领导者必备三大核心能力

众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的?催化剂?。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效……

不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。

散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的?催化剂?，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。

战略沟通、愿景落实

不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。

企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。

比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。

领导变革、坚持制胜

规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的?瓶颈?，更不能被动以?变革配合者?的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。

回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。

因此，在面对可能接踵而至的怀疑与攻击，变革领导者决不能轻言放弃，反而要以更大的坚持力与耐心来进行沟通变革、冲突排解及提升变革执行的能力，相反的，如果领导者不能坚持，组织改造的预期成效就会大幅减弱。

评量培育、价值导向

激励与培育人才则是评价领导力的另一重点，领导者就必须像宏？？集团创办人施振荣所强调的?不留一手的师傅?，真心愿意关怀与栽培下属，给予他们自我成长的机会。平时组织不赋予领导者很多的行政作业，就是希望主管能成功肩负起人才培育的职责。

要确保各层级领导者成功转型，企业必须依据不同层级对组织相对贡献方式与价值，设计联结经营战略的核心能力架构，并清楚制定出每一层级在各项能力项目的行为标准，作为人才评鉴的重要标准。同时通过公正客观的评量作业与过程，让企业领导者清楚掌握受评者目前的能力展现状况，更重要的功课在于如何协助订出个人每一年度明确的能力发展计划。同时，人力资源部门可汇总整体的评量结果，运用整体的训练资源协助弥补领导团队最弱的能力项目，并通过多元的发展方式与工具，才能真正为组织准备好更多不同层级的领导人才库。

具备愿景执行、变革领导及激励培育领导力，这是成为优质领导者所必须具备的能力，但并不代表组织所有领导者都必须是同一个模子打造出来。坦白地说，不同特质的主管都有机会成为杰出领导者，重点是如果个人价值观及领导风格和组织文化与价值观相近，就能带来事半功倍的效果。所以，没有所谓好或不好的领导风格，只有适合与不适合的挑战。因此，如能进一步了解各层级领导者背后的个人价值观，不仅有助于掌握彼此领导风格可能对组织运作产生的影响，更有利于真正建立一支积极落实战略愿景的领导团队。

领导锦囊：先进管理三大魔戒

?大家都看过一个电影叫魔戒，一枚小小的‘戒指’让拥有它的人充满力量。先进的管理思想是先进管理的灵魂所在，它就是企业所需要的那枚魔戒。?这是新中大公司总裁石钟韶在近日举办的一次管理论坛上做上述表述的。石钟韶把先进管理的三大?魔戒?概括为：管理＝数学＋哲学；技术＝技能＋艺术；竞争力

＝资源力＋执行力。

管理＝数学＋哲学

石钟韶认为，优秀的管理者是数学家与哲学家的结合，既能辩证的看待问题，又有对数字的敏锐把握能力。一个企业里边财务总监做的题目很多都是数学题目，不管是运行成本，预算成本以及相应绩效考核，企业的流程，企业有关的一些制度等等这些都在做数学题目。而哲学题目是我们每天得讲的企业理念，企业文化以及你跟员工之间的沟通与交流。

石钟韶指出，一个民族会有不同的文化，这就决定了这个民族的管理偏向。欧美国家更偏向于数学题目，而在我们更偏向于哲学题目，一切都讲沟通，交流，对关系管理比较热衷。很多外资企业在中国的水土不服，就是因为在哲学上面欠缺研究。我们企业在管理方面可能更多侧重于哲学方面，但并不是说数学方面的题目不用做了。要把哲学跟数学结合起来，刚柔要并继。

技术＝技能＋艺术

石钟韶表示，我们现在企业里的技术部门，重点研究的是技术，性能，而没有去研究外观、操作方便性等问题。这使得我们的产品缺乏外观的设计和人性化的设计。同时我们企业的技术人员也缺乏艺术创造力。一个企业里的技术人员，他的知识积累可以通过时间来完成，但是艺术创造力并不是读多少年的书可以解决的。真正的技术人员要同时具有专业的技能与艺术家的创造力。

国产的家纺、家具、汽车、楼宇等产品价格只有国际市场的1／3到1／10，为什么这么低？石钟韶认为，除了缺乏品牌以外，主要是缺乏时尚感，模仿生硬，缺乏艺术感，设计能力太弱，而我们在技术的设计和技能上并不比国外的差。

竞争力＝资源力＋执行力

石钟韶举例说，东北一家国有企业破产，被日本财团收购以后。企业的制度没变、人没变、机器设备没变。日方要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。他们的绝招就是，执行，无条件地执行。因而石钟韶认为，衡量当今企业的竞争力，除了资源力(包括人才、知识资源等竞争潜能)以外，还应该着重强调执行力。资源力是可衡量的，执行力是不可衡量的，没有执行力就没有竞争力。

