组织行为学考核试题

组织行为学考核试题

一、什么是展望理论？举例说明如何用展望理论及其推论激励员工？

答：展望理论是决策论的期望理论之一，通过一系列的实验测定认为人在不确定条件下的决策选择取决于结果与展望（预期设想）的差距而非结果本身，即，人在决策时会在心里预设一个参考标准，然后衡量每个决定的结果与这个参考标准的差别多大。

展望理论的基本观点：（1）人们在面临“获得”的时候是“风险规避”的（2）在面临损失的时候是“追求风险的”（3）获得和损失是相对于“参展点”而言的。

也就是说，人们常常对结果偏离某一非固定偏好水平（如现状）的方式，而不是用绝对项衡量的结果更加敏感。而且，与偏好水平相比，在同等大小的损失和收益之间，人们常常更讨厌发生损失。在适度规模的损失和收益之间，人们对损失的看重程度是对收益看重程度的两倍，即人们的偏好似乎具有（局部）厌恶损失的特点。

推论：1、如果改变人们在评价事物时所使用的参照点（人们对某事物的期望），可以改变人们的风险偏好。2、人们对损失和获得的敏感程度是不同的。

例：员工期望组织能够提供诸如工资、地位和职位发展机会等的激励。最为CEO 可以适当的提升员工的满意度，举例当员工的奖励为：2500时，若员工工作努力成果显著，可以给员工3000元作为奖励，当员工看到时就会觉得这是一种获得，这样就能够对员工起到一个激励的作用。

二、领导如何避免决策中的过度自信行为？

答：第一，仔细审查自己的决策过程，看自己是否犯了过度自信的典型错误。这些典型错误可能包括：总是在不停地频繁买卖自己的股票；“我确信这只股票将是下一只微软”；没有做足够的调研就做出了重大的判断；“我上次的成功是因为我能力超群、判断准确；我上次的失败则是我运气不好”；“按照经验来说，这样绝对没有错”；“我觉得这只股票很有潜力，其他人也一定这么想”，等等。

第二，做任何预算，都要多留出 20％左右的预算空间。过度自信常常导致失败的财政计划，因此，为了避免这一现象的发生，做任何预算的时候都要多留出20％左右的预算空间。比如，装房子估计要花 5 万块钱，在预算上，至少要留出 6

万块钱的余额；做其他的预算也是相同的道理。否则，如果你过于自信，到时候发现自己钱不够了，那么你就只能瞪着装修了一半的房子干着急了。

第三，三思而后行。虽然每个人都知道这句话的重要性，但真正做到的人却没有几个。避免过度自信的错误，多加思考、反复权衡才是真正最为有效的方法。具体说来，就是不要急着做决策，有可能的话，缓一段时间，让市场来告诉你你最初的判断是否正确。久而久之，你就会离自负的陷阱越来越远。

第四，信息越多，反而收益越小。信息越多不一定是好事，所以不要盲目听信专家的建议，有时候过多的建议会误导你的决策。

第五，多听取别人的意见。当局者迷，旁观者清，多听听周围人的意见，尤其是那些不同的意见，更有助于你认识到自己决策上的偏误。

三、举例说明强化激励的四种方式。

答：强化激励的手段有四种：正面强化、避免学习、惩罚、消退。

正面强化：指对某种期望的行为给予令人愉快的奖励性的处置。例子：对一名按时上班的员工或者在他或她的工作中多做一些的员工给予迅速的表扬。这种令人愉快的结果会增加出色的工作表现重复出现的可能性。研究证明，正面强化却是能够提高组织的绩效，而且，非财务奖励同财务奖励一样行之有效。

避免学习：指消除所期望行为中令人不愉快的结果。即，员工们学会通过避免令人不愉快的条件所产生正确的行为。避免学习还称为负面强化。一旦员工某种不正确的行为消失后，管理者就停止对他的批评或指责，就会出现避免学习。避免学习还能够导致员工学会避免与管理者接触，要适当使用此方法。对大多数员工而言，最好使用正面强化而不是使用批评来改变或者塑造员工的行为。例：某公司经理为使业绩扭亏为盈采用粗暴儿无情的方式对待员工，解雇了许多员工，对留下的仍然冷酷无情，很少表扬并且当员工但错误就公开对他们进行指责，员工纷纷抱怨他手段过于激进和严厉。他本质上把员工看成完成任务的工具，而没有真正体会员工们的感情和感觉。

