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研发类高新技术企业组织结构设计作者：沐野之风

提要：中国在新经济条件下涌现出了大批高新技术企业，同时也带来了高新技术企业怎样能够设计出适应降低风险、节省开发成本、创造良好开发格局登高需求的组织结构，以实现企业最高利益的课题。本文就新经济背景下，高新技术企业如何结合时代、自身特点设计组织结构形式作了一定探讨。

一、高新技术企业概况

规范的说，高新技术应称为高技术，是从英文High Technology直译而来。随着知识经济时代的到来，高新技术已经成为了人们耳熟能详的新名词，但究竟什么是高新技术，即如何给“高新技术”下定义却是件困难的事，因为中外并无关于高新技术的确切定义。我们可以笼统地说，高新技术是建立在现代科学的前沿研究成果之上对国民经济和社会文明有重大影响的技术。但这一定义的宽泛性无助于我们准确地认识高新技术企业和高新技术产品。

在国际上，日本和美国采用具体的、可操作的方式来定义高新技术。日本采用的是列举法，日本人认为微电子、计算机、软件工程、光电子、空间技术、电子机械、生物技术均是高新技术。美国则采用一些指标来定义高新技术，经常采用的指标是研究和开发强度以及科研人员占总劳动力的比重，研究和开发强度以研发费用占销售额或增加值衡量。凡是这两项指标超过一定标准时，生产某一产品的企业就可被认定为高新技术产业，该产品即是高新技术产品。在我国，以深圳为例，深圳市1998年1月1日实行了《高新技术企业（项目）认定标准》，采用的是类似美国的方法。深圳市将高新技术企业分为开发型、生产型和投资型。以开发型企业为例，规定了7项条件，其中五项是硬指标，比如，年总产值和年销售额应在1000万元以上，自产的高新技术产品的产值和销售额应各占总产值和总销售额的50％以上；具有大专以上的学历的科技人员应占职工总数的30％以上，其中从事高新技术产品研究、开发的科技人员应占职工总数的10％以上，并有专门的研发机构。

二、高新技术企业组织结构

（一）组织结构的概念组织结构（Organizational Structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。

（二）现代企业组织结构基本模式及其特点

1、直线职能型（U性结构）。直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员及不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。

2、事业部制（M型结构）。事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。

3、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高的效率完成某些项目。

4、多维立体型组织结构。在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。

（三）新经济形势下组织结构调整的理论总结组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。

1、决策的集中化将让位于分权化。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，工业经济时代信息的层层传递严重延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，而且由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了，因此决策权从高层向低层转移。

2、规范化将让位于创造力。组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。对于创造力，我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。

3、纵向层次结构向横向层次结构转变。“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得。德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

三、现代高新技术企业组织结构设计

工业经济背景下，传统企业内部基本上是一个以等级为基础以命令控制为特征的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱从而以纵向分工为基调的框架内，90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和知识经济的“网络组织”。网络组织应当是建立在信息技术基础之上的、由具有决策能力的活性特点所构成的有机的组织系统，通过信息在不同结点间实时和无障沟通，网络组织得以实现其资源共享和创新的组织目标。从这个定义我们可以看出，网络组织产生的物质基础是信息技术；构成网络组织的结点具有决策能力，它具有获取网络利益的“强烈需求”；与传统的组织形式不同，网络组织具有动态性、开放性和学习性等一系列重要特征。按照上述分析，我们可以初步总结出三种不同的网络组织形式：（一）“蜂巢式”结构蜂巢式结构的基本特点是：在企业各部门、分支机构形成的网络间，存在一个核心结点，这个核心结点类似自然界蜂巢的作用，所有工蜂的活动全部围绕着蜂王，虽然工蜂可以独立工作，但一旦蜂王消失，这种结构将不复存在。蜂王对整个蜂王国起着制定规则并保证其得以执行的作用。企业的蜂巢式网络结构也是如此，核心结点通过制定规则或技术领先，达到使网络顺利运行，保持企业核心竞争力。

（二）“生物链”式结构所谓“生物链”式结构是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。产业界的生物链不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。许多企业采取结盟的方式产生企业联盟或形成从事相互关联行业的企业集团，优势互补，资源共享，以实现企业的生存和发展。这种“联盟”的成员或企业集团的行业间形成了类似自然界生物链的结构。世界计算机软件界“大户”微软与芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟就是此种结构中“联盟”企业的典型。我国著名民营企业“新奥集团”也属此种类型。

（三）“虚拟”结构具有这种结构的企业就是我们常说的虚拟企业。虚拟企业最大的特点就是能够捕获市场需求变化、新技术成果等第一手信息，并根据其做出生产（服务）方向、资源配置等方面的快速调整。它运行的基本方式就是在有一个新产品（服务）的概念后，利用电子商务等现代信息传输手段，将各种不涉及企业核心竞争力的业务外包，企业本身主要关注创新行为和策略调整，同时对外包的各项业务进行有效监督。虚拟企业的实质在于它能够突破时间、空间限制，在全国乃至全世界范围内对企业内部、外部资源进行合理配置，优化组合，达到获得企业利益、提高企业核心竞争力的目的。值得注意的是，企业的虚拟结构是在信息技术高度发展的前提下产生的，它必须以高速、高质的信息传递为依托，它是信息技术发展的产物。

