联合利华中国股份有限公司
联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月
简介
该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。
该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。
该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。
https://www.360docs.net/doc/c1758126.html,
所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括:
1.信用条款
2.无退货政策
3.现金处理政策
4.收/送礼及交际政策
5.财务授权表
计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。
欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至 https://www.360docs.net/doc/c1758126.html,。
主办人: 胡辛顿
撰写人: 伍齐元
译本: V200108
内容
第一部分：分销商合作伙伴关系
第1章：分销商业务关系阐述5
第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9
第4章：与分销商的交易条款10
第5章：分销商价目表11
第二部分：分销商的聘用和终止
第6章：新分销商聘用程序和步骤12
第7章：保证金流程18
第8章：信用额度调整程序20
第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25
第三部分：销售人员的职能与职责
第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29
第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34
第四部分：销售信息的维护
第15章：分销业务信息维护36
第16章：周库存表39
第17章：二级库存控制表41
第五部分：分销商和运作管理
第18章：订单44
第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47
第20章：固定拜访计划和永久行程计划48
第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52
第22章：分销商利润管理54
第23章：分销商仓储标准56
第24章：分销商管理项目核查清单58
第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66
第六部分：附录
1、新分销商申请表-意向书
2、新分销商申请表-业务详情
3、新分销商聘用表-HPC中国
4、增/减信用额度建议表
5、HPC-中国分销商业务计划
6、对于联合利华共同原则的认知
7、分销基础设施品质检验清单
8、分销商辞职凼
9、分销商协议终止的确认
10、分销商协议终止函
11、书面警告
12、退货申请表
13、不可销售商品损失补偿金申报表
14、逾期帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告
15、周库存控制表
16、周期库存控制表
17、客户订单
18、DSR日销售报表
19、DSR固定拜访计划
20、USS永久行程计划
21、分销覆盖报表
22、市场价格监控表
23、竞争对手活动报告
24、分销商投资回报率分析表
25、协同拜访报告汇总表
26、协同拜访报告
27、协同拜访报告-改善重点
28、合同AB店销售台帐
29、合同AB店名单
30、分销商合同AB店销售信息汇总
31、AB店月销量表-USS填写
32、AB店合同签署进程表-USS填写
33、AB店月销量表-办公室汇总1
34、AB店月销量表-办公室汇总2
35、AB店合同签署进程表-办公室汇总
公司与分销商业务关系阐述：
公司：委托方
分销商: 代理方
分销商定义
-分销商是公司的代理。
-分销商是一家本地的商业机构(国有/私人合伙/私有)。联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手的产品。
-分销商应买卖联合利华所有产品。
-分销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销售。
-分销商只在指定的地理范围内销售联合利华产品。分销商与联合利华共同决定分销计划如网点数、拜访频率等。
-分销商销售员须根据公司当地销售代表(USS)制定的计划来拜访商店。
-分销商应根据联合利华建议客户价转售联合利华产品。为避免市场价格波动，分销商必须严格遵守联合利华统一价格政策。
-分销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由联合利华公司具体规定。
-作为对提供上述服务的回报，分销商将从公司得到固定的扣率，以保证其获得充分的利润。
分销商的义务
分销商有义务帮助增加联合利华产品在市场上的销量及提高在市场上的份额。为实现该目的，分销商须履行以下主要职责。
1.首要职责：
-资金：
-分销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作。
-人力资源：
-提供销售人员及其他人力资源根据双方商定的分销计划在指定
区域深入分销联合利华产品。
-基础设施：
-提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备库
存。
-运输：
-提供在指定地区分销联合利华产品所需的运输车辆。
-价格：
-严格遵循联合利华价目表中的建议销售价格。
-促销：
-保证100%的促销分配量进入通路。
-拜访路线周期：
-按拜访路线周期开展所有的促销活动。
-定单：
-根据库存控制表和订单准备每个拜访周期的4周定单。
-信息系统：
-将销售信息有序地填入联合利华设计的系统里，以便对每天、
每周及周期的销售、收货和库存进行管理。
-分销：
-必须遵循拜访路线计划在所有零售和批发网点实现对相关产品
种类在指定区域内的预定覆盖率.