石钟韶指出，现在我们很多的企业老总发现，有些下属就是在执行力方面比较弱，动不动讲条件：要做事情可以，首先跟人家条件要一样。任何一个企业创办的时候都是资源等各方面不如你的竞争对手。如果说都要在资源一样的情况下才可以竞争的话，哪里还有什么后来居上、从小变大的事例。

好奇心、野心

人会出于好奇心去追随别人。刺激人们的好奇心，听从你的领导的可能性就会更大。

穷人之所以穷因为他没有野心，有些人之所以不能成为领导是因为他们没有企图心。你从没有毕业就成名，并一路往上走，是不是就像华裔作家曹长青所说的：?杨澜有征服从太阳到地球的商业野心?？一个人如果想成就一番事业，是不是必须有野心？《人力资本》杂志的记者曾这样问我。

我想说的是，在毛泽东时代我们都很贫穷，这跟野心没有关系。关键是人们怎样给?野心?下定义。章子怡说，野心可能就是一个人很希望去达到一个什么样的目标。

使一个人成为领导而另一个人却成不了的原因究竟是什么？有些人在回答这个问题时常常会用?天生的领袖气质?来解释。因为我们耳熟能详的一些领导

者常常被人们描述成极富人格魅力的领袖。但是，这种解释并不能给我们多大启示或安慰。难道你必须天生就具备这种气质吗？是否有人可以通过学习得到有助于他们发挥出影响力的培养而成为领导呢？

我个人认为领导才能是可以学会的。领导就是激发人们的好奇心与积极性，使他们精神振奋，使人际关系发挥尽可能多的作用。英语中有一句箴言：人会出于好奇心去追随别人。但是这句箴言的真正含义是什么呢？

从本质上说，人是有求知欲的。有研究表明，当人们面对?尝试过的、现成的和令人厌倦的?和?没尝试过的、有风险的和有吸引力的?这两种选择的时候，往往选择后者而不是前者。很明显，同样的规则也适用于选择领导人。我们会更加倾向追随某个令人振奋的、吸引人的和非正统的人，而不会跟随某个乏味的或只会说大话、兜圈子的领导。

当然，我们所能承受的刺激和诱惑是有限度的。可是在这个限度之内，当一个领导者鼓励人们去交涉新问题、考虑替代的解决办法、立志追求新鲜事物并且坚定地带头向前走的时候，人们出于自身的好奇心，往往会跟随他们，因为优秀的领导者往往能够为自己的员工提供种种新的可能。

所以对领导者和立志当领导的人，诀窍就在于：刺激人们的好奇心，为他们开辟道路，向他们表明你自己同样是有好奇心的——那么，听从你的领导的可能性就会更大。

在现实中，我们的很多人，既是领导者，同时也是追随者。如果领导者的风格一时间难以变化，这时，追随者的做事风格就成了事情的关键。

1. 阳光型领导力：这一般是第一代企业家的典型代表，其领导力风格是身先士卒，就像阳光一样普照万物，员工就要像?锄禾日当午，汗滴禾下土?那样地追随老板的身影。这一代企业家在内心深处有着强烈的不安全感，离开工作现场，会让他有失控的感觉。因此在这样的领导者手下做事，应该多一份对他的同情和谅解，不要轻易剥夺他一展身手的机会，但凡有机会，应该邀请他多参与和支持你的工作。毕竟他一路摸爬滚打过来，对于客户以及各种关系的把握，都有独到之处;他的指点和帮助，一定会让你如虎添翼。同时，你也不要急于改变他的领导风格，这个问题可能要到第二代企业家才能解决。

2. 月光型领导力：这是稍微开明一些的企业家和领导者，他与关键的业务骨干在阳光下已经建立了足够强的信任。对于下属的能力和人品都比较有把握的时候，这样的领导者会倾向于后退半步，只有在你遇到新情况，就像走在夜路上的时候，他给你一些月光，避免你迷路。在这样的领导者手下做事，你一般是有了足够的发展空间，当然需要提醒你蒋介石的一句名言?信任，但是检查?。领导者与下属的信任需要及时的维护，所以你要千方百计地爱护这种信任关系，并且在信任领导的同时，欣然接受领导者以各种方式进行的检查。我的经验是，及时的督查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。如果集团的领导者提议建设全面信息化系统，你应该大力支持，越是透明的管理体制，越有利于优秀干部脱颖而出。

