项目管理流程

项目立项管理项目范围管理项目进度管理项目成本管

理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理

项目合同管理项目采购管理信息和配置管理变更管理

项目风险管理项目收尾

项目整体管理: (项目启动;制定初步的项目范围说明书;制定项目管理计划;指导和管理项目执行;监督和控制项目;整体变更控制;项目收尾)

项目立项管理(需求分析,编写项目建议书(申请书),编写项目可行性报告)

项目范围管理 (编制范围管理计划,范围定义,创建工作分解结构,范围确认,范围控制)

项目进度管理 (活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定进

度表,进度控制)

项目成本管理(制定成本管理计划,成本估算,成本预算,成本控制)

项目质量管理 (确立质量标准体系; 对项目实施进行质量控制; 将实际与标准对照; 纠偏纠错; 质量策划,质量保证,质量控制①确定控制对象;②规

定控制标准;③制定的控制方法;④明确所采用的检验方法;⑤实际进行检验;⑥说明实际与标准之间有差异的原因;⑦为解决差异而采取的行动;)

项目人力资源管理(项目人力资源计划编制,项目团队组建,项目团队建设,项目团队管理)

项目沟通管理(沟通计划编制,信息发布,绩效报告,项目干系人管理)

项目合同管理 (合同及合同的要件,合同谈判,合同签订,合同履行,合同变更,合同终止,合同收尾合同档案合同财务发了索赔通知书,提交索赔报告及资料,答复,索赔认可,提交最终索赔报告)

项目采购管理 (编制采购计划,编制询价计划,询价、招投标(RFI、RFP、RFQ、IFB),供方选择,合同管理和收尾)

信息(文档)和配置管理(制定配置管理计划,配置识别与建立基线,建立配制管理系统,版本管理,配置状态报告,配置审计)

变更管理(成本变更,进度变更,合同变更提出与接受变更申请,对变更初审,变更方案认证,项目变更控制委员会审查,发出变更通知并开始实施,变更实施的监控,变更效果的评估,判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道)

项目风险管理(风险管理规划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,应对计划编制,风险监控保证项目可靠,高效率地完成项目目标)

项目收尾管理(项目验收,项目总结,项目审计,后继工作支持,项目组人员转移)

立项:项目建议书: 项目必要性;项目的市场预测;产品方案或服务的市场

预测;项目建设的必要性;

立项:项目可行性报告:经济可行性,技术可行性,投资可行性,组织可行性,财务可行性,社会可行性,风险因素及对策;

范围:创建工作分解结构:分解(①.使用项目生命周期作为分解的第一层,

而把项目可交付物作安排在第二层.②. 把项目重要的可交付物作为分解的第

一层.③. 把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS.)工作分解模板,WBS中工作包的格式,滚动波式计划。

进度：活动排序：前导图法，箭线图法，计划网络模板，确定依赖关系（强制依赖关系，可斟酌处理的依赖关系，外部依赖关系），利用时间提前量与滞后量。

进度：资源估算：专家判断，多方案分析，自下而上的估算，出版的估算数据，项目管理软件；

进度：进度估算：专家判断，三点估算，参数估算，类比估算，后备分析；

进度；制定进度计划：关键路径法，资源平衡，关键链法，应用日历，进度模型，项目管理软件，调整提前量与滞后量，进度压缩（赶进度，快速跟进），假设情景分析，进度网络分析；

进度：进度控制：进度报告，进度变更控制系统，绩效衡量，资源平衡，进度压缩，假设条件情景分析，进度比较横道图，偏差分析，项目管理软件，制订进度工具；

成本：估算：①.识别并分析成本的构成科目②根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小③分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系; 类比估算,参数估算,自下而上估算,准备金分析,供货商投标分析,确定资源费率,项目管理软件,质量成本;

成本：预算：①.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包②将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各项活动上③确定各项成本预

算支出的时间计划及项目成本预算计划; 成本汇总,准备金分析,参数估算,

资金限制平衡(不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏); 成本变更控制

系统,预测技术,偏差管理,绩效衡量分析,项目管理软件,项目绩效审核;

质量: 标准体系:ISO9000系列,全面质量管理,六西格玛(每百万坏品率少于3.4),CMM/CMMI(连续性:单个过程能力成熟度; 阶段性:组织能力成熟

度),SJT12234/SJT11235(国内)

质量: 质量管理:质量成本分析, 效益/成本分析,质量功能展开,流程图,基准比较,实验设计(统计方法,芯片设计),过程决策程序图法PDPC;

质量: 质量保证:项目质量管理通用方法,过程分析,项目质量审计;

质量:质量控制:测试,检查,统计抽样; 老七种:6ρ(以顾客为中心的

评测方法)，因果图,流程图,直方图,散点图,排列图,检查图,控制图; 新七种:相互关系图,亲和图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策程序图PDPC,活动网络图(矢量图,事件连接,表示结束-开始),树状图(上一级的手段成为下一级手段的行动目的); 老七种强调数据说话,新七种强调文字资料(非数据)的方法;

人力资源:人力资源计划编制:①.组织机构图和职位描述②.矩阵图③.文本格式.④.项目计划的其他部分;

人力资源:项目团队建设:马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,X理论和Y理论,期望理论.