惩罚：指强迫员工接受令人不愉快的结果，通常跟随不合期望的行为而出现，通常在员工合同和联合会协定中进行明确的陈述。例：一名建筑工人如果没有在需要时佩戴头盔，就会被惩罚免费工作一天。使用这种惩罚是容易引起争议并且经常遭到批评，因为这种方式并不能让员工理解什么是正确的行为，但几乎所有的管理

者都认为在某些时候有必要对员工施加诸如言语指责、停止工作或解雇等惩罚。主管期望负面的结果会作为一种惩罚并且减少这种行为再次出现的可能性。

消退：是指正面奖励的消失，意味着行为不再受到强化并因此不太可能在未来继续出现。例：如果一名总是非常拖沓的员工没有得到表扬和涨工资的待遇，他们就会开始意识到这种行为没有产生所期望的结果。

四、如何正确实现人与工作的适配性？

答：1、在能够发挥自身能力的时候，人们通常能够表现得最为出色。深入了解员工的最突出优势并创造一种环境使之能够得以发挥和放大。当人们能够正常工作的时候，他们的工作是最富有生产率的；当人们被强迫去工作，违背他们的本性的时候，他们就会被束缚并且大大降低了生产率。

2、统治、外向、耐心和一贯性是用来描述大多数人的四种基本人格品质，要了解这四种基本的品质中哪一种在员工的身上体现最为突出。具有统治欲的人富有创新精神和自信，并且他们喜欢控制别人；外向型的人对别人非常开放并且社交经验丰富。有耐心的人知道如何一步步采取行动，他们的行为非常专注且适应力强；一致性的人对正确与错误有强烈的判断力，他们的行动非常具有逻辑性并且是结果导向的。了解员工所具有的最为突出的品质以及其他三种品质的表现，能够帮助管理者决定哪一种工作适合员工。

3、坚决抵制雇佣完全和管理者一样的员工。一般管人们非常愿意接受那些和自己相像的员工，因此一个管理者可能会雇佣某些和自己具有相同人格品质或自然能力的员工，即使那些能力或品质与工作完全不适合。

4、重新定义工作，而不是更换员工。如果一个员工因为非常不适合某项工作而不能很好的发挥个人能力，重新定义工作的办法相对容易些，或者安排员工去做另外一项工作，而不是重新塑造员工的个人品质。通常情况下，不要采取解雇员工的办法。

五、如何实现有效的团队管理？

答：1、确定团队。目标如团队目标不明确或界定不清，团队的有效性就会受影响，并使人搞不清团队目的，使团队成员不注重参与及任务的完成。明确、具体、一贯的目标，使团队有方向感，并能理解团队产出的重要意义。

2、挑选团队成员。确保团队有效的一个方法是，挑选有所需“实力”的员工到团队工作。这一“实力”涉及个人差异，包括能力及性格。研究显示，团队成员从性格上说可与他人行程积极的社会互动（并因此提高团队聚合力），用这类人组织团队即可导致绩效的提高。可用笔试、口试等来鉴别员工是否有在团队有效工作所需的智力、品格及其他技能。

3、搞好团队人才的优势互补：（1）年龄优势互补（2）个性优势互补（3）能力优势互补。尺有所短，寸有所长。授权是通过别人来完成工作。一个卓越的管理者一定要善于用人之长，才能让整个团队厉害起来。

4、培训。要完成任务，团队成员及团队整体均需要培训。另外，由于团队常常承担了经理的部分职责，经理也需参加培训，以便为在团队环境中的新角色做好准备。培训可在团队成立之前进行，也可在团队碰到问题之后进行。如组织无法选出团队成员，就需要教员工如何在团队环境中有效工作。即使组织可选出有理想品质的团队成员，亦有可能至少需对经理进行训练并采用团队训练技术。