3. 星光型领导力：这样的领导者只给你提供方向，就像北斗七星一样，你要找到可以借助的阳光或者月光，或者你要自己成为这样的光源，以照亮你团队的前进路线。只有那些具备大智慧的领导者才有信心耐住寂寞，甘心于一缕星光。这时，领导者的授权是对你做人做事能力的极大认同。当然，如果蒋介石的那句话还管用的话，在群星之中，也会偶尔有一两颗人造卫星，以便让领导者及时掌握大局。这是人类社会的宿命，不必太在意。

作为领导者，你以追随者的视角检视自己的言行;作为追随者，你以领导者的姿态高标准严要求。这时，不论你是领导者，还是追随者，你都是第一生产力

管理者领导能力提升的有效方法

管理者领导能力提升的有效方法赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授企业人力资源管理和绩效考核培训专家卓越领导力团队建设与领导力领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。一、领导能力提升具体做法：第一步：建立领导能力模型和标准。一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。第二步：对领导层胜任力现状进行评估寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。第三步：领导技能和专业技能学习。因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。第四步：定期对领导胜任力进行评估，并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现

领导者所必备的12条技能提升纲要

领导者所必备的12条技能提升纲要 --明阳天下拓展培训领导能力通常是指其聪明才智和工作能力，包括观察能力、综合能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。领导者只有较好地具备以上这些能力，才能正确地认识客观世界，把握全局，运筹帷幌，作出科学的决策，取得卓越成效。在现实工作中，人们都佩服那些才华横溢的领导者，都乐意在其领导下工作。这是因为一个有才能的领导者会给团队带来成功希望，人们自然会对其产生一种敬佩感。领导者核心的能力不是业务能力而是用人的能力，这种人际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户打交道的技能等等。换句话说，领导者不是自己做事，而是影响他人做事。要提升以下的十二项领导技能：一、政府公关能力对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的政府公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。因为，在中国这个潜规则复杂的商业社会中，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。所以，一个成功的企业至少必须兼备两种能力，一种是把做企业内部运营好的能力，

另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍。二、领导执行能力企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。三、领导业务能力领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。领导者要在学习和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”： 1、多琢磨事，少琢磨人。 2、多干实事，少说空话。 3、多想别人，少想自己。 4、多承担责任，少推卸责任。四、领导用人能力领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快

领导者的核心能力

领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。洞察力洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。只有在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略思考能力以及对全局的把握和控制能力，而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者，既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略，又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才，也就不可能取得成功。包容力包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“不容乃大。”领导者的心理是否健康、成熟，很大程度上体现为他是否具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，

优秀管理者必须具备的七项素质

优秀管理者必须具备的七项素质一、自视合宜。就是说，要按照各人信心的大小，不要超过信心的范围，要合乎中道。管理中要彼此同心，不要分心。要牢记：每个人都是被管理的对象，包括管理者在内。不要自以为比别人聪明，甚至是高明。管理者与他人一样都是卑微的人。二、各异管理。每个人接受管理的态度各不相同。真有能力的人是最不好管理的，你也要靠能力去证明和说服，而不是靠高压手段就能解决问题的。管理不能一刀切，要差异化管理。三、运用所长。管理者的各种行为应该专一，做企业文化就专一做企业文化，做招聘的就专一做招聘，做培训的就专一做培训，做薪酬的就专一做薪酬，做绩效考核的就专一做绩效考核。专一而完善的管理队伍是企业管理正常化的重点，不要一个人包揽一切。四、按才受责。 “马太效应”应该这样理解和执行：能者多劳，能者多得；不能者少劳，不能者少得，甚至不得，把不能者的给有能力的人，这就叫“按才受责”。不是“大锅饭”，干多干少、干好干坏一个样的对待，那样的话，管理者就是个罪人了。五、忠心尽责。

来到企业中的人，人人都是有所求的。管理者所求的就是：通过自己的管理来证明自己的管理才能，来体现自己的价值，挣得自己的报酬。所以，管理者必须忠于职守，管理者就是企业的“管家”，必须对企业忠心耿耿。六、能屈能伸。管理者应该是个“大丈夫”，能屈能伸。因该知道如何处理自己上对老板的卑微和低贱；应该知道同事中有比自己经验更为丰富的，要虚心学习；有时候，管理者给人的感觉是“吃饱了撑的”，总想把别人管理好，可殊不知，“饱汉不知饿汉饥”，要学会饱足，要懂得饥饿，要知道节余，要晓得缺乏。要知道，管理中不是凡事你都能做得了的。七、凡事知足。管理者必须有知足长乐之心态。管理不是“逼人”的，而是“救人”的。很多人都在这个上面犯“迷糊”或“迷惑”于管理是“老虎吃天无从下口”。不能太被管理业绩所“引诱”，要有平常心。