人力资源: 项目团队建设:形成阶段,震荡阶段,规范阶段,发挥阶段,结

束阶段;

人力资源: 问题解决,合作,强制,妥协,求同存异,撤退;

沟通: 沟通计划编制,信息分布(N*(N-1)/2),绩效报告,项目干系人管理;

合同:索赔: 发出索赔通知书,提交索赔报告及资料,答复,索赔认可,提交最终索赔报告,仲裁与诉讼;

采购:询价:RFI-RFP-RFQ-IFB 公开招标,邀标,单一来源

信息(文档)和配置管理: 1.识别配置项，并为配置项建立惟一标识 2.建立配置管理系统 3.创建或发行基线 4.跟踪变更 5.控制变更 6.建立配置管理记录 7.执行配置审核建立配制管理系统:①.组建配置管理方案构造小组②对目标机构进行了解,评估③.配置管理工具及供应商评估④.制定实施计划⑤.定义配置管理流程⑥.试验项目的实施⑦.全面实施; 动态库,静态库,受控库,备份库; 所有配置项的操作权限应由CMO配置管理员严格管理,基线配置向软件开发人员开放读取的权限,非基线配置项向PMO,CCB及相关人员开放.

变更:项目经理在变更中的作用:响应变更者提出的要求;评估变更对项目的影响及应对方案;将要求由技术需求转化为资源需求,供授权人决策;并据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况;

风险: 风险识别:德尔菲技术,头脑风暴法,SWOT,检查表,图解技术

风险: 定性分析:风险概率和影响,概率和影响矩阵,风险分析,风险紧迫性评估; 对风险概率和影响进行评估和汇总,进而对风险进行排序,以便于随后的进一步分析或行动;

风险: 定量分析:期望货币值(EMV),计划评审技术(PERT),计算分析因子(整体风险数字),蒙特卡罗分析;

风险: 应对风险的基本措施: 规避,转移,减轻, 接受;开拓,分享,提高;

收尾: 项目验收:系统测试,系统试运行,系统文档验收(①.系统集成项目介绍②.系统集成项目最终报告③.信息系统说明手册④.信息系统维护手册⑤.软硬件产品说明书,质量保证书等),项目最终验收报告;

收尾: 项目终结:①.了解项目全过程的工作情况及团队或团队人员的绩效状况②.了解出现的问题并进行改进措施总结③.了解项目全过程中值得吸取的以经验并进行汇总④对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业过程资产. 项目绩效,技术绩效,成本绩效,进度计划绩效,识别问题和解决问题,意见和建议,项目的沟通;

收尾: 项目评估和审计:由财务部门和项目管理部门共同进行,①.盈利

要求②.客户满意要求③.内部满意要求④.后继项目指标要求

硬技能：项目管理一般知识（组织结构）；项目立项管理（可行性分析；投资效益分析）；项目进度管理（计划评审技术；挣值分析；网络图、关键路径法）；项目成本管理（动态回收期及净现值分析、现金流分析）；项目需求管理（需求获取、定义、评审）；项目风险管理（风险识别、分析方法、应对措施）；项目变更管理（变更的原因、变更处理的原则及处理流程）；软技能：项目范围管理（范围定义、WBS；范围确认；范围管理的工作要点）；项目沟通管理（沟通计划、形式；与干系人沟通；与客户的沟通；）

1.可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究

2.项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理

3.合同管理合同及铜和的要件合同谈判合同签订合同履行

合同变更合同终止合同收尾

4.项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件

对项目的假定

5.项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定

6.项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求

项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施

7.项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制

进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审

绩效和状态报告

8.项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估

9.信息系统的运营信息系统的运行维护的意义

信息系统的运行维护管理计划的制定

信息系统的运行维护管理计划的执行

信息系统的运行维护过程的监控

信息系统的运行维护过程的程序改进

变更管理

10.信息（文档）与配置管理信息（文档）管理过程制定配置管理计划

配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理

配置状态报告配置审核

11.信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定

信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门行政人事部门需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》，并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目终验方案》，并提交用户评审。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

项目管理流程和表格模板大全(完整版)