-产品种类：
-必须涵盖所有联合利华产品类别内相应产品。
-独立的业务：
-分销商使用单独的业务单位操作所有联合利华产品种类的业
务。因此，分销商是在一个单独的办公室(经营部)办公，有一
个专供储存联合利华产品的仓库及一名专门负责联合利华业务
的经理。
-信用额度：
-为客户提供适当的信用额度。
-付款：
-严格遵循公司的交易条款。
-专营销售：
-严禁分销商销售、促销、鼓励销售竞争对手产品。
2.次要职责：
-通过周报表的形式向联合利华汇报有关库存、信用及二级销售的信息。
-定期与联合利华销售人员沟通有关销售，促销及其他运作状况。
-清点送货及签收送货清单。
-与公司核对及确认所有的应收帐款。
-分销商应向所有联合利华有关人员提供有关报告和报表。
-分销商必须周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品。
-分销商必须周期性向公司申报相关支持费用，并随附有关支持的文件。
-通知公司所有有关竞争对手及市场动向信息。
-营运业务时应遵守当地法律法规。
-营运业务时应遵守联合利华的商业准则。
3.知识产权：
-未经公司允许，分销商不得将公司的司标和品牌标识用于广告及它用。
-分销商不得向任何第三方泄漏公司的商业信息和机密。
-汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。
联合利华的义务
联合利华有义务在每时每刻满足任何地方消费者的需求。为实现该目标，联合利华承诺通过与分销商合作伙伴关系的建立使联合利华产品随处可见随处有售并且：
1.协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。
2.提供高质量的产品用于销售。
3.公司以统一的价格及统一的分销折扣供货。
4.提供直接或间接的支持，以帮助分销商实现共同的远景、目的和目标。
5.提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。
6.提供分销商和分销商业务员所需的基础培训, 传递专业知识，提高其作业水平。
7.配备销售主任(USS)以协助分销商改进销售及效率。
8.提供专营区域供分销商开展联合利华业务。
9.创新开发与消费者有关的产品。
10. 提供电子化或手工操作系统以协助分销商管理其有效的业务。
与分销商的交易条款：
1.目的：
-使分销商获得良好的利润和投资回报率。
-维护全国范围内统一的批发和零售价格。
-禁止低价销售及跨区抛售。
2.定价原则：
-消费者价格是受市场的驱策并且依据产品市场定位而定价的。
-公司公布给分销商统一的客户价。
-公司提供给分销商建议批发价以转售至批发市场。
3.定价方法：
-在客户价基础上公司提供给分销商固定折扣作为利润。
-依据不同的产品种类制定不同的分销折扣。
4.提前付款折扣：
-提前付款折扣适用于分销商在15天内付款。
5.信用额度：
-在正常情况下，联合利华提供相当于4周销量的信用额度。
-联合利华有权在对分销商风险评估基础上降低其信用额度。
-公司将对分销商信用额度做季度回顾，主要依据分销商的销售业绩及付款情况对其信用额度作评估。
分销商价目表
-统一、稳定的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润。
-作为合作伙伴方的分销商有义务依照公司价目表销售联合利华产品(或公司针对不同通路及批发市场的建议的价格)，联合利华销售主任(USS)有责任在当地监督实施。
-设定具有竞争力并为分销商创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任。设定的价格应适应产品的分销及品牌策略。
-公司定期提供更新的客户价目表给分销商从而使分销商能以统一的价格将产品转售给客户。每份致分销商的客户价目表都需有各区域总经理的签字。
-经核准的价目表是份重要的运作文件，因此：
-每位销售主任须随身携带价目表。
-分销商办公室需备有注明日期的价目表文件。
第6章：
新分销商聘用程序和步骤
1.甄选分销商：
必须按下列标准甄选分销商：
-资金：
-对方必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金。通常来说，分销商需备有相当于2周联合利华业务销售的运作资金。该资金状况必须
