适度展开）

（1）电子商务的特点：

①时空普遍化；②影响全球化；③技术标准化；④媒介丰富化；⑤过程交互化；⑥信息密度化；⑦交易个性化或定制化。

（2）电子商务在供应链运作中的作用：

①增加销售机会，扩大销售收入；②降低企业成本，提高经济效益；③减少库存积压，改善库存结构；④提高服务质量，增强竞争能力；⑤树立企业形象，提高企业知名度；⑥加强内部管理，提高信息化程度。

戴尔公司渠道的变革（07-08上）

戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

案例思考：

1．戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？

（1）这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；

（2）中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。

（3）中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。

2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？

答题要点：掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导。

3．分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？

答题要点：（1）投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；

（2）流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；

（3）竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。

麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙

德国麦德龙集团在世界零售商中仅次于美国的沃尔玛排位第二，是全世界综合实力百强企业之一。目前在19个国家和地区建立了3607家分店，年销售额800多亿马克(约500亿美元)。

思考问题：

1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？

2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？

3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？

4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？

5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？

思考问题：

1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？

成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其它有关产业的生产。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。

与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。

2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？

反映在目标市场的选择和低成本的运作方法上。关键是降低采购成本

3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？

麦德龙优势

1。麦德龙卡制度

麦德龙为持卡专业顾客提供优质的服务及专业的解决方案。

2. 低成本、低价格. 麦德龙提供高质量低价格商品。.3 专业顾客的超级仓库。超过20,000种的商品让顾客能够“一站购齐”。麦德龙为顾客解决了库存大小和流动资金多少的问题。铲车让我们的顾客能够随时购买到整箱、整垫仓板或更多数量的商品。

4. 售后服务。友善的服务总是遵循顾客至上原则。

5. 保证新鲜。可靠的收货，专业的员工，先进的低温保鲜系统。

6. 品种齐全。品种齐全以满足专业顾客的不同需求。

7. 专业的大型手推车。方便采购和装卸。

8. 直接邮报。麦德龙和顾客的桥梁。9.内容详尽的发票。麦德龙提供内容详尽的增值税发票。10. 严格的商品质量控制。专门的商品质量控制部门。11. 免费停车位。400 - 600 个停车位、免费、宽敞带雨蓬区域，购物进货、搬货不受影响。12. 长时间营业。为了照顾不同顾客采购时间上的需求，麦德龙的营业时间是从早上6时到晚上10时。中国麦德龙具有许多优势，例如：严格遵守中国法律，向当地政府交纳大量税款，对员工进行专业培训促进就业及当地经济。同时麦德龙也吸引其它投资促进区域经济。先进的分销系统给予中小企业帮助。麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。同时麦德龙国际分销系统

国内企业优势：

1.对消费文化的把握

在营销渠道中，零售企业和消费者接触得最频繁、最直接，我国零售企业经营多年，有着深厚的本土文化基础，切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。比如在中国人勤俭传统基础上形成的储蓄偏好特征，就具有典型的中国特色。中国幅员辽阔，不同的地方有不同的习俗，形成不同的消费习惯，因而形成不同的消费特色。例如江浙饮食偏甜，四川湖南嗜辣，同样是方便面，联华超市在江浙铺货以笋干老鸭、鲜虾鱼板等清淡口味为主，而在成都、长沙等城市以泡椒牛肉、酸辣牛肉为主。跨国零售企业在适应这些消费文化和习惯需要一定的过程。

2.人力资源本土化

中国零售连锁企业的高层管理者比外资管理层更了解中国市场，了解中国消费者，对市场信息的处理更有经验。而目前的跨国大型零售企业虽然在积极推进本土化，但仍在投入大量精力做中国市场研究和调查。中国人力成本低且上下级沟通顺畅。而像沃尔玛、家乐福等跨国零售企业的人力成本居高不下，他们的高级员工基本上是总部派来的外国人，而中国人基本上是中低层管理人员，由于上下级的文化背景，思维方式和工作方式所产生的差别，且在收入上也差距甚远，势必造成上下级缺乏理解，导致沟通障碍。