项目管理流程和表格模板大全目录目录项目目标管理的模型 ....................................................................................... - 3 -项目目标管理的SMART原则 ....................................................................... - 5 -项目策划书模板.......................................................................................................... - 7 - 项目立项书（见表4-1） ......................................................................................... - 10 - 项目申请表（见表4-2） ......................................................................................... - 11 - 项目需求分析表（见表4-3） ................................................................................. - 13 - 项目需求调查表（见表4-4） ................................................................................. - 14 - 项目范围说明书（见表4-5） ................................................................................. - 15 - 项目任务书（见表4-6） ......................................................................................... - 16 - 项目内部验收报告（见表4-7）.............................................................................. - 17 - 项目外部验收报告（见表4-8）.............................................................................. - 18 - 项目成果移交报告（见表4-9）.............................................................................. - 19 -撰写项目进度报告 ......................................................................................... - 20 -项目进度控制 ................................................................................................. - 22 -工作计划管理表（见表7-1） ................................................................................. - 30 - 项目模块设计计划书（见表7-2） ......................................................................... - 31 - 项目进度计划书（见表7-3） ................................................................................. - 32 - 项目进度执行情况考核表（见表7-4）.................................................................. - 33 - 项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）.................................................. - 34 - 项目完成情况表（见表7-6） ................................................................................. - 35 - 项目工作周报表（见表7-7） ................................................................................. - 36 - 项目工作月报表（见表7-8） ................................................................................. - 37 - 项目管理跟踪报告表（见表7-9） ......................................................................... - 38 - 偏差状态跟踪表（见表7-10） ............................................................................... - 39 - 项目进度偏差分析表（见表7-11）........................................................................ - 40 - 项目重大缺陷详单（见表7-12）............................................................................ - 41 - 项目变动报告（见表7-13） ................................................................................... - 42 - 项目变更状态统计表（见表7-4） ......................................................................... - 43 - 项目变更影响因素分析表（见表7-15）................................................................ - 44 -编制项目成本预算 ......................................................................................... - 45 -预算调整控制的方法................................................................................................ - 47 -

项目管理流程和管理方法

项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准流程结点与步骤相关事项责任人（一）签订合同前与业务部门的配合工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料供应价位后再报价）。工程总监、工程部经理、预算员、采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通及合同的评审项目经理、深化设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安装协调工作项目经理（二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备案；开始跟进项目现场工作。工程部经理 2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组织安排。项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工作联系单的形式提出我方的合理整改意见。根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签字确认。深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好工程项目所需材料。工程部经理、采购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深深化设计\项目经理

项目管理工作流程完整版

项目管理工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

系统集成项目的工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题： ?成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

项目管理工作流程

完整的项目管理流程

项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001: 的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论经过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改经过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在这里，对可靠性设计进行分析，

(完整版)系统集成项目管理

系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011） XXXXXXX有限公司 2011年4月

目录前言 (1) 1．总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组（里程碑） (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)

3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审（里程碑） (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)

建设项目管理流程图

学校建设项目管理流程图建设项目的工作流程如下：建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节，其业务流程图如下分别如下：建设项目立项流程节点说明： ?A1：建设单位提出项目申报需求，编制项目建议书； ?B1：决策机构对项目建议书进行审批； ?D1：政府发改部门对项目立项申请进行审批； ?A2：建设单位编制项目可行性研究报告；

?B2：决策机构对项目可行性报告进行审批； ?D2：政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批； ?A3:项目可行性研究报告批复后，建设单位应到国土部门办理征地许可（如涉及征占用林地，需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可）、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可和征收结案证明，之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。建设项目设计和概预算环节流程节点说明：

?A1：建设单位组成勘探、设计单位招标； ?D1：招标代理机构组织招标； ?C1：中标设计单位进行项目设计； ?A2：建设单位组织编制项目概预算； ?B2：决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?D2：政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?A2：项目初步设计方案和投资概预算批复后，建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核，到规划部门办理建设工程规划许可证。建设项目招标子流程节点说明：

?A1：建设单位基建部门组织招标文件，制定标底； ?B1：决策机构对招标文件和标底进行审批； ?E1：招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函； ?A2：建设单位公布标底； ?E2：招标代理机构组织开标、评标和定标，公布中标单位； ?A3：建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1：建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证； ?A2：建设单位组织项目实施； ?D2：施工单位组织工程施工，按工程进度提出款项拨付申请；

工程项目管理系统的规章制度(系统集成)

实用标准工程项目管理制度

1概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用范围 (4) 1.3缩写和术语 (4) 2过程活动详细描述 (4) 2.1角色和职责 (4) 22进入准则 (7) 2.3输入 (8) 2.4活动 (8) 2.4.1项目启动 (8) 2.4.2项目立项 (8) 2.4.3项目实施 (9) 2.4.4 项目结项 .................................................................. .4...... 2.5 输出........................................................................... 1.5 3技术文档目录 (16) 4记录模板 (16)

1概述 1.1目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM :公司“企业项目管理（En terprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1）建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；

系统集成项目管理知识点汇总整理

整理管理整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险整理管理的过程项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整理变更控制项目收尾编制项目计划的流程明确目标成立初步的项目团队工作准备与信息收集依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划评审和批准项目计划获取批准后的项目计划成为项目的基准计划监督和控制项目的方法项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断范围管理项目范围管理的过程编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制编制范围管理计划的工具和技术专家判断模板、表格和标准

范围定义的工具和计划产品分析识别出多个可选的方案专家判断法范围控制的工具和技术偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统项目范围变更产生的原因项目外部环境发生变化项目范围的计划编制不周密详细市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案项目实施组织本身发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化进度管理项目进度管理的主要过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表进度控制工作分解的主要用途是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（）、里程碑（）、基线（）活动定义的主要方法和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分活动资源估算的主要方法和技术专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算活动历时估算的主要方法和技术专家判断类比估算

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

系统集成项目管理规范

省级中心系统集成项目管理规范为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。一、工程组织结构省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。

9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。二、工程工作流程在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。