万达广场招商薪酬制度方案
Word File
BUSINESS PROPOSAL
万达广场
招商奖惩罚制度（试行版）撰写人：地火明夷
万达广场开业前招商奖惩制度试行办法（试行版）
万达广场组织架构已基本架设完毕，整体招商工作已渐次展开。为按时、按标准完成公司开发的商业项目的招商进度、提高团队协作的效率性、全面调动全体员工的工作积极性和主动性以及规范公司相关奖励行为，完善部门制度、明确奖惩机制，特制定本办法。
第一章总则
一、适用范围及释义
本制度适用万达广场商业管理中心所有员工，具体奖励对象包括如下：
◎招商人员
◎后勤人员（策划/市场部）
◎招商管理人员
二、原则
1、高效有序，公平共享！
2、积极向上，奖罚分明！
3、多劳多得，区别对待！
三、目的
1、进一步明确公司激励机制，牵引招商团队与公司同脉发展；
2 、完善薪酬制度，为公司留住及吸引优秀人才；
3 、充分调动业务部门员工的积极性，提高项目招商进度，保障项目如期
开业
招商团队奖金制度：
1、名词释义：
（1）享受奖金的招商团队指：招商部、策划部、营运部等部门，简称“招商团队”。
?直接参与谈判的招商主管/专员享受个人奖励;
?临时招商专员享受个人奖励（暂定底薪为4500元/月）；
?招商经理、策划部、营运部等享受集体奖励。
（2）团队基金指：用于项目开业筹备期突出表现人员奖励。由营运副总经理审核、项目总经理审批。
2、特殊分配方式解释：
（1）若招商部门人事发生变动，其计提原则如下：原招商计提80％佣金，后续交接工作的招商代表计提20％佣金。
第二章奖金及绩效奖计提及发放
□次主力店
□主力店
最新万达商管公司制度知识点
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
万达招商管理具体工作指引.doc
精品文档 招商管理工作指引 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件 1. 每日统计商户销售额。 第 1-2 《集 2. 每周完成一次销售分析报告。 3. 每月进行目标商场的市场调研 项由 团商 1. 营运部经理负责审核 《商铺情 营运 业管 1 （如新品上市、季末打折、重大 况动态 相关的报表与报告，对 主管 理制 节假日促销活动、新开业商场） 。 表》 商铺 4. 每月对各商户的经营状况进行 市场调研的过程进行组 完成 度》 《商品品 销售 织与监督。 第 《市 分析，了解每个商户的经营盈亏 2. 营运副总负责审批报 3-5 类经营现 分析 场调 平衡点，提前做出经营预警。 状分析报 5. 每季度形成《商铺情况动态 告。 项由 查工 表》 招商 作指 表》、《商品品类经营现状分析报 主管 引》 1 表》并上报。 完成 经营 1. 根据人流计数器统计客流量 状况 分析 1.1 每周五采集周客流数， 于周一 第 10： 30 之前根据客流统计数量上 1-2 报营运周报表。 1. 营运部经理负责审核 项由 1.2 周六、周日、节假日及重大活 2 分析报告，重大活动期 文员 动期间统计单日人流数。 《周经营 客流 2. 根据车场管理系统采集车流量 间需提交单独的评价报 完成 业绩报 告。 第 3 分析 2.1 每周五采集周车流数， 于周一 表》 10： 30 之前根据客流统计数量上 2. 营运副总负责审批报 项由 告。 营运 报营运周报表。 2.2 周六、周日、节假日及重大活 主管 完成 动期间统计单日车流数。 3. 汇总统计数据并进行分析。 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件
大型Mall、购物中心招商策划及实施
大型Mall招商策划及招商计划实施 一、mall招商原则 开发模式直接关系到招商工作的主要内容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。 大型MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管理，采用流水线模式，充分考虑不同业态之间的互补促进作用。 MALL统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理与业态管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。 第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。 第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分或全部，发展商可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。 第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。 第六基本原则：核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点。 第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