3.企业规模效应

我国的连锁多是以总店直接投资建立直营店的形式来扩大连锁规模，然而建立分店需要庞大的资金，缺少资金使得国内零售企业规模普遍偏小。目前，我国连锁企业拥有的分店数量平均在10家以下的占一半以上，少的2家～3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家才能盈利的最低标准。另外，大部分国际零售巨头采用中央采购政策，以提高与供应商的谈判能力，降低采购成本，使通道成本利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，规范采购行为。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高，从而影响企业竞争力。

4.管理水平与竞争力

规范化与标准化是连锁经营的核心，但是我国的大多数零售企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制。管理阶层只注重市场促销、价格战、忽视对市场、营销战略的研究和管理，导致企业缺乏远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低下。另外，配送中心不健全，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣。我国零售企业连锁经营理念陈旧，缺少自己的经营特色，业态功能不完善，一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张，滥设店铺网点，其结果是规模不经济。零售业人才的缺乏也是我国零售业竞争力不强的原因之一。加入WTO后，许多世界著名的零售集团以低成本进入中国，这对于中国的零售连锁业作强作大提出了更高的要求。

5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？

练好内功应对洗牌

1.采取差异化竞争策略

取得竞争优势是成功的营销战略的核心，迈克尔·波特将其提出的竞争战略进行组合搭配产生出4种一般战略：成本领先、差异化、成本专注和差异专注。与国内大部分零售企业相比，跨国零售集团在成本战略上有三点优势：一是具有区域性甚至全球性的集团规模采购优势；二是具有强大的资金支持其为争夺市场份额为主的长期亏损经营战略；三是其先进的管理技术和高效的运作系统为其节约了成本。目前，我国一些本土零售企业在发展过程中过于追求规模，导致管理成本过高，未能形成规模效应。我国零售企业在与外资零售企业抗衡，宜采取差异化竞争战略，具体包括空间业态差异化战略、定位差异化战略及地域差异化战略:

(1)业态差异化策略

跨国零售商的大型综合超市在中国市场已经占据了主导地位,但是其他业态的优势还不明显。因此，对于我国零售企业而言，在百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大。以百货业为例，一项调查显示，2006年上海大卖场的销售额比去年同期下降8.9％，而百货的销售额与去年同期相比增长13.1％。在广州，广百、天河城百货、广州友谊和广州王府井百货，几乎占据了百货市场90％的份额。因此，在百货业态上只要找准符合自己特色的主题和定位，是能获得竞争优势的。除了单一业态经营，我国零售企业还可合理进行业态组合，规避风险，渗透市场，共享供应链，获得更多的市场份额。我国零售商不应仅仅停留在对跨国零售企业的模仿层面,而应深入研究适应中国本土消费者需求的业态创新, 开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式这才能真正在与外资零售商的竞争中，通过业态的差异化而获得竞争优势。

(2)定位差异化策略

目前，我国一些零售企业在与外资零售企业竞争中出现了定位雷同化倾向。随着家乐福、沃尔玛的进入，我国零售业刮起了“大型化”的风潮，出现了盲目发展大型超市，导致大城市中竞争过于激烈、市场趋于饱和的现象。我国零售企业面临重新定位和转型以顺应不同市场需求的问题。上海联华在发展大型超市的同时，对占比例较大的传统超市进行改造取得了较好的效益。例如，上海联华对1000平方米、1500平方米、3000平方米的标准超市分别向生鲜超市、食品加强型超市、社区店转型。我国零售企业应做好市场细分，明确目标顾客群，根据消费者的需求偏好，实行定位差异化战略。从微观来讲，这种差异化可反映在产品、价格、便利、服务等方面。

