1GM(美国通用汽车公司)信息基础结构

案例一：GM(美国通用汽车公司)信息基础结构

GM是世界上最大的汽车制造商，其70多个汽车生产线分布在30多个国家，销售范围遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335000人，销售代理商有14000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1770亿美元，约占全球汽车市场份额的15.1%。GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在信息化改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心(Call Center)、23个数据库，此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34%，这种重复以及“信息孤岛”的普遍存在所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息化项目的直接动因。

1996年，GM聘请R Szygenda为CIO。当Szygenda到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站，各种各样的“乡间小路”而不是“信息高速公路”，某个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政，“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。就是在这样的情况下，Szygenda带领他的团队，尽最大努力实现计算机系统的标准化，改进效率，降低成本，并取得了相当的成效，譬如，到2002年，22个设计工程系统已经整合为一个统一的全球性的CAD系统。但Szygenda并不满足于实现企业内部信息系统的整合，他又提出了新的目标——借助新的信息技术与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业的转型。为此，GM成立了由顾客服务副总裁M Hogan、采购副总裁H Kutner、信息系统与服务副总裁(CIO)Szygenda组成的“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。

具体表述，GM的信息化目标是“强化和整合GM的需求和供应链系统，建设一个数字化忠诚网络(Digital Loyalty Network，DLN)”。DLN包括3个基本要素：“数字化”意味着技术能力，“忠诚”意味着聚焦顾客、赢得顾客的忠诚并使GM增值，“网络”意味着协调和利用所有的供应和分销链上的所有合作伙伴从而为顾客提供满意的服务。正如GM的信息化目标所表述的那样，它不是简单地实

现GM数字化，数字化也好，网络也好，都是为赢得顾客忠诚和实现GM增值服务的，这使GM信息化与GM战略目标实现了高度的统一。

为了实现GM的信息化目标，Szygenda进入GM后做的第一件事情是设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值，其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作；到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报的CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设置了一种跨功能的“流程信息官员(Process Information Officer，PIO)”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域(包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等)的主要业务流程。图1中，在Szygenda(CIO)之上，GM的CEO——R Wagoner是他的顶头上司，他直接向Wagoner汇报；在Szygenda之下，有各区域事业部的信息官员(Regional Information Officer,RIO)领导的信息部门、各业务事业部的信息官员(PIO)领导的信息部门和直属Szygenda领导的IT部门(包括全球应用解决方案部门、全球技术服务部门和全球技术管理部门)；Szygenda统率下的各类信息部门还与GM 的其他信息部门诸如战略规划部门、人力资源部门、合同管理部门、采购部门、法律部门和财务部门等有直接或间接的关联。Szygenda创建的跨功能的集成的信息组织结构为GM信息化的发展奠定了坚实的组织基础。

图1 GM的信息组织结构

信息组织结构改造和建设的同时，Szygenda领导自己创建的跨功能团队开始实施一系列整合内部信息系统的IT项目并与业务部门合作实施整合企业外部供应链的CRM项目和SCM项目。

通过这些IT项目的实施，GM建立了自己的广域网和局域网，大量的中间件应用使原来离散的信息系统实现了对话和互通，一系列IT标准包括数据输入和输出标准、数据结构和格式标准、软件标准、硬件标准和界面标准等的制定与推广确保了信息系统的一体化发展，基于互联网的GM网络则把供应商、代理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系在一起，GM基本上实现了“数字化”的目标。

通过SCM项目的实施，GM首先实现了内部物流即库存供应物流、生产供应物流和产成品供应物流的统一，成立了新的订单和履行部门(Order-To-Delivery)；其次，通过新建的网络门户—— GM Supply Power——实现了后端即与各类供应商的整合；再次，通过B to B电子商务平台—— Covisint(见图2)——实现了电子商务运营；最后，通过“Super-3PL”项目整合所有第三方物流服务商

(Third-party Logistics Providers，3PLs)，增强信息系统的可视化程度，使GM能够追踪所有运输过程中货物和资产。

图2 GE供应端电子商务平台Covisint

通过CRM项目的实施，GM提高了顾客的忠诚度和满意度。由于汽车制造行业是一个成熟行业，顾客需求是最重要的决定因素，所有顾客服务始终是GM信息化的核心。GM实施的顾客管理信息化项目主要包括：(1)借助数据仓库来整合分散的企业顾客管理(Eterprise Customer Management，ECM)数据库，该系统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息并反馈给产品发展部门和营销部门，当顾客再次登录时，任何地方的GM代理商都能够根据顾客的信息为他们推进合适的产品或服务，这种个性化的解决方案有利于把顾客留在GM的顾客社区中并增加顾客的忠诚度；(2)鉴于顾客对产品交付时间的期待各不相同，也就是说，并非所有顾客都要求“快速交货”，所以，GM开发了一个灵活的差异化的供应链响应系统，响应时间介于1-8周之间，这样就缓解了顾客需求与生产供应之间的压力；

(3)创建集成化的网络分销渠道——GM BuyPower，同时使网络分销渠道与个性化的代理商分销渠道实现有机整合，方便顾客选择代理商和自己喜好的产品，GM BuyPower还能够为GM的供应商提供有价值的信息从而提高供应商的响应能力和产品质量；(4)通过实施“GM Owner Center”项目，顾客可以在网上创建他们拥有的所有GM车辆的档案，包括这些车辆的信息、维护情况和服务历史等，这样可以使顾客拥有“家”的感觉；(5)通过实施“On Star”项目，顾客只要按一个按钮，就可以收听最新的新闻和交通信息，就能够实时地与GM进行直接沟通，GM设想通过这个项目使每一辆GM交通工具都成为无限的和无线的GM电子通信网络的一部分，能够使GM的消费者随时与GM在一起，从而大大增强GM消费者

的忠诚度。GM的所有顾客管理信息化项目都是围绕如何提高顾客忠诚度来做文章的，这是GM信息化的核心，也是GM公司战略的核心。其实，GM还不满足于赢得顾客的忠诚度，通过上述一系列项目，GM的顾客管理信息系统能够追踪消费者的信息及其变化，能够通过分析消费者的信息来推断顾客未来的需求，这样就为GM赢得了时间，使GM有可能走在消费者需求的前面，使GM不再单纯地适应顾客需求的变化而是引导顾客需求变化，这才使GM数字化战略追求的真正目标。