通过所有可能的途径进行查验，例如银行帐户，目前业务状况和通过
市场调查所获得的信息等等。
-态度：
-对方必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。
-声誉：
-对方必须在市场中拥有良好的业务关系。
简述：必须和对方仔细讨论以下细节
-公司：
-规模，结构，品牌，作业风格及商业准则。
-业务：
-预期的销售量和销售额。
-与市场的关系：
-对不同通路的业务须有丰富的经验及重视，与各市场有良好的业务关系。
-评估：
-联合利华业务规模，联合利华业务占其所有业务的份额。
-专营联合利华业务。
-评定市场的销售潜力和分销商初始投资：
-人口：
-依据中心地区的人口数及联合利华家居及个人护理产品的人均
消费量。依照一个城市中心地区联合利华家居及个人护理产品
的人均消费额为每年RMB15元。
-假设该中心地区人口为20万，那么该地区的年销售额应该是：
RMB15 x 200,000 = RMB 3,000,000
或 RMB 250,000 /月
-我们要求分销商投资相当于15天销售额的资金。因此对于一个月销售额为人民币250,000地区，分销商需投资人民币
125,000。
-例如：
市区人口 = 200,000
预计销售额 = 250,000元/ 月
资金需求 = 125,000元
注释：这里指的家居及个人护理产品的人均消费是综合大多数城
镇的平均数。你也可以采用当地政府机构发布的相关数字。或是可
以根据城镇规模从10元至15元中选择适当的参考数值,在你不很
确定时建议采用较低的数据。
-信用额度：
-通常信用额度等于4周的销售额。然而对于新分销商在试用时期，其信用额度等于3周的预计销售额。
-保证金：
-保证金为1周的销售额。新分销商的保证金须于第1批发货前汇入公司帐户。联合利华提供给分销商保证金存放奖励,按年度计算。
-指定销售范围：
-每个分销商都有其指定的销售范围。必须共同商定，并在地图上标明该销售范围的具体方位，以避免任何混淆和误解。
-分销车辆：
-分销车辆的种类(大型货车，小型货车，三轮车等)取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。譬如天津，按照它的销量及路程远近，需要安
排大型货车；又如扬州这样的小城市就只需要三轮车。总而言之，尽
可能选择最合适、最经济的分销车辆。
-对新分销商无费用补贴支持。
-仓库：
-分销商必须按每吨产品3平方米的标准提供单独的仓库。仓库的堆放和维护应严格遵照规定。参见仓储规则明细。
-对于通路的信用：
-根据当地市场惯例及要求,分销商应给予零售及批发通路一定的信用额度。对零售及批发通路信用额度的尺度由分销商自己决定，同时，分
销商也应承担相应的风险。
-人员需求：
-对于人员的需求取决于其指定区域内网点数及网点类型。以下是期望达到的拜访频率：
AB店：8/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店
CD店：40/每天 1 DSR 1 次拜访/周/店
批发：40/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店
-营业执照：
-分销商应当具备以其公司名注册，并能经营联合利华产品类别的营业执照。
聘用准备事项：当所有细节讨论完毕，同时其结果也基本令人满意时，请负责该地区的USS填写“新分销商申请表”提出正式申请。
-“新分销商申请表”需得到区域总经理的核准。
-对于市区人口>1百万，区域总经理在核准前必须先亲自
拜访该分销商。
-对于市区人口<1百万，区域总经理在核准前必须由地区
销售经理或副经理拜访该分销商。
-申请核准后，分销商与公司需签署分销商合同。
-只有在所有上述文件被签署以及实地考查过后,该新分销商才能被供货。
-只有当分销商聘用的销售员，送货员，租用的仓库及分销车辆准备就绪，并由公司将所有相关表格送至分销商处后，公司才会对分销商供货。
-如果一私人合伙制的分销商合作方变更，则应重新填写新分销商申请表。这意味着公司将停止对原分销商供货，直至新聘用合同签定后才恢复供货。
-在一个地区聘用新分销商之前，应从原分销商处先收回应收帐款。
2.分销商聘用步骤：
初选：
通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集.
