工程项目管理办法及项目经理责任制修改版.doc

工程项目管理项目经理责任制

前言 (2)

第一章、现场项目部内部管理 (3)

一、项目部组织架构和人员组成 (3)

二、项目部费用报销制度 (4)

三、项目部会议制度 (5)

四、项目经理权限与责任 (5)

第二章总包、分包的管理 (8)

一、管理原则 (8)

二、对总包单位的管理 (9)

三、对分包、专业承包单位的管理 (11)

第三章工程施工管理 (13)

一、开工（施工）前的准备 (13)

二、会议管理 (19)

三、全生产、文明施工管理 (20)

四、施工临时用电管理 (24)

五、施工临时用水管理 (25)

六、对施工人员的管理及其它 (25)

第四章工程质量控制 (26)

第五章施工进度管理 (30)

第六章成本控制管理 (32)

一、签证管理 (32)

二、合同管理 (33)

第七章工程验收流程 (34)

一、一般隐蔽工程的验收 (34)

二、分部分项工程的验收 (36)

三、竣工验收 (38)

1、客房部分 (38)

2、公共区域 (41)

3、系统 (43)

4、外立面及公共区域外场 (44)

5、工程竣工验收表 (45)

第八章、项目经理绩效考核 (47)

一、考核办法 (47)

二、考核内容 (53)

三、考核指标 (54)

四、考核实施 (55)

附件1 (57)

前言

现场项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。

本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部的系统化管理和业务操作。

本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。

本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。

本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

第一章、现场项目部内部管理

项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。

1、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。

2、项目具体实施主要指项目的组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理等工作。

3、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。

4、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制等工作。

5、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。

一、项目部组织架构和人员组成

1、区域项目经理由公司直接任命，区域项目经理统筹所管辖区域项目的整体施工，对各项目进行统筹协调并传达公司指令，区域项目经理直接向项目管理中心负责。

2、现场项目部经理和相关专业工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主管，直接向区域项目经理负责；工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。

3、项目部组织架构如下：

注：每位项目经理部配一名资料员

3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。除项目部经理在公司同意的情况下，向外招聘。

4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公司执行。

5、项目部人员请假根据公司相关规定执行。

二、项目部费用报销制度

本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。

1、购置固定资产及办公用品：每月月初由项目部资料员统计汇总之后以邮件形式发项目管理中心总经理进行审批并抄送行政部相关人员由行政部进行统一采购。

2、招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。

3、购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。计划外开支由项目部经理审核后，上报公司总经理批准，并出具合法

的报销凭证，由财务经理审查登记，方可办理报销手续。

4、因工作需要用款时（包括出差）填写申请单病注明原因，由项目管理中心总经理审批。

出差费用按照公司相关规定执行。

5、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。

三、项目部会议制度

1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。

2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。

3、项目部例会根据现场实际情况定，参加人员为所有项目部成员。

4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。

5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早退、不能干扰会议议程和会议进行。

6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。

7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。

8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报项目管理中心。

四、项目经理权限与责任

现场项目部是公司的主要职能部门，它集工程技术、工程计划为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对项目施工进度有举足轻重的作用。

工作范围：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务。填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，现场项目经理根据其程度，可分别进行论处。

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、

计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。

1、权限

1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。

2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

3)任用、考核项目项目部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。

4)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。

5)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6)项目管理中心总经理授予的其他管理权力。

2、责任

1)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。

2)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

3)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。

4）对施工项目从施工准备到竣工验收，实施全过程，全面管理。

5）应接受分管部门的领导，接受公司管理层检查与监督；项目经理违法、违纪时，公司可撤换项目经理。

6）具有承担施工项目管理任务的专业技术、经济管理和法律、法规常识。 7）认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

8）按照行政人事部下达的项目部年度工资总额指标,控制项目部的工资总额。

9）其他需要规定的事项。

本制度若与公司规定有矛盾，以公司规定为准。本制度未涉及到问题，一经发现，由项目部提出意见上报公司，按公司的指示执行。

第二章总包、分包的管理

一、管理原则

1、项目部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。

2、现场项目部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，现场项目部对自己的管理行为负责。承包方应全面配合、服从工程部的管理。

3、施工现场的管理顺序是：项目管理中心现场项目部总包单位项目部（分包单位）。分包单位为建设方直接分包，建设方直接分包单位与总包单位、建设单位的关系是：由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，现场项目部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。未经建设单位同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。

4、工程施工实行项目经理负责制，总包管理分包，分包对项目部负责，总包方可安排相应的监督管理人员对分包方进行监督。分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,现场项目经理与总包方承担连带责任。

5、工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。确需设计变更时，由项目管理中心将设计变更下达至现场项目部，现场项目部收到变更指令后必须立即组织施工单位等相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理工程变更签证。进行现场工程量签证时，应由成本中心的主管及预算人员参加计量并确认，提高计量的准确性。

6、关于签证有效性的说明：经过本公司项目管理中心、成本中心、现场项目部共同会签并盖章的签证方为有效签证。

二、对总包单位的管理

1、现场项目部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。

2、经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。

3、监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。

4、参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。

5、不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施；工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。

6、协调总包方与设计及其它政府相关职能部门间的关系，综合协调总包方与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设方解决的问题。对总包单位的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。