(3)地域差异化策略

虽然跨国零售企业在版图战略上趋于向中西部和中小型城市，中国市场地域广阔，跨国零售企业的触角不可能伸遍中国各个市场角落，本土化的问题也将使跨国零售企业面临一段时期的适应期，这些都为本土零售企业提供了发展的空间。中国本土零售业生在本土，长在本土，对本土的市场环境，国内商业法规熟悉，了解中国的人情世故，拥有本土化的公共关系手段，在产品上更符合当地消费需求，在服务上更贴近当地消费习惯。因此，选择市场缝隙，在外资不能快速进入的城市快速扩张，是未来本土零售企业市场地域差异化战略的核心所在。

2.实施快速扩张策略

跨国零售企业通过多样化的进入方式快速在中国市场扩张，使得我国零售企业的规模劣势表现得愈发明显，严重制约了我国零售企业的竞争能力，在这样的背景下, 追求快速扩张已成为本土零售企业的一项重大战略。实施快速扩张途径有两种：

(1)通过兼并重组来实现快速扩张

兼并重组、强强联合是实现优势互补、做大做强的途径，随着跨国零售企业在国内的并购趋势日愈明显，我国零售企业只有走在前面才能不至于被动。目前国内已有不少兼并重组的案例，如国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等。上海华联、北京西单、北京超市发三强共组北京西单华联超市；上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成国内零售业“航母”百联集团。我国零售企业并购跨国零售企业的案例也时有发生，如北京物美集团整体收购天津大荣在天津市的12家超市，北京华联集团以400万元将新加坡嘉德置地的西友新加坡购入旗下。

(2)通过连锁经营来实现快速扩张

在经济发达国家，采取连锁经营形式的商业零售业和流通业企业所占据的市场份额，约占总商业零售业和流通业市场份额的三分之一。在我国，连锁经营企业在短时间内得到了快速的发展。连锁经营特别是特许经营，扩张快速并且成功率高。美国商务部曾对一年后、五年后和十年后仍然继续经营的企业进行过调查，调查结果表明一年后继续经营的特许加盟店和独立企业之间的比例分别是97％和62％，五年后继续经营的数字是92％和23％，十年后则为90％和18％。然而，采取特许经营的企业要具有成熟的内部管理能力。

3.国际化经营策略

(1)进入地区：重点瞄准新兴零售市场

如今，我国零售企业开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化策略发展阶段。一般认为，目前全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。新兴国家的社会经济发展具有两大特点，第一，经济增长速度很快。新兴市场的消费品销售额的增长速度是发达国家的三倍，据预测，在未来10年～15年，新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。第二，人口众多，市场潜力大。科尔尼公司2006年全球零售发展指数（GRDI）研究发现，亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区，拥有前20大市场中的40％，而东欧只占35％。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口就占全球人口总数的近50％。中国零售企业可把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。

(2)进入规模:采取区域渗透式策略

区域渗透式策略是指零售企业集中在某个地区开设新分店，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。渗透式扩张可使新增分店与现有分店的距离减少，供应链管理相对较为简单。区域渗透式策略具体的好处是：第一，降低物流成本；第二，缩短配送时间，保证商品的新鲜度；第三，减少竞争对手开店的机会；第四，提高地区的知名度、提高宣传效果。区域渗透式策略能提高单店在开店区域内的知名度，增加顾客的亲切感。中国零售企业在国内市场上稳健经营，以获取稳定现金流为主要目标，提高零售企业本身的抗风险能力，在国际市场上则以成长型分店为主，通过在俄罗斯、印度、越南、巴西等转轨经济国家，大规模开设分店，迅速抢占市场，获得较高的市场成长率。

(3)进入方式：本土化与国际化融合

本土化和国际化是相辅相成的。由于国家之间长期存在文化、政治和经济的差异，一个公司应该针对本地市场和环境条件调整营销策略。遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获得更好的投资回报。