任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便
可通过培训成为优秀的分销商。
复选：
收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。
建议分销商形象：
a)私营/联营企业。
b)优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，
但并非唯一的选择。
c)可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华
工作，办公地点远离批发市场。
d)不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发
商。竞争对手为：
-宝洁
-高露洁
-花王
-当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导
品牌
面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。
面谈流程：
-了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣。
-核查其经济实力，信誉及资源情况。
-介绍联合利华公司及产品。
-做好充分的准备工作，并清晰地阐明公司如下要求：
a)所需资金
b)所需人力资源
c)所需仓库要求
d)网点覆盖要求
e)覆盖网点及拜访频率
f)其他所需提供服务要求，如市场信用度等
g)遵守公司价格政策，信用政策，提前付款折扣
h)明确指定所负责的地区范围
i)明确分销商所需的投资回报率
地区销售经理亲自拜访：
如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售
副经理或地区销售经理。若该地区人口<1百万，地区销售经理应在将“新
分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行拜访此分销商。
区域总经理亲自拜访：
接到推荐后，若该地区人口>1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。
达成共识：
-讨论合同 - 分销商协议
-确定开始运作日期
-收回“意向书”，“申请表”
-收集以下复印件：
-营业执照
-税务登记证
-企业代码证
-任何其他书面协议
-填写“新分销商聘用表”
聘用：
-区域总经理核准“新分销商聘用表”。
-在公司系统中建立客户编号。
保证金：
在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入公司帐号。供货：
对新分销商开始供货必须满足下列条件：
-分销商所有实施设备已就绪
-所需人力资源已到位
-有独立的办公场所
-分销车辆配备就绪
-已建立办公室档案系统
-已商定销售员固定路线拜访计划
-已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格
-符合标准的干净的仓库
如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。
见附件格式:
1.意向书
2.申请表
3.新分销商聘用表
2020年企业文化 宝洁与联合利华的竞争管理资料
企业文化宝洁与联合利华的竞争管理资料探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一， 联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。
美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华 ___消费者的美好承诺——帮助他们提高质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到xx年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列
联合利华介绍
一．选择联合利华公司的原因： 联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在和宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。 二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。 2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。 2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名 3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2 4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。 联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季 2
度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。 亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。 三.联合利华的发展： 1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司和荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品 3
联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架 二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 品牌战略组织构架 企业市场定位 品牌战略选择 品牌战略应用
戴尔营销渠道分析
戴尔营销渠道结构分析报告
目录 1. 戴尔公司简介 (3) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构（层级结构） (4) 3.1.2 宽度结构 (5) 3.1.3 广度结构 (5) 3.2 戴尔的渠道结构 (5) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (6) 4.2 摒弃库存 (7) 4.2.1 以信息代替存货 (7) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8) 5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)
1.戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储,不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。 2. 戴尔的营销渠道 2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2.3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统，运
企业文化—宝洁与联合利华的竞争
探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点 宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 联合利华公司: 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。 联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。 美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。 联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁 洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露 护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片 织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青
联合利华的管理模式与营销策略