万达广场招商文案
万达广场招商文案 篇一：万达广场推介方案 精准宣传高效推广 ——龙岩万达广场邮政宣传媒体服务方案 为您服务，品牌先行 龙岩市邮政函件局隶属于龙岩市邮政局，是中国邮政广告总公司分支机构，服务网络覆盖全国各地；经过十几年的稳步发展，邮政广告已成为龙岩广告业中极具美丽的强势媒体。 龙岩市邮政函件局将立足现实，展望威力，以“务实、创新、拼搏、超越”的精神，以“用户至上”的宗旨一如既往为广大客户服务。 一、需求分析 龙岩万达广场项目是龙岩市“城市建设年”十二个重大城市建设项目之一，项目位于新罗区双龙片区，规划用地面积13万平方米，计划总投资50亿元，
拟规划建设大型商场、五星级酒店、商业步行街、高档写字楼、星级影院和高端住宅为一体的城市综合体。 大连万达集团正式进驻龙岩，这将为龙岩中心城市的建设与发展注入新的动力。当前正值龙岩市深入“城市建设年”活动的关键时期，万达城市广场落户龙岩，对于龙岩建设闽粤赣边区域性中心城市，促进服务业发展将发挥重要作用。 我们比较了解电视、报纸、杂志、电台等宣传媒体，这些“狂轰滥炸”式的宣传投入相当可观，效果却差强人意，调查表明，传统的媒体广告观众只能够记住其中不到20％的商品名称，更遑论商品的用途、特点等。同时，对于真正的消费者来说，传统媒体广告的大量信息令人眼花缭乱，很难让人印象深刻。因此，选择一种更加物美价廉的宣传推广方式，给消费者带来新的信息平台，同时又能避免相关竞争者的雷同宣传，才是企业“与时俱进、开拓创新”的明智
选择。使用邮政数据库商函的形式进行产品宣传和品牌推广的模式，就是一种精准、高效、优质的战略举措。 二、产品介绍、服务特色 数据库商函具有针对性强、保密性好、效果持久、成本低廉等优点，邮政数据库对促进龙岩万达广场宣传的种种优势及采用有别于竞争对手的差异性营销方式的好处如下： 1、数据库商函以邮简、信件、明信片为信息载体，而且是通过直邮的形式发送到客户手中，配合邮政数据库名址来做推广，这样一方面可以一对一地直接找到目标顾客，同时又可以将产品直接呈现在目标顾客面前，两者相辅相成，成功率显然要比其他媒体形式要高得多。 2、在价格方面，如果只租用邮政数据库名址的话，每条数据只收取元的租用费，而在电视台新闻时段投放一分钟广告，广告费就高达数万元。 3、数据库资源方面，龙岩市邮政拥
万达营运期间管理制度
万达广场运营期管理
第1节运营期管理综述 1 经营期管理概述： 1.1 自万达购物中心开业之日起，即正式进入经营期管理。 1.2 以商业物业的安全管理为底线，以商业物业的经营管理为核心，通过现场营运管理、营销与活动策划、工程设施设备保障、物业环境服务以及消防安全管理等综合性的管理手段，使万达购物中心商业物业实现保值与持续增值。 1.3 租金收缴率和租金增长率是衡量运营期管理水平的根本指标。 2 基本管理原则 2.1 按照标准化、规范化、系统化的要求，各公司的各项经营管理工作须接受商管总部各业务部门的指导、监控和考评。 2.2 安全管理，特别是消防安全管理，始终是各公司总经理贯穿经营期管理的第一管理要务。各公司总经理必须把安全管理的理念和要求落实到经营管理流程的每一个环节和细节之中。 2.3 坚持“以消费者为导向的商户服务”管理理念，经营期管理的各项工作必须以消费者为导向，通过服务商户以满足消费者对万达购物中心的需求，提高消费者和商户的满意度和忠诚度，塑造和提升万达广场品牌。 2.4 严格落实品质管理制度，做好自身管理的不断完善。 2.5 所有已开业的万达广场，必须使用股份公司审定的统一广告用语。任何广告用语的发布，必须报商管总部营运中心总经理批准。 2.6 各地商管公司不得擅自改动项目公司已经正式移交的各项设计效果及使用功能的设计内容。如因实际经营确需更改的，当地商管公司必须报商管总部总经理、股份公司规划院院长、股份公司分管规划副总裁最终审批后方可执行。对于股份公司规划院认定的重大改动事项，须报股份公司总裁、董事长最终审批后方可执行。 2.7 各地商管公司必须正常使用各项设计效果及使用功能（使用细则详见本章第2节4.3条），股份公司安全监督及客户服务部对其进行检查，股份公司规划院协助。如各公司未按前述要求使用各项设计效果及使用功能，特别是立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、
万达商业招商人员考核管理制度