管理人员应该具备的技能

管理人员应该具备的技能有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。管理人员应该具备的技能技术技能这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。人事技能这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别

人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。概念技能这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念

马云精彩演讲：领导者必须具备三种能力

马云：领导者必须具备三种能力阿里巴巴其实就是四块主要业务，第一块是阿里巴巴电子商务，包括了B2B 业务、淘宝、天猫;第二块是阿里金融;第三块我们没把它独立出来，现在放在阿里巴巴里面，就是数据业务;第四块是我们在外面一起做的物流体系。但阿里巴巴的业务只是一个表象，我觉得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。我们不是电子商务公司我一直认为互联网不是一种技术，是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、思考、战略都要进行调整。你以为是你的胃口太好，但换一只胃，你的肝也出问题，脾也出问题，因为所有内部的体系是连在一起的。中国很多人想学亚马逊的电子商务模式，今天我觉得是不可能会活的，因为这条路是从线下搬到线上，没有变化。亚马逊520亿美元销售额，规模够大吧，但没有利润。规模只是上世纪的故事，今后互联网创造的不是规模价值，而是个性化的价值、独特的价值。所以，我们不是电子商务公司，我们是一家帮助别人做电子商务的公司。我们越来越明白，阿里巴巴到今天这么大规模，我们必须做一家电子商务的生态公司，是生态思想，而不是帝国思想。工业时代，特别是软件时代以后，人们很容易形成商业帝国思想，一切唯我为标准，而互联网是一切以别人为标准，以客户为标准，以客户为导向。在我看来，我们这家公司在运营生态系统。我们在做的是这个生态系统下面底层的基础设施：信用体系、支付体系、交易体系、物流体系，哪一个体系不好我们往哪儿做，因为不是我们想做，没办法，你过河得搭桥，过山得开道。今天，我们可做的事情非常多，要知道什么东西我们不能做，这个要想明白。彭蕾在讲，陆兆禧在讲，我们所有人在讲，但很少有人在这里讲我们怎么赚钱，因为大家很清楚我们把自己定位成一个社会企业。当我们觉得这是一家社会企业的时候，这个社会需要你。我们要理想主义，去解决社会出现的问题。什么才是优秀的管理者我们公司管理层很多都是老师出身，好这口。老师对人特别感兴趣，这是我的感觉。每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人要超过五个、六个你可以(自己)管，超过500、5000，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进5公里，百度公司比我好;如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好;但是如果每家公司加2万人，他们没

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

核心理念及如何做一名优秀的旭阳领导者及员工

如何做一名优秀的旭阳领导者 -------------------------------------------------------------------------- 和平与发展是当今国际社会两大主题，调动一切积极因素，提高综合国力是实现国民经济现代化的主要任务。在这样的国际、国内发展环境下，我个人认为做一名成功企业的领导者是我们最崇高的职业。企业的领导者不同于其他行业领导者，旭阳的领导者也不同于其他企业的领导者。具体而言，一名优秀的旭阳领导者应该做到： 1、远大的胸怀和人生目标。要有使命感、责任感、紧迫感。旭阳有旭阳的宗旨使命——“创造财富，完美人生，创造更大的财富，完美更多人的人生”。作为旭阳的带头人更要有把自己的人生目标规划于旭阳目标之下的思想准备。 2、坚定的信念。一个国家有一个国家的信念，一个政党有一个政党的信念，我们旭阳的带头人要有自己的信念。旭阳的宗旨、旭阳的理念、旭阳的信念、旭阳的精神，都是我们不竭的动力。 3、坚强的原则。做人做事要有原则，先做人后做事。因为做人难，做事易。作为旭阳人要有旭阳人的原则，旭阳人最大的原则就是忠于旭阳。前几年我讲过用人三看：一看忠诚；二看积极性；三看能力。现在这“三看”仍然不过时。大事上讲忠诚，中事上讲忠诚，小事上也要讲忠诚。忠诚就是原则。 4、积极地、主动地、创造性地对待任何一项工作。倾尽全力，锲而不舍地去做事，时时、事事、处处都要以上述的企业精神要求自己，检查自己，不断激励自己，提高自己。持之以恒，用坚持不懈的努力把自己的事业做大，把旭阳的事业做大。 5、站位再高一点，位置摆对。一是要向上站位，才能看得更清；二是位置摆对才能更准确地落实企业的精神。事事处处要坚持以身作则，起领头作用：我们的任何一项工作都需要领导者带头去示X，去带动，去指挥，去亲力亲为。 6、对工作要有较强的规划能力和预测能力。大处着眼小处着手，决策层、执行层要有不同的规划能力。例如：董事长看一、二年；董事们要看半年、一年；中层干部至少要看一个季度。决策层要能够规划企业的发展方