四、结论

创新是知识经济时代发展的动力，为了获取知识、创造效益，组织结构从传统的纵向层次结构网络结构发展。网络结构是一种处于未来与现实之间的组织结构形式。对网络结构的很多特性我们的认识还是很粗浅的。比如网络组织究竟有多少种形态；这些形态各自的特点是什么；网络结构接点间的变化趋势是什么等等。我们对于这些问题还要不断研究、探讨。

雨杰网络科技有限公司组织架构图图片：

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武汉致远医疗科技有限公司

图1.公司的组织机构

本公司从事质量管理的主要领导及管理部门的职责和权限如下：

1）、总经理

负责领导制定本公司质量方针、目标，贯彻执行质量方针，质量管理体系

的领导与决策，主要资源的调配，审批质量手册，任命管理者代表，主持管理评审，负责领导管理者代表、副总经理及各职能部门的工作；主持制定质量教育计划，提高全体职工的质量意识；确保质量保证系统组织能独立、客观地行使职权，在经营活动中落实质量否决权。在生产系统中落实质量方针和目标，负责生产系统的质量控制，在保证质量的前提下落实生产计划。

2）、办公室

协助总经理完成公司的各项日常工作；负责公司文件和记录的管理；负责公司的保密工作及公司文件及档案控制；负责组织公司综合数据的统计工作；负责人才招聘、培训、考核工作。负责供应商的评价及库房管理。

3）、市场管理部：

负责公司市场销售政策的制定，在全国分区域进行渠道的建设、发展和运作，市场策划、宣传、广告的组织制作和实施；负责收集业界资讯、分析并提交报告，实施公司年、季销售产品的销售计划；负责识别顾客的要求，组织合同评审，负责与顾客的沟通，定期进行顾客满意度调查，收集顾客意见。

4）、技术部：

负责制定核心基础技术的研究规划并组织实施；负责产品预研的系统分析，制定产品标准，策划并协助技术推广和市场推广；负责风险管理；负责总体方案设计，负责产品的设计开发，工艺、工艺设计及工艺文件编制工作，保证工艺准备的质量。对公司相关人员的产品培训，负责产品质量问题中的工艺改进措施的组织实施工作，参与对不合格品进行评审和处置。负责编制关键、重要工序的工艺文件及质量控制要求，建立关键、重要工序及特殊工序的质量跟踪卡。

5）、生产部

负责生产计划的落实，组织好产品的批次管理，随时掌握生产中的质量动态，及时将质量问题反馈给质量部。负责生产过程控制，负责落实生产过程中质量改进措施。负责搬运、储存、包装的质量控制，做到物资接收、保管、发放和代用符合规定程序，手续完备，原始记录齐全、清晰，保证全部资料的可追溯性。

6）、质检部

负责采购物资、过程及成品的检验工作，对检验工作的质量负责。严格执行质量管理制度，及时反馈质量信息，负责检测、计量仪器的鉴定的保管工作，负责不合格品的评审。

7）、财务部

协助总经理完成公司的各项日常工作；负责公司的后勤保障工作及公司的财务管理工作；负责组织公司综合数据的统计工作。

8）、外贸部

负责本公司自产产品的国际市场的开拓和对外销售，收集国外商情，配合公司技术部门研发国际市场上适销对路的产品。

1. 综合性项目合同签订前进行评审和会签，对方案和设备选型、配置具有参与决策权。

2. 综合性项目中总体技术方案的需求调研、设计、开发和实施。并及时配合其他相关部门与建设方进行项目验收工作。

3. 售前技术服务和工程项目合同执行中的技术支持。

4. 自主研发产品项目的立项、研发，具有市场前景的产品化工作。

5. 配合相关部门进行产品的市场推广活动，与技术发展相关交流渠道的建立及维护。

6. 对公司相关部门进行产品的技术培训工作。

7. 高新技术及研发手段的引入、研究和应用。

市场部

1. 本公司产品销售策略的制定、实施及市场开拓。市场信息、行为的及时收集与反馈，新产品、新市场的策略制定。

2. 各类项目的承接、组织招投标、合同签订和款项回收。

3. 举办市场活动，收集客户的需求信息，建立完善的客户资料管理体系；维护客户对公司产品和服务的满意度和忠诚度。

4. 为商务引荐符合公司发展规划的代理产品，并主持与合作伙伴的商务谈判、市场活动等。

5. 及时进行款项回收工作，并按期提交回收报告；承担因工作失误而造成的回款不及时的责任。

商务部

1. 本公司合同管理工作，项目中商务条款的确定及合同会签；具有向市场部提供定价标准的权力，确保利润目标。

2. 建立良好的采购体系及供方考核评价系统，对供方进行评价，确定合格供方名录，并保持有关供方信誉度、资金状况、

服务及供货渠道等的相关记录。

3. 本合同中产品、配套设施的购置、运输。到货后，组织公司有关部门根据合同、采购清单及其他验收规范对采购品进行

验收，并保持验收记录；对验收不合格的物资，及时通知供方处理。

4. 本公司产品的包装、储存、发货（给用户）。协调和承担采购活动中因工作疏忽而造成的拖期及其他经济损失。

5. 负责公司固定资产的采购。对公司报修设施提出修理意见，实施备件定购或维修工作。