招商人员考核管理制度 为了使招商部的工作有条理有计划的实施执行,不断提高部门人员的综合素质，约束、规范招商人员的招商行为活动，合理调动招商人员工作积极性，做到责任明确，赏罚分明。有效的保持团队的团结稳定性，达到项目预期的招商目标。特制定本制度。 一．招商人员考核制度依据 1.招商首问责任制 招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。 2．招商日报制度 招商人员实行招商日报制度，对每日招商工作情况做详尽记录。 3．外出招商汇报制度 招商人员外出招商期间，每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行考核，并设计明确的标准。 4.招商人员业绩考核制度 所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。 招商人员业绩考核硬指标 当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。 招商人员业绩考核软指标 招商人员月度工作重点完成质量。包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。 5.招商现场管理制度
招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。 二．招商奖惩制度 1.招商的奖惩制度的建立 1)实行严格的制度化操作，避免人治的现象。 2)奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。 3)本部门的奖惩制度在坚持公司奖惩制度的原则下，做出补充。 4)本制度仅适用于本部门的所有员工。 2.考核办法 1) 工作完成任务的认定 （1）进入商场的业户签订《租赁合同》。 （2）经营期限在一年以上。 （3）相关费用收取到位。 2）为公司提出合理化建议被采纳，并获得经济效益的按收益给于奖励。 3）利用公司资源、自行进行交易的或克扣、索要业户回扣、提成的，除扣除工资外，没收非法收入，按情节轻重予以除名、追究法律责任。 4）考核兑现：当月奖惩在当月发工资时兑现，招商提成根据完成的情况按月予以兑现。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
万达广场营销策划方案.doc
万达广场营销策划方案 篇一：廊坊万达广场的项目营销策划方案 廊坊万达广场项目营销策划方案 “万达广场”项目的策划及销售部署进行了深入的调查研究及分析，为了该项目成功推向市场，为开发商获取最大的经济效益和品牌效应。通过多次的沟通，本策划书就“万达广场”所面临的问题作了深度剖析、解答，敝司专项小组对本项目的市场定位、销售部署、推广部署作出了较为创新的解理和深度的透析。 1：区域性商圈深度透析 一、本项目的商圈分析 ——“地利人和，商权无限” 1、新华路有巨大的区域优势 廊坊市调整规划策略，要把廊坊建设成为一个生态城市，新华路成为未来
廊坊五大片区中的都市区。这一策略奠定了新华路为中心城区的地位。一系列的市政基础配套设施把北京、天津紧紧的连在一起，大大减弱了两市的差异。 新华路区的未来则以“五个中心”为核 而在这“五个中主”中，基础最好，发展最快的就是金光道、爱民道为轴线的新华路商业中心区。而本项目即位于该中心区的核心地带。 2、规划的调整带动房地产的快速发展 随着廊坊市对市区的改造及各地产商实力的增强，把目光对准那些因工厂拆迁而在城市中心区留下的少有的大块土地。逐渐形成了以廊坊道板块、金光道板块等为主的房地产市场。 2001年上半年，新华路区完成房地产投资额达25。33亿元，仅次于北城区，居全市第二位。在建的商品住宅408。76万平方米，占 全市在建商品住宅的18。3%，居第
二位。由此可见，新华路区在廊坊市房地产市场的份量。 3、人口急增加 房地产市场的快速发展带来的结果就是：人口的急剧增加。据2000年第五次全国人口普查统计，8新华路区的人口已由1990年的10余万发展到现在的30。73万人，仅次安次，居廊坊市第二位，人口密度达到12687人/KM2，仅次于安次三个老城区，相当于一个中等城市的人品规模，人口的增加，特别是有效消费人品的增加，必然促进商业市场的繁荣。 4、大量的土地资源储备 新华路区目前的房地产开发大多集中在新华路区的西部，东部尚有50平方公里的农村地带等待开发，发展前景极为乐观。新华路区的七项市政工程、区政府的东迁及琶州地区的开发必将促进这一地区的开发进度。从而带动大量人口的入住，进而促进商业的发展。 5、京沪高铁的兴建，将促进商业
沈阳万达购物广场招商策划案
XX万达购物广场招商与销售策划案