联合利华的管理模式和营销策略 每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 联合利华在中国 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。 从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100 多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000 个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 联合利华在中国的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2 000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
联合利华的中国发展战略
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。 “中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。
花王、宝洁、联合利华的使命与战略
花王、宝洁、联合利华的使命与战略 花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。 为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。 花王集团的战略： 以消费者为本 我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。 我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。 我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义（Genba-ism） “Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。 公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。 公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。 尊重个体和团队协作 公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。 发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。 公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。 在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识 公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。 公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。 联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。 公司发展战略： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合
联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析
针对顾客对该类产 联合利华成立于 1929年，是由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于 1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在 80 年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别， 联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路， 从而打造自己的知名品牌。 联合利 华与宝洁公司进入我国市场发展至今， 凭借其成功的品牌战略迅速发展， 占据了我国日化类 消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重要领 域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司在这一市场上， 根据其企 业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能， 取得了全球化的成功。由此可 见，品牌战略在企业的建设与发展中， 占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识 淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识， 本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比 分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。 把我们自己的品牌做 大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的， 围绕着企业及其产品 的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 略，是企业整体发展战略的重要内容。 ① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企 业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业 的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。 （如图1） 、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析， 选择了洗发护发用品市场作为分 析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重 要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武 器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, （图1）品牌战略组织构架
联合利华的企业文化
联合利华之所以变得越来越大是因为不断地企业兼并及多元化经营。当然,联合利华的企业文化也是企业发展壮大主要原因之一。联合利华和宝洁是世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力,两大企业巨头的竞争也是无处不在。 联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。 我认为联合利华的企业文化重视的是多样性（diversity）和团队精神，不太喜欢太aggressive 的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。 我们的公司通过员工而发展。因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。 我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。 联合利华的企业文化： 每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。 人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。 我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势： ?深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 ?将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。 我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，
宝洁与联合利华stp策略比较