7、检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织

相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。

8、明确总包方与分包方、各专业承包商之间的关系及总包方在整个工程施工中在工程质量、安全生产、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥项目经理对参与各方的综合管理能力；总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，总包方对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。具体包括以下两点：

（1）总包方必须对分包方编制的专项施工方案、施工进度计划进行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方负责。

（2）总包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从总包方的管理，总包方应对分包方负责。

9、施工过程中，对总包方发现的设计问题，及时向现场项目部提出联系设计变更，由项目经理及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况（经设计签字确认后下发的设计变更方为有效）；对公司及其他指令性部门提出的整改意见，无条件解决施工现场一切问题。

10、对公司内部各部门对总包方要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包方实施。

11、对总包方各项报审工作的程序要求：

（1）开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应报项目管理中心进行审查。

（2）隐蔽工程、关键工序的检查验收工作，应报项目管理中心、成本中心核查，若有必要尚需请设计、质监等相关单位人员进行现场验收。

（3）关于技术核定单的审核，总包方应提交现场项目部完成审核工作后交项目管理中心进行审查确认。

（4）材料进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报现场项目部备案，现场项目部专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并

报项目经理。

（5）以上各项工程技术文件，必须经公司审查确认后在工程结算时方能确认有效。

三、对分包、专业承包单位的管理

1、现场项目部是公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。分包工程施工合同签定后，督促分包方在规定时间内进场，并督促分包、专业承包单位与总包单位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。

2、要求分包单位根据按照经项目管理中心审核过的施工进度计划进行施工。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。

3、对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。

4、协同专业承包单位进场使用的材料进行质量监控，严格实施材料进场、使用报审制度（分包方的材料报审程序参照总包方执行），确保工程质量。

5、协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包方的工程档案资料整理必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。

6、与总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。

7、对于室外水电、管道液化气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献；在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；

在施工合同中。

8、通过工程例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包方施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包方的统一要求。

第三章工程施工管理

一、开工（施工）前的准备

1、项目开工前，公司各部门应通力协作，完成征地拆迁、规划报批、施工图设计、施工招标、施工临时用水电报装及报建各项手续的申领工作，现场项目部根据场地条件、施工图纸及公司的项目建设规划，组织制定项目开工建设计划、资金需求计划及项目目标完成计划，为整个项目建设提供必须的基础条件。

2、总承包商应有针对性地完成项目工程施工组织计划的编制和自审工作，并依据工程承包合同中质量和工期目标的要求，制定保证目标实现的控制措施。

3、根据建设方规定的施工现场平面布置原则，总承包商应在进场前向建设方提交施工现场布置图及详细的实施方案，工程开工前按批准的方案完成施工现场场地布置及临时设施的施工。施工现场场地布置及临时设施应符合当地政府和建设方关于现场文明施工的要求。

4、各分包或专业工程开工前，分包商除应做好自身承建项目的各项准备工作外（编制并自审完成工程施工专项方案），尚应与总承包商签订好配合协议，明确施工中要求配合的工作内容以及各自的责、权、利，便于施工过程中操作；此外，各分包单位应依照本公司项目管理中心审核过的施工进度计划执行，确定最佳切入时间点进场施工。

5、项目开工（施工）前，应完成图纸会审工作。承包商项目部及本公司有关技术人员应对施工图纸进行全面的自审，把审查出的问题或意见在图纸会审时予以解决并提交设计进行针对性回复。

6、在进场施工前，须由项目经理、BD部、业主完成房屋交接确认书的填写，具体表格见表1-1。

表1-1

房屋交接确认书

出租方代表：承租方代表：

日期：日期：

*如本交接确认事项中存在不符合合同约定之处的，本确认书签署时间不做为完全交房时间。

二、会议管理

1、建设工程第一次工地会议由项目经理组织并主持。会议内容为：建设方和承包商分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工情况。建设方介绍工程开工前的准备情况和本项目的各项目标、指标，确定各方在工程施工中应参加工程例会的主要人员、召开工地例会的周期、地点等；承包商介绍施工准备情况，针对建设方提出的要求作出承诺；最后会议纪要由现场项目部整理并及时抄送至与会单位。

2、施工期间的工程例会

施工期间的工程例会由我公司现场项目部项目经理主持。会议的主要内容是：检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项产生的原因；通报工程进度计划执行情况，提出下一阶段进度目标；通报工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；解决需要协调的有关事项。各承包商在汇报工程进展情况时，应提出下一步的工作计划和需要建设方协调解决的问题，并对上一次例会提出计划的完成情况做出小结，对未完成项目说明原因以及落实补救措施；建设方应针对工程现状提出阶段性要求，并对施工方提出的相关问题做出明确答复，以利工作的推进，会议纪要由我公司现场项目部整理并及时抄送至与会单位。

3、工程专题会议

包括工程施工中各种有针对性的会议，如：施工方案讨论会、质量问题分析会、项目施工进度推进会、安全和现场文明施工等专题会议，该类会议视施工过程的实际需要，由区域项目经理组织并主持。通过会议，形成统一意见，制定工作方针，明确实施或改进措施，达到共同目的，会议纪要由我公司现场项目部整理并及时抄送至与会单位。

召开各种会议时，应参加会议人员未按时参加会议的，根据具体实际情况处以相应罚款。