XX万达购物广场招商销售策划案 本次销售推广主要围绕四个诉求点来进行1﹑商铺最佳投资方式（针对自营与投资客）2﹑投资商铺的长远利益（从收店租到赚店铺）3﹑投资万达商铺享有租约保证（现铺销售，送租约，回报立竿见影）4﹑机会不等人（万达产权旺铺销售火爆，黄金席位所剩无几）本次招商推广主要围绕四个诉求点来进行1﹑名店名牌汇聚万达购物广场2﹑招商火爆进行中，黄金旺铺所剩无几3﹑与商业巨人同场经营的珍稀商机4﹑开业倒记时各名牌名店加紧装修中。 销售广告案： 主题1：产权旺铺，租不如买！(投资店铺的方式针对自营业主) 主题2：用店租，养店铺！（目前投资置业最安全/稳定的投资方式针对投资业主）主题3：鱼与熊掌可兼得？（产权旺铺带租约发售及投资回报） 主题4：先做房东，再做老板！（40年产权旺铺，先赚店租再自行经营！） 主题5：一间好店铺百年摇钱树！(投资产权旺铺的好处；常年的丰厚回报)主题6：产权旺铺，代代收益！(投资产权旺铺的好处；一铺富养三代) 主题7：万达产权旺铺，我们全家养老金！(投资产权旺铺的好处及回报) 主题8：万达产权旺铺，送给儿女们的一台ATM机！(同上) 主题9：成功之道就是立即行动（万达产权旺铺全面热销90%） 主题10：掌声越多，机会越少！（（万达产权旺铺即将售馨） 招商广告案： 主题1：世界巨子有的你也有！/ 火爆招引一线品牌！ （诚邀知名品牌商，经销商，生产商进驻经营） 主题2：名牌名店，抢租万达！（万达购物广场已进驻的品牌，招商情况） 主题3：名店汇聚，领唱繁华！（万达购物广场通过招商进驻的品牌） 主题4：万达购物广场即将盛大开业！（提前向市场预告开业的信息）
【精品】(最新)万达招商过程管理规定
生效日期: 2003/09/15 整个招商工作分招商前准备、开业前招商、开业后试营业一年、一年后正常营业四个阶段组织实施。 各阶段招商工作要求规定如下： 1 招商准备阶段 1.1 从项目立项至竣工前四个月为招商前准备阶段。由物业总公司配合商业总公司相关部门进行项目市场调查、公司筹建、班子配备、骨干招聘、商场定位、经营布局确定、重要品牌客户接洽等工作。 1.2 在商业总公司招商部及物业总公司的指导下，成立招商领导小组，由各地商业（购物）广场总经理任组长，招聘有品牌资源和经验的招商人员，负责整个招商工作。 1.3 各地商业（购物）广场招商人员要经严格培训后上岗；杜绝在招商过程中出现乱承诺和其它违纪现象。 1.4 各地商业（购物）广场要对商圈范围，同业营销，人均收入，消费习惯，租赁市场价格，当地品牌经营，市场品牌生产商、代理商、经销商等情况，进行广泛细致的市场调查，在制定招商实施方案前编写出《招商调查报告》。 1.5 按照总公司的招商规定，结合当地实际，根据调查情况确定租赁（参考）价格、招商激励政策等，制定《各地商业（购物）广场具体招商实施方案》，报物业总公司，经商业总公司审批后实施。 1.6 争取当地政府及有关方面的支持，为进场经营商户争得政府主管部门给予的房屋租赁手续费、土地收益金、工商管理税、营业税等方面的书面优惠政策。 1.7 商业总公司负责统一编印万达商业招商画册，建立国内品牌商源信息库；各地公司负责编印项目招商宣传简介、首层平面图等，因地制宜策划并实施招商广告宣传活动。 1.8 商铺开盘要与招商同步进行，招商服务于商铺销售。招商工作主要进行咨询、介绍、接待和登记工作。商铺促销广告发布的同时发布商业（购物）广场管理公司及统一招商的介绍。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
万达招商过程管理规定
万达招商过程管理规定 整个招商工作分招商前准备、开业前招商、开业后试营业一年、一年后正常营业四个阶段组织实施。 各阶段招商工作要求规定如下： 1 招商准备阶段 1.1 从项目立项至竣工前四个月为招商前准备阶段。由物业总公司配合商业总公司相关部门进行项目市场调查、公司筹建、班子配备、骨干招聘、商场定位、经营布局确定、重要品牌客户接洽等工作。 1.2 在商业总公司招商部及物业总公司的指导下，成立招商领导小组，由各地商业（购物）广场总经理任组长，招聘有品牌资源和经验的招商人员，负责整个招商工作。 1.3 各地商业（购物）广场招商人员要经严格培训后上岗；杜绝在招商过程中出现乱承诺和其它违纪现象。 1.4 各地商业（购物）广场要对商圈范围，同业营销，人均收入，消费习惯，租赁市场价格，当地品牌经营，市场品牌生产商、代理商、经销商等情况，进行广泛细致的市场调查，在制定招商实施方案前编写出《招商调查报告》。 1.5 按照总公司的招商规定，结合当地实际，根据调查情况确定租赁（参考）价格、招商激励政策等，制定《各地商业（购物）广场具体招商实施方案》，报物业总公司，经商业总公司审批后实施。 1.6 争取当地政府及有关方面的支持，为进场经营商户争得政府主管部门给予的房屋租赁手续费、土地收益金、工商管理税、营业税等方面的书面优惠政策。 1.7 商业总公司负责统一编印万达商业招商画册，建立国内品牌商源信息库；各地公司负责编印项目招商宣传简介、首层平面图等，因地制宜策划并实施招商广告宣传活动。 1.8 商铺开盘要与招商同步进行，招商服务于商铺销售。招商工作主要进行咨询、介绍、接待和登记工作。商铺促销广告发布的同时发布商业（购物）广场管理公司及统一招商的介绍。