现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，更好地与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵触情绪。这是在经济全球化环境下，零售企业在全球范围内有效配置有限资源、保持竞争优势的需要。一般情况下，我国零售企业国际化进程中，都有“水土不服”期，因此，在进入国外市场前要做好充分的市场调研，法国家乐福、泰国易初莲花、日本伊藤洋华堂进入中国市场，准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。中国零售企业国际化不可能一步到位，需要扎扎实实地建立海外市场，认识市场、占领市场，实现本土化。

总之，在经济全球化的环境下，我国的零售连锁业机遇与挑战并存，充分了解我国零售连锁业的现状，明确我国零售连锁企业的优劣势，选择正确的适合我国零售连锁业发展的策略，才能提升我国零售连锁业的竞争力。

中外医药零售业亲密接火（06-07下）

根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺， 2003年1月1日起，药品分销服务将对外资开放，这标志着中外医药零售业将在我国医药分销行业中亲密“接火”，这无疑会给我国医药行业带来巨大冲击，这意味着我国流通企业在习惯了“内战”之后，还必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。虽然说肉搏战是残酷的，但血与火的搏斗，终究那一方能够获胜，我以为一方面要取决于战斗双方的实力，还与交战双方的搏斗战略策略有关更与双方的战斗素养密不可分。

思考题：

1．中国药品零售业放开意味着什么？

2．中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？

3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？

参考答案：

1．中国药品零售业放开意味着什么Y(可结合各要点，适度展开)

(1)经济全球化带来流通国际化；(1分)

(2)机会与挑战并存；(1分)

(3)市场整合步伐加快；(1分)

(4)行业集中度大大提高；(1分)

(5)其他。(1分)

2．中外企业药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些?(结合各要点，适度展开) 中国医药企业主要优势集中在渠道、网络，而国外医药企业的优势则体现在技术、成本、管理、资金实力、人才等方面。(可适度展开分析)(3分)

3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争?(可结合各要点，适度展开)

(1)加快培育具有国际竞争力的民族大型医药企业；(1分)

(2)争取必要的政策支持；(1分)

(3)引导企业制定适合自身发展的战略规划；(1分)

(4)推进连锁经营；(1分)

(5)提高使用信息技术；(1分)

(6)重视人才，发挥本土优势；(1分)

(7)其他。(1分)

供应链构筑的典范——P＆G和沃尔玛的产销联盟（07-08下）

一、建立新型的协作关系

进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。

参考答案：

(1)请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。(共10分)

对沃尔玛来讲：

①易使成本削减；(1分)

②在库成本和风险的压缩；(1分)

③因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；(1分)

④人员整理、再配置等人力费用的下降；(1分)

⑤多环节流通费用的削减等。(1分)

对于宝洁公司来讲：

①成本的下降；(1分)

②借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；(1分)

③通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；(1分)

④由于产销联盟战略的实施，提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失；(1分)

⑤排除了中间流通环节，节约了流通成本。(1分)

(2)请分析金佰利?克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作，会给金佰利?克拉克公司带来的影响。(共5分)

①Hu8sies产品的销售、保持收益的稳定，通过生产量的大幅度提高充分发挥规模经济效益。(1分)

②沃尔玛的协作关系会随着PB产品的生产销售规模的扩大而日益稳固。因此，在订货条件、商品管理、展示货架等各方面都会得到沃尔玛的优惠，这样会为金佰利?克拉克公司扩大经销其他商品，确保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基础。(1分)

③在PB产品的竞争中，金佰利?克拉克公司就能有力地反击其他PB生产商的挑战。 (1分)

④采用向沃尔玛提供PB产品，能够有力地回应宝洁公司的新产品战略，利用两条战线来抵挡宝洁公司可能对他的冲击。(1分)

⑤最后，作为第一品牌向沃尔玛提供自有品牌产品，是一种战略性举措，值得借鉴。 (1分)