（1）团队成员训练

团队成员需就工作的技术方面得到训练。但是关键的是，他们亦得到人及关系技能训练。他们的训练内容还应有：问题解决、倾听、果断、冲突管理、会议动态管理。

（2）团队训练

涉及协调团队中个人的表现，以达到共同目标。它的三它的三个要素是：知识、态度及行为。团队成员的行为应能使他们就活动进行沟通协调。他们需有智力模型(知识)，以使自己在面对未预计到的问题及局面时，可以有效完成任务。他们关于自身目标、任务及互相感情的信念，与他们的态度是相关的。研究表明，经有效训练的团队可自行确立发现及改正错误的程序、协调信息的收集及奖励互相的行为。

有效的团队训练涉及为团队设置模拟或真实的问题。这些问题使团队成员自己看到团队流程及个人技术上的优缺点会如何影响团队的效能。团队成员负起对学习的责任。

团队还需要理解自己的工作如何影响组织，以及如何改进自己提供的产品或服务。理解团队如何影响组织的部分之一是澄清团队的价值观。价值观帮助团队

培养一种共同的目标感。团队价值观可涉及沟通、个人发展、正直及团队认为理想的其他原则。

（3）对经理的训练

经理常因组织采用团队而感到沮丧，因为他们已习惯于指挥控制雇员并为雇员解决问题，而不是坐等闭队拿出解决方案。因此，经理应接受培训，学习辅导及促进技能，这涉及帮助团队解决问题、鉴别团队需何种资源并提供这些资源。在团队发展初期，经理可更积极一些，使团队走在正轨上并帮助决策。但团队成熟后，经理最好确定一个团队自我决策的时段，让团队在该时段试着决策。经理可以用这种方法，促进团队的独立。

5、建立一个积极的组织环境。组织环境对团队有效性有重大的影响。我们现在介绍具体的组织环境问题，如工作责任、确定团队合适的界限、以团队为基础的绩效管理及奖励结构，以及支持团队工作的组织文化。

（1）工作责任团队需能衡量自己的工作并理解它如何与组织目标发生关联。如无衡量尺度，团队会花太多时间于不重要问题并缺乏明确的焦点。

（2）合适的团队界限团队可进行的活动类型在各组织均不同。有些员工听到“团队”这个词，就以为可以自定工作安排并增加工资。这在某些情况下虽然可能，但组织需对团队的工作范围定出明确期望。否则，员工会感到失望，团队也会无效能可言。

（3）基于团队的绩效管理及奖励结构为了有效地奖励和激励，团队成员必须得到对个人及团队的奖励。如组织不增加团队奖，就不能刺激员工进行合作。团队绩效好，即应给予货币奖励(如奖金)及非货币奖励(如休假日)。为确保团队成员经过交叉培训，可通过激励措施使成员学习新技能或承担其他团队角色。为了奖励团队，组织必须评估团队是否成功达到了客观的团队目标(如减少浪费)及主观衡量尺度(如成员之间分享信息)。有些团队采用同业评估来衡量团队成员行为的效能。

（4）支持团队工作的组织文化研究表明，某些具体的特点可使团队更有效。“团队为做到有效，必须是自治的，其成员需体验到有重要性、有意义和有效能。自治是指团队在工作中体验到自由、独立及有酌情处置权。重要性指团队认为自己的工作成果对组织是重要的。团队成员通过从组织其他成员得到反馈及

与客户直接互动，从而体验这种重要性。有意义是指团队认为自己的工作在大社会中是重要的。有效能是指相信团队是有效的。为确立这些特点，组织可给团队更多的责任来达到生产或服务上的要求，例如让其自己安排工作时间表、工作分配、质量改进和参加制定生产率及服务目标。如果团队领导人能激发人的能量，鼓舞人的斗志，确立高绩效期望值，就可创造出高效能的团队。让团队成员交叉培训、挑选新的成员、给团队提供激励措施，可增加团队合作的效能及有意义的程度。最后，让团队得到重要资源(如专长、预算)或战略信息，从而使其合法化，可促进其四种情感(感到自治、有重要性、有意义及有效能)。