8. 《人员成长路径》

版本更新记录表

目录

（一）目标 (1)

（二）应用范围 (1)

（三）名词解释 (1)

（四）具体内容 (2)

第一条概述 (2)

第一条实施原则 (2)

第二条人员成长路径推进计划 (3)

第三条人员成长路径的主要内容 (4)

第四条人员成长路径的设计 (5)

第五条员工成长路径评估 (9)

（五）流程图 (11)

（六）附录 (12)

1.岗位胜任力模型 (12)

2.知识要素 (13)

3.工作技能与综合能力要素 (13)

4.工作经验要素 (14)

5.工作成果要素 (14)

（一）目标

人员成长路径是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的，员工成长计划是以专业能力、业务能力和管理能力的学习提高为基础，以定期（能力、意愿、绩效）三维测量为结果的人才培养计划。

为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系。

成长路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。因此，职业路径的设计对组织来讲十分重要。

（二）应用范围

本制度适用于贵州小伙才人力资源管理有限公司所属贵阳市网格化服务管理指挥调度中心项目的所有员工。

（三）名词解释

1.素质评测模型

选拔基层管理者或者职能人员，一方面要看其业绩，，一方面根据岗位胜任素质模型进行评测，岗位胜任评测模型的匹配度作为员工是否可以胜任此岗位的前提条件，即胜任力不匹配，业绩优秀，也不建议转为管理岗或者职能岗。

2.执行序列

能力要求：质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。

3.技术序列

能力要求：技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、关注细节。4.岗位能力的定义

根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。

5.管理序列

能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。

（四）具体内容

第一条概述

员工成长路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

员工成长路径在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，员工成长路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。

第一条实施原则

1. 公开性原则

考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。

2. 客观考核原则

考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有事实依据（业绩报表、质检报表及业务考试得分等），避免掺入主观因素和个人感情色彩。

3. 开放沟通原则

考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。坚持上下结合、左右结合。

4. 反馈原则

考核结果要反馈给被考核者本人，通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向: 协助被考核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后的表现。如考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释。

5.发展性原则

考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

第二条人员成长路径推进计划

1.第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制定计划

在这个阶段，首先要建立组织机构；其次，分不同层次展开培训。组织者要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各阶段的推进目标。有了目标后，要制定推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到人。

2.第二阶段：样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立员工成长方案

随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计，将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。

3.第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进

为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。这个评价体系可以评价班组乃至个人的进步状况；同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工给予特殊的奖励。所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。长周期（如半年、一年）的评估，对员工的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。

第三条人员成长路径的主要内容

员工成长路径的主要内容有三个：职业梯、职业策划和工作进展辅助。

1、职业梯

职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制。

2、职业策划

职业策划是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。

职业策划同职业计划既有联系又有区别，职业计划中涉及的员工自我评估无须同特定组织相联系。另外，形式和准确性也各有差异，时间上也艰难趋于一致。职业策划由组织中有专业知识的人力资源部门提供正规的帮助服务，可以确保员工评估在形式、时间、内容范围上的一致性和一定的准确度。职业策划后，组织可以利用搜集到的评估结果，因此，职业策划同时和组织的需要密切相关。

3、工作进展辅助

工作进展辅助是组织为帮助员工胜任现时工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种辅助行为。工作进展辅助的方式灵活多样，视组织内工作性质、条件不同而不同。总体来说，工作进展辅助是以协助员工在工作中成功累积工作经验为目的的。

第四条人员成长路径的设计

尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条。公司为员工设计了纵向发展、横向发展、多重阶梯的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。

一. 纵向发展

纵向发展首先是在当前的岗位上进行绩效级别的晋升（1星至5星，星级越高

绩效级别越高），再其次是向纵深的岗位进行晋升（一般为部门内部或本岗位序列

内按照岗位层级的要求晋升）。从而做更进一步的技术工作，在业务上、技能上提

升，并在此岗位上产生价值。

公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋

升。行政级别分为总监级、经理级、员工级（员工中设督导）。真正体现扁平化组

织的特点。公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出

色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上

岗制度。具体晋升条件如下：

1.具备良好的职业道德；

2.工作绩效显著；

3.个人工作能力优秀；

4.年度考核成绩处于部门中上水平；

5.对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；

6.具备其它与职务要求相关的综合能力；

7.已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；

8.达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。

二. 横向发展

横向发展是在管理的方向上进行发展（提供跨部门或跨岗位序列拓展的平台和机会，九岗至一岗，越往上管理幅度越高），通过管理幅度的增加、通过对下属的辅导、指导而让对组织做出更多的价值而带来岗位价值的提升。

绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位。有技术专长的受理员将被鼓励向技术员的岗位移动。横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。

办公室和宣传教育部的员工主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间。

公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工可以与项目主管沟通获得许可后向项目负责人提出申请，按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。

三. 多重阶梯

多重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别的变更。双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。

包含通用之路、技术之路、业务之路三种成长阶梯，适用于所有员工，员工职级为1星至5星共5级。职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。面向从事数据分析、IT工程师、运维工程师等技术岗位的员工，技术之路成长阶梯的层级为1星至5星共5级，最高级5星的薪酬与主管最低级1星的薪酬相当。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、

高层管理人员。

公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持：

被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，公司总经理或总监将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职极的晋升外，还将得到精神上的奖励。

被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。

“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。

晋升资格设定

1、跨岗位层级晋升

同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如业务部门人员从受理员（八岗）到值班长（五岗）的晋升，由执行序列到执行管理及支撑序列的晋升。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。

符合要求

工作业绩

高

高

低

2、绩效层级晋升

层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如某专员从1星到5星等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。

（1）晋升资格的门槛值

具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄等。

（2）绩效表现要求

即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。

（3）工作时限及年龄要求

质检专员、培训专员、值班长、结案值班长等五岗及以上员工岗位工作时限要求：参与项目一线客服6个月以上，年龄20岁以上。总值班长等三岗及以上工作时限要求：参与项目职能岗工作1年以上，年龄25岁以上。

第五条员工成长路径评估

季度评价要从员工能力、意愿和绩效三方面做出评价。

能力：指专业能力、业务能力和管理能力达成水平；

意愿：指工作积极主动性、横向协同合作意愿以及客户服务态度等；

绩效：指工作成绩、效果

1、结合年内对学习培训的结果检验，行政部组织各部门对员工培养目标和成长计划的达成情况作总结、验收。作为干部团队管理工作的重要评价因素。

2、年末评选颁发最佳成长奖、最佳导师（伯乐）奖。

3、将员工能力、意愿、绩效相结合，对表现优秀的人员予以调岗、加薪，以资鼓励。

（五）流程图

（六）附录

1.岗位胜任力模型

构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工作技能与综合能力以及经验四个纬度。

岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准，最后确定各能力要素在本岗位的重要程度。如表一。

在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。将所有要素的标准分数相加便可得到胜任本岗位的标准总分。

表一岗位胜任力模型

2.知识要素

知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。

学历级别定义：

专业知识级别定义：

3.工作技能与综合能力要素

工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

4.工作经验要素

工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。

工作年限级别定义：

工作经验级别定义：

5.工作成果要素

工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：