2013年一级建造师项目方案管理目标复习计划重点资料库情况分析总结(三)

2013年一级建造师项目管理复习重点3

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1、项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量

控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

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1、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）

配合或参与。

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1、在工作任务分工表中，只要要有一个主办工作部门。

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1、管理是由多个环节组成的过程：1.提出问题2.筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方

案进行分析）3.决策4.执行5.检查。

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1、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工

作任务的项目管理职能分工。

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1、工作流程组织包括：1.管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流

程2?信息处理工作流程组织，如月进度报告有关的数据处理流程。 3.物质流程组织：如钢结构深化设计

流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

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1、工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。

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1、工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

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1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。合同结构图中用

双向箭线联系。

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1、建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

2、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。是知道性的实施方案。

3、实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

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1、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。P38

1、施工任务委托主要有三种模式：1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包

2、施工总承包特点（投资控制方面）：1. 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有

依据;2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;3.若在施工过

程中发生设计变更，可能

会引发索赔。

3、施工总承包特点（进度控制方面）：1.要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，

建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点。

4、施工总承包特点（合同管理）：业主只需要一次招标。

5、施工总承包特点（组织与协调方面）：1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织

协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

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1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分

工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。

2、施工总承包管理特点（投资控制方面）：1. 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理

单位共同招标；2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业

主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。

3、施工总承包管理特点（进度控制方面）：1.有利于提前开工，有利于缩短工期。

4、施工总承包管理特点（质量控制方面）：1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分

包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。

5、施工总承包管理特点（合同管理方面）：1.业主方的招标及合同管理工作量较大;2.对分包人的工程

款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。

6 施工总承包管理特点（组织和协调方面）：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，

减轻了业主方的工作。

7、施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投

标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同

关系不同（施工总承包管

理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签

；

施工总承包模式时，施

工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理, 分包合同由业主和分

包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单

位由施工总承包单位选

择，业主认可）

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1、对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单

位或业主付款）

2、对分包单位的管理和服务有区别

3、施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定

建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都

通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业

主是透明的。）

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1、建设项目工程总承包有两种：1.设计-施工总承包2.设计-采购-施工总承包。

2、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的

组织和集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目增值的目的。

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1、按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购

入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。

2、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，

设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

3、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

4、项目管理咨询公司提供的这里服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

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1、国际上业主方项目管理的方式：1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业

主方项目管理的任务3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。

2、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

3、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。

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1、设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。

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1、设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行

的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。

2、V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。

3、项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

4、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

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1、施工设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划

4. 施工平面图

5.主要技术

经济指标。

2、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为： 1.施工组织总设计2.单位工程施工组织

设计3.分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项］工程作业设计）。3、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程［包括桥梁］、

一个居住小区）而编制的。

4、施工组织总设计内容：五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划

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1、单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。

2、单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措

施。

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1、施工组织设计的编制程序：1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究2.计算主要工种工程的工程量3.确

定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划。（排序）

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1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

2、第一步：将项目目标进行分解；第二步：收集项目目标的实际值；第三步：计划值和实际值的比较；

第四步：米取纠偏措施进行纠偏。

3、项目目标动态控制的纠偏措施：1.组织措施（调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班

子人员等）2.管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改

变施工管理、强化合同管理等）3.经济措施4.技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）

4、项目目标动态控制的核心是，再项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，

当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

5、运用动态控制原理控制进度的步骤如下：1.工程进度目标的逐层分解2.再项目实施过程中对工程进

度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要，则调整工程进度目标。

& 一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。

7、以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里

程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。

8、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 1.工程合同价与工程概算的比较2.工程合同价与

工程预算的比较3.工程款支付与工程概算的比较 4.工程款支付与工程预算的比较5.