宝洁市场细分 根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。 目标市场选择 差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 市场定位 产品定位策略一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗 旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 广泛使用“独特的销售建议”理论（即Unique Selling Proposition，USP理论）。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重 要的利益点，同时取得了消费者的认可。 首先这与宝洁的品牌定位是分不开的，宝洁定位于“高品质、高价格”，给人值得信赖的 感觉、其次和宝洁的产品有关，作为日用洗洁品，消费者最关心的是产品的效果，采用USP 策略，给消费者一个实实在在的利益承诺，正是切合了消费者这一心理。飘柔的“洗发、护 发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀 菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。 联合利华 市场细分 食品和家用、个人护理产品，家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋 选择目标市场 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等
微软的多元化经营战略分析
微软的多元化经营战略分析 上个世纪70年代初，IBM、惠普等几家大公司统治着计算机市场，主要经营大型计算机和微型计算机的制造和销售，利润总额数十亿美元，但这几个巨头都没有意识到微处理器的重要性。 1975年，19岁的比尔·盖茨和他的中学好友保罗·艾伦开发出能在微型计算机上使用的BASIC语言，并创建了微软公司。公司名称Microsoft一词是microcomputer（微型计算机）和software（软件）两部分组成。 一年后，比尔·盖茨从哈佛退学，全身心经营微软。1977年，微软赢利100万美元，比尔·盖茨将公司搬到西雅图的雷德蒙，以此为基地大展宏图。 上世纪80年代，是微软发展史上最为幸运的10年，不仅招揽到大批人才，还得到IBM这样的“贵人”相助。IBM选中微软为其新推出的PC机编写关键的操作系统软件，这成为微软重大转折点。微软跟IBM的合作，堪称经典的“借船出海”战略。 1986年6月，微软公司宣布，当时估计为近7000万美元的年销售额中，有一半来自它销售操作系统所得。到上世纪80年代末，市场上售出的MSDOS操作系统已达3000万套。 微软的很多产品并非原创，而是先模仿竞争对手，然后再实施超越，其中包括Windows系统的图形界面。微软公司联合创始人保罗·艾伦说过，微软的战略是寻找最大的商机，当商机被证明后，模仿再超越竞争对手。 1982年，MSDOS系统成功后，微软着手研发应用软件，但另一家名为莲花的公司却走到了微软的前面，它开发的电子制表软件“莲花123”被美国业界定为业内标准，其销售额超过微软所有软件产品销售额的总和。莲花123的成功使比微软寝食难安。1983年9月，微软召开内部会议，决定研发办公软件Excel。1985年Excel软件正式投向市场。据报道称，一天内，Excel的广告在洛杉矶广播了83次，在波士顿、达拉斯和纽约等地广播了40次以上。微软还对全美国1500家苹果计算机经销商进行培训。
宝洁和联合利华品牌策略比较分析
宝洁和联合利华品牌策略比较分析 本文通过对宝洁和联合利华品牌策略的比较分析，让更多的企业从中获得启示，从而更好的做出自己的品牌策略。 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 （二）媒体策略 主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。 （三）多品牌策略 宝洁旗下的独立大品牌多达80多种，在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝·潘婷·飘柔·沙宣·伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有碧浪·波得·汰责·伊诺·利纳等品牌。这是宝洁的多品牌策略。 看过宝洁的品牌策略，我们再看一下联合利华的品牌策略，首先我先介绍一下联合利华，联合利华创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品
联合利华的战略方案
联合利华的战略方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰
市场营销渠道策略(二)
第十章市场营销渠道策略 学习目标 明确分销渠道与市场营销渠道的内涵。 认识分销渠道的分类。 在掌握分销渠道的影响因素基础上，明确分销渠道的设计与管理。 了解批发与零售的主要形式。 明确物流含义与目标，了解物流系统的设计与规划。 教学重点： 分销渠道的概念、类型。 分销渠道的职能。 教学方式：面授 教学时数：4学时 第一节分销渠道的职能与类型 一、分销渠道的含义与职能 （一）市场营销渠道与分销渠道 所谓市场营销渠道，是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。 所谓分销渠道，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。 课堂思考1 下面哪些是分销渠道的成员？ 供应商制造商批发商零售商银行经纪人顾客 （二）分销渠道的职能 1、研究。
2、促销。 3、接洽。 4、配合。 5、谈判。 6、物流。 7、融资。 8、风险承担。 二、分销渠道的类型 （一）分销渠道的层次 在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。 直接渠道与间接渠道；长渠道与短渠道。 （二）分销渠道的宽度 分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。根据渠道的宽窄分销策略可分为： 1、密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销。 2、选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。适用于所有产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。 3、独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品。
宝洁与联合利华渠道战略比较
宝洁与联合利华渠道战略比较 传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝 洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。 一、颠覆零售业的现代通路 近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等现代通路”零 售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。 消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国 购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者一站购物”的需求，因此越来越受中 国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。报告显示，有87%的消费者曾在 大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购 买非食品的有46%。上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现 代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。 在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年， 各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产 品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74% （见图1 ）。 □现代通路■传统通路□其它 图1 2003年全国个人护理用品誚售额渠道比重心 资料来源；AC尼尔森2003年全国洗幾水零售跟踪报告存 、通路整合，重造日化产品现代分销渠道 在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直