万达招商过程操作要点
招商准备阶段（与销售开盘同步进行） 1 招商方案的制订 根据：《万达商业（购物）广场招商工作暂行规定》、万达商业（购物）广场招商工作流程。 2 招商人员的招聘与培训 1)招商人员由各地公司招聘，总公司审批； 2)谈判及沟通技巧； 3)百货与厂商常见的合作方式及分析； 4)购物广场的基本状况及发展前景； 5)品牌基本知识了解； 6)销售,租金等各项费用数字量化分析； 7)商户、业主的投资分析； 8)如何进行市场调研； 9)档案管理； 10)购物广场布局、业种的确定等； 11)招商方案的制订； 12)广告策划； 13)招商管理规定及流程； 14)相关表格、计划书、合同文本、协议书、委托书等资料准备； 15)进场装修流程及相关表格； 16)购物广场的营运管理及阶段性招商。 3 招商资料的准备 1)相关表格、计划书、合同文本、协议书、委托书等资料的准备； 2)建立业主信息档案； 3)建立厂商,代理商管理档案； 4)承租人求租意向一览表； 5)商场布局图(标明各业种划分)；
6)商铺承租基本准入条件； 7)商铺租赁市场价格参考分析表； 8)各业主店铺出租意向一览表； 9)已办理交验手续(领钥匙)的业主情况一览表； 实质性招商阶段（开业前6个月） 4 招商广告全面推出 1)完成对各大媒体的目标受众群体的分析，确定媒体投放目标； 2)根据开业时间表确定广告投放计划； 3)通过DM等形式对商圈进行大规模宣传； 4)与当地商会及媒体联络，争取系列的软性新闻报道； 5)全面招商广告的推出。（开业前六个月开始） 5 现场招商签订租约 1)在项目的现场设立招商办公室，招商人员现场办公，对品牌、代理商等进行 接待和登记； 2)举办招商大会； 3)意向合同全面开始签订； 4)对各品牌的店柜形象效果图进行最终确认并现场装修； 5)此一阶段的开业满铺率达到100%，作到满铺经营。 6 开业前准备（开业前1个月） 1)制订开业商品促销计划，并组织实施； 2)制订开业策划方案； 3)相关的营运管理规程，服务规范等定稿； 4)品牌档案资料库更新，为下一步商场的经营布局调整作好信息储备。 7 招商调整阶段(开业后) 根据实际情况做二期招商调整。
招商管理制度
招商管理 第1节招商团队管理 1招商人员招聘及团队组建 1.1在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 1.2主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管公司人力资源部及招商部复试后录用。 1.3新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 1.4招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。 2招商人员培训 2.1新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：万达广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、万达广场发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 2.2招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、万达广场特色介绍。 3招商人员考核 3.1当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 3.2根据集团招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。
万达集团招商管理制度与流程(非常全)
〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流 万达集团招商管理制度与流程 1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。 2商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门： 1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划； 2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作； 3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调； 4) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作； 5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。 6) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。 7) 负责与主力店的公共关系工作； 8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容； 9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。 3主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1) 主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认； 2) 主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
某公司招商工作流程图
招商工作流程 一、主力店招商谈判流程 二、招商中期工作流程 三、招商后期工作流程 四、商业市场调查流程 五、商家搜集 六、招商客户接待流程 七、招商客户谈判流程 八、招商合同签订流程 九、外出招商流程 十、招商电话说辞 十一、招商宣传流程 十二、招商人员培训流程
一、主力店招商谈判流程 1、流程概况
2、流程指引
3、谈判程序 招商洽谈需要一个过程，其基本程序是：开局、摸底、报价、磋商、达成协议和签约六个阶段。结合项目做如下分析： 3.1、开局，即确立开局的谈判目标，创造一种适宜的谈判气氛。 首先，联系商家负责人或谈判人员见面，主要方式可以为电话约访，上门拜访，邮件预约等，前期的接触，可以避免见面生硬的尴尬。 3.2、摸底，即谈判双方逐渐熟悉，分别讲述自己及对方的观点和立场，相互了解各自的期望。 然后，商家人员阐述自己的商家简介以及租赁要求或购买要求，招商人员阐述本项目的基本情况，以及大体商业情况，业态定位，面积等等，双方就项目情况作出基本的了解。3.3、报价，即双方提出具体的报价和交易条件。 谈判双方在了解项目情况之后，商家提出自己需求的商业面积、建筑要求，以及能承受的购买价格或租赁价格等等，招商人员作出本项目的具体的销售价格报价以及租赁价格报价等等，双方作出实质性的阐述。 3.4、磋商，即谈判双方对报价和交易条件进行反复协商，双方各自做些让步，并获得一些利益。 经过互相的了解和谈判，就项目问题双方作出各自的让步，达成一定的共识，此阶段可能持续时间较长，短则几个月，长达一年多，在多次的谈判磋商中，达成共识。 3.5、成交，即双方就谈判的实质问题达成协议，业务成交。 在经过长期的了解和磋商谈判后，双方达成协议，签订合作意向书，缴纳定金，确定商家位置、面积、租金或售价等等。 3.6、签约，即以书面文件(经济合同)的形式签订正式协议书，谈判双方必须依照协议内容履行协议，合同一经签订就具有了法律效力。 最后阶段，在所有条件谈拢的条件下，双方签订正式合同，具有法律效应，双方约定付款方式以及付款金额以及各项目具体条款，在合同中具体体现。 4、主力店招商主要业态 主要百货商家 分类
万达商业管理模式
万达商业管理模式 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部
万达招商管理审批流程
万达招商管理审批流程 编号审批事项权限最终审批人流程 000001 主力店定位及业态规划/ 股份公司总裁招商中心—商管总部—规划院—分管商管副总裁—分管规划副总裁—股份公司总裁 000002 步行街定位及业态规划/ 分管商管副总裁招商中心—商管总部—规划院—分管商管副总裁 000003 招商政策执行书/ 分管商管副总裁招商中心总经理—主管副总裁 000004 主力店、次主力店品牌落位/ 股份公司总裁招商中心招商经理—招商中心分管副总—招商中心总经理—商管总部总经理—分管商管副总裁—股份公司总裁—董事长 000005 发生同业态主力店、次主力店品牌调整/ 股份公司总裁招商中心招商经理—招商中心分管副总—招商中心总经理—商管总部总经理—分管商管副总裁—股份公司总裁 000006 步行街品牌落位/ 股份公司总裁招商中心综合部总经理—招商中心总经理-万千百货总经理-商业地产研究部总经理—分管商管副总裁—股份公司总裁 000007 招商报价/ 招商中心总经理地方商管公司—区域公司总经理（如有）—各项目负责人—综合管理部—招商中心总经理 000008 主力店合同签署"1)无格式合同之外的风险控制条款；2)符合业态规划、租赁决策规定；3)主力店总租金低于租赁决策文件指标100万（含）以内" 