快消行业巨头 联合利华和宝洁旗下品牌一览表
联合利华旗下品牌 1.中华牙膏。（中华，把好健康第一关） 产品系列有：中华金装全效牙膏、中华全效+亮白牙膏、中华健齿白牙膏、中华皓清牙膏、中华双钙防蛀牙膏、中华中草药牙膏、中华本草5珍牙膏.......... 2.凡士林。（凡士林，解决肌肤干燥的问题） 产品系列有：凡士林美白防晒露、凡士林芦荟润肤露、凡士林特效润肤霜、凡士林特效润肤露、凡士林特效润手霜、凡士林舒缓润肤露.......... 3.力士。（力士，秀出明星的你） 产品系列：柔亮洗发乳（倍润滋养型、修复护养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型）润发精华素（修复滋养型、去屑亮采型、清爽飘逸型、锁色修护型、养护润发露顺滑免洗）美肤沐浴系列（力士嫩白亮采美肤沐浴乳美肤香皂、力士恒久柔嫩美肤沐浴乳美肤香皂、力士鲜果沁凉美肤沐浴乳美肤香皂、力士紧致新活美肤沐浴乳、力士舒眠柔美美肤沐浴乳美肤香皂、力士闪亮冰爽美肤沐浴乳美肤香皂、力士丝滑滋养美肤沐浴乳美肤香皂） 4.和路雪。产品系列有：百乐宝、可爱多、梦龙、千层雪冰淇淋 5.四季宝。（四季宝花生酱，优异品质和香浓美味的统一） 产品系列有：四季宝花生酱柔滑系列、四季宝花生颗粒系列、四季宝花生彩条系列、花生小将、四季宝脆米香花生酱 6.夏士莲。（夏士莲，了解自然，崇尚自然的个人护理专家） 产品系列有：洗发系列：黑芝麻+银杏莹黑倍亮型、黑芝麻+蚕丝蛋白直垂黑亮型、黑芝麻+蜂胶修复黑亮型、黑芝麻+乳木果油柔滑黑亮型、去屑草木+黑芝麻黑亮长效去屑型、绿茶+青柠控油长效去屑型、洋甘菊+冰薄荷清爽长效去屑型 护发系列：黑芝麻+银杏莹黑倍亮型润发精华素、去屑草木+黑芝麻滋润长效去屑型润发精华素、黑芝麻+蜂胶深层修复型润发精华素 香皂系列：夏士莲天然护肤香皂-滋养润肤型、夏士莲天然护肤香皂-怡神静肤型、夏士莲天然护肤香皂-舒爽沁肤型、夏士莲天然护肤香皂-除菌全护型 7.多芬。（多芬，简单而真实的美） 产品系列：多芬柔肤乳霜系列、多芬清透盈润系列、多芬活肤乳霜系列、多芬紧肤乳霜系列8.奥妙。（奥妙家族，洗涤专家） 产品系列有：奥妙净蓝风暴、新奥妙全自动 -去除99种顽渍污渍、新奥妙全效-用量少少，干净多多、奥妙除菌倍洁洗衣粉- 洁净更健康、新奥妙超效洗衣皂-去除99种顽渍污渍 9.家乐。（家乐，我们充满激情的创造，就是为了使您的每一餐多那么一点不同） 产品系列有：家乐鸡粉、家乐鸡精、家乐浓缩鲜鸡汁、家乐快熟汤、家乐百变汤底、家乐炸粉、家乐好乐门沙拉酱、家乐番茄沙司、家乐蚝油、家乐“享一刻”、家乐浓汤宝 10.旁氏。（旁氏，美，如你所愿） 产品系列有：双重嫩白系列、亮采净白系列、无暇淡斑系列、岁月奇迹系列、瞬活盈润系列、毛孔细致系列、洗颜泥系列 11.洁诺。（洁诺，帮您品尝生活）产品系列有：洁诺抗菌牙膏、洁诺亮白型牙膏 12.清扬。（头屑不再来，清扬说到做到） 产品系列有：男士系列、通用系列 13.立顿。（立顿，世界最大的茶品牌，向您传递活力信息）
跨国公司进入中国市场的渠道找略
毕业论文 论文题目跨国公司进入中国市场的渠道战略姓名赵玉坤 院（系）商学院专业市场营销班级一班 实习单位新乡弘森汽车销售有限公司指导教师宋一凡 完成时间2011年4月24日星期日新乡学院
跨国公司进入中国市场的渠道战略 赵玉坤 内容摘要：当今市场早已由卖方市场转变为买方市场，这也决定了销售在一个公司中占据着重要的位置，既然要销售就离不开渠道，而对于在中国人生地不熟的跨国公司来说，营销渠道战略就显得尤为重要了。好的营销渠道可以大量、快速地将企业的产品推向市场，实现双赢。如果跨国公司选择了错误的营销渠道战略，最终的结果一定会是血本无归。 戴尔电脑作为一个比较有代表性的跨国公司，进入中国后其渠道战略发生多次变化，所以在此以戴尔电脑为例，分析跨国公司在中国的营销渠道战略。 跨国公司经过在中国多年的市场洗礼，已逐渐探索出符合中国市场实际情况的营销渠道战略，总体上来说，跨国公司不断加强对渠道商的控制，，同时更注重与渠道合作伙伴的双赢， 关键词：全球化；跨国公司；营销渠道战略 正文： 一、营销渠道战略分析 在经济全球化和WTO规制的国际营销环境下，大量跨国公司涌入中国这个巨大的市场。一些跨国公司在中国的事业蒸蒸日上，而另一些跨国企业却始终无法打开中国市场，最后只能失败而归。 当今市场早已由卖方市场转变为买方市场，这也决定了销售在一个公司中占据着重要的位置，既然要销售就离不开渠道，而对于在中国人生地不熟的跨国公司来说，营销渠道战略就显得尤为重要了。好的营销渠道可以大量、快速地将企业的产品推向市场，实现双赢。如果跨国公司选择了错误的营销渠道战略，最终的结果一定会是血本无归。 （一）、跨国公司遇到的渠道难题 1、成本方面的难题 随着中国经济的发展以及市场竞争的加剧，跨国公司发现在中国建立营销渠道所需要的成本越
宝洁与联合利华市场营销策略比较
宝洁与联合利华市场营销策略比较 宝洁与联合利华市场营销策略比较摘要:在日用消费品行业中,宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家,一个是产品行销专家。在中国市场上,它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功,从营销策略的方面探析二者成功的经验,并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。 关键词:宝洁; 联合利华; 中国市场; 营销策略 1 宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程 2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略 (1)产品策略。事实上,从功能上看,宝洁和联合利华产品基本一致;但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略,联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部,飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求,分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的,它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌,其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是:一是所有产品共用一个品牌,
可以大大节省传播费用,对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位,新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上,可以彰显品牌形象。当然,采用单一品牌战略也有其明显不足之处,即品牌下某一产品出现问题,极有可能产生连锁反应累及其他。 (2)价格策略。 宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前,这段时间是宝洁的黄金时期,很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场,所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始,众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始,竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本,联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显着特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候,品牌的吸引力便会大大衰减,价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。 (3)渠道策略 在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式,即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下,分销商承担了所有零售终端的供货,所以哪种产品的利润高,分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况,宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式,逐渐开始向