分管商管副总裁经办人—主力店部总经理—综合管理部—招商中心总经理—商管总部总经理—分管商管副总裁 000009 主力店总租金低于租赁决策文件总指标100万（不含）以上至200万（含）以内股份公司总裁经办人—主力店部总经理—综合管理部—招商中心总经理—商管总部总经理—分管商管副总裁—股份公司总裁 000010 "1）主力店品牌发生业态改变2）主力店总租金低于租赁决策文件总租金指标200万（不含）以上" 董事长经办人—主力店部总经理—综合管理部—招商中心总经理—商管总部总经理—分管商管副总裁—股份公司总裁—董事长 000011 步行街合同签署"1)租金指标高于商管总部租金标准；2)租期小于3年（含），面积小于300平米（不含），其他商务条件均在租赁决策文件范围之内3)符合经批准的品牌落位" 招商中心总经理地方发起人—财务经理—招商营运副总—地方商管总经理—区域总经理（如有）—招商中心业态负责人—综合管理部—招商中心总经理 000012 "1)租金指标低于商管总部租金标准，但高于租金决策文件总指标2)租期小于3年（含），面积小于300平米，其他商务条件均在租赁决策文件范围之内；3)符合经批准的
招商运营各流程及管理规定
招商运营各岗位职责 部门/岗 位 工作内容 招商营运 总监1、负责业务招商部整体工作的把握和部署； 2、负责制订各阶段招商计划，布置和安排本部各项工作有计划开展； 3、负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质； 4、负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力； 5、负责整体规划和楼面布局，确定公司的招商定位和经营商品类别； 6、负责制定、分解经营指标，并监督检查完成情况； 7、负责组织市场调查，预测市场发展趋势，并针对市场的变化和竞争的需要提出应对策略； 8、负责公司的招商工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督、审核各项业务合同； 9、负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作； 10、负责安排本部门员工进行新品牌的开发、引进及品牌的优化工作，组织安排相关招商人员参加各类商品招商会； 11、负责为公司重大经营决策提供信息、方案和建设； 12、负责协调本部门同其它部门之间的工作。 招商营运 经理1、参与公司经营决策，负责跟进本部门责任事项的落实，代表本部门进行跨部门间的协调与沟通； 2、负责部门管理制度、工作标准、业务流程的建立、完善和监督执行； 3、负责根据公司战略制定本部门的业务规划，编制年度、季度、月度计划，并监督计划的落实； 4、负责本部门人力资源管理工作，如人员招聘申请或建议、员工培训、绩效管理、薪酬调整建议、晋升配置建议等； 5、组织开展本区域内商业地产发展模式及策略研究； 6、组织收集本区域内商业地产相关政策和市场信息，开展竞争对手分析；
运营部日常工作管理规定 每日工作流程： 序 号 时间项目1 8：30 到办公室报到 2 8：30-8：45 看工作记录，了解当值发生的所有事项，包括以下内容： 1.了解昨日发生的情况及事件解决处理的情况。 2.促销活动相关事项的进度。 7、参与商业项目可研、项目定位、概念设计、平面布局、动线设计、方案设计、招商中心设计、设计变更论证等，提供商业建议工作； 8、负责地方类品牌商户的招商工作的统筹管理； 9、负责组织编制项目业态、品牌落位方案，并上报集团总部审批后执行； 10、审核招商过程中的商务条件确认，并报集团总部审批； 11、负责组织权限内招商代理公司等合作供方的招标采购、合同签订等工作； 12、负责根据集团总部下发的经营管理目标责任书，制定地方公司的目标责任书上报集团审批后执行，并定期汇报执行情况； 13、负责统筹日常租金收缴管理工作； 14、负责统筹消费者和商户满意度调查工作； 14、负责对重大投诉事件进行跟踪处理。 招商运营 专员1、负责编制招商手册、招商推广及预算执行计划，并上报集团总部审批后执行； 2、负责编制项目业态、品牌落位方案，并上报集团总部审批后执行； 3、负责定期编制《招商进度报表》，及时准确的向总部汇报招商进度； 4、负责项目运营期业态规划及招商调整（含主力店及指标权限内非主力店），并上报集团总部审批后执行； 5、负责项目上地方类品牌商户资料管理并向集团总部备案； 6、配合集团总部建立商户信息共享平台，负责收集本项目商户信息数据并提交； 7、负责与地方品牌方、品牌代理商、托管商定期沟通，维护客户关系； 8、负责区域内品牌资源库建设及关系维护； 9、负责维护日常租金收缴工作； 10、负责统筹消费者和商户满意度调查工作；