一个管理者需要具备以下三种管理技能

一个管理者需要具备以下三种管理技能：日期:2008-04-22 15:13 分享+ ① 技术技能就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ② 观念技巧即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③ 人文技巧即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。只是工作的对象和接触的范围不同而已。再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。什么叫人本管理人本管理就是以人为本的管理。它是当前企业管理的黄金准则。人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励（2）管理激励（7）尊重激励（3）感情激励（8）危机激励（4）榜样激励（9）归宿激励（5）奖罚激励（10）物质激励什么叫效益效益就是效果和利益。效益既包括经济效益，又包括社会效益。“效”是达到“益”的方法和手段，“益”是提高“效”的目的和动力。两者相适应才能促进效益的提高，两者相违背就会阻碍效益的增长。由此可见，效益观念的提出，不仅是管理的新观念，同时又是管理的新目标。什么叫角色？角色一般是指戏剧或电影、电视中演员扮演的剧中人物。比喻生活中某种类型的人物。

领导者应该具备哪些素质和能力

领导者应该具备哪些素质和能力？领导者素质和能力是由诸多因素组成的一个有机的结构体系。 1．领导者素质的构成现代领导者应当具备的基本素质的内容主要有：（1）政治思想素质。政治思想素质是领导者在政治上和思想上应当具备的基本素质。政治素质是领导者社会属性的体现，它决定着领导者所从事的领导活动的性质。领导者应当具备的政治素质主要有：系统学习、熟悉和掌握马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学会运用马克思主义的立场、观点和方法分析问题，认识问题，指导自己的领导实践活动；能够把握正确的政治方向，坚持正确的政治理想和信念，时刻关心国际社会的风云变幻，关心社会主义事业的发展进程，关心党和国家的前途命运；坚持全心全意为人民服务，不谋私利，廉洁奉公；献身改革开放和现代化事业，艰苦奋斗，在困难、压力面前具有顽强的进取心和坚韧性，能够百折不挠，奋发进取。（2）道德品质素质。道德品质素质是对领导者道德风范和个人品质的要求，主要内容有：大公无私、公道正派的高尚情操；坚持真理、修正错误的无畏勇气；勤政为民、任劳任怨的服务态庭；热爱集体、乐于助人的团队精神；忠诚老实、讲究信用的诚信品德；尊重他人、谦逊容人的宽宏气度；好学上进、积极开拓的创新精神。领导者应该自重、自省、自警、自励，模范遵守党和政府对公民提出的关于社会公德、家庭美德、职业道德方面的各种规范与要求。（3）文化知识素质。文化知识素质是指领导者从事领导工作必备的知识储量和知识结构，主要内容有：掌握广泛的人文社会科学和自然科学知识，先进的科学技术知识；掌握与领导工作密切相关的政治、经济、法律以及组织领导和管理方面的知识；掌握必要的专业知识，力求成为业务上的内行。（4）心理身体素质。心理素质是指领导者的心理过程和个性特征方面表现出来的根本特点，是领导者进行领导活动的心理基础，它对领导者行为起调节作用。领导者的心理素质主要包括：强烈的事业心和责任心；积极的自尊心和自信心；顽强的意志；良好的性格和气质等。身体素质是指领导者其他素质赖以存在和发挥作用的物质载体。在身体素质方面，领导者需要具备健康意识、健康知识、健康能力和健康体魄。 2．领导能力的构成现代领导者应当具备的领导能力包含多方面的内容。主要包括：统观全局的战略思考能力；兼听多谋的研究探讨能力；权衡利弊的果断决策能力；团结大众的组织指挥能力；通权达变的协调交往能力。在新的历史时期，执政能力是领导能力的重要内容和体现。执政能力的主要内容有：（1）科学判断形势的能力。各级领导者要善于进行理论思维和战略思维，坚持用马克思主义的宽广眼界全面观察和审视世界，既从历史发展的角度去观察和审视问题，又密切注

读《领导者核心能力》心得体会

读《领导者核心能力》心得体会《领导者核心能力》一书，久负盛名，早想深读细研。这次借参加中国石化“三强”年轻干部能力强化培训的机会，见缝插针地对原著进行了反复研读。读罢掩卷，心情久久不能平静，感到触动很大、启发很大、收获很大。该书内容丰富、富有创意，语言精辟、深入浅出，行文朴实流畅、内容环环相扣，理论与实践相得益彰、浑然一体，具有很强的系统性、科学性、指导性、针对性和可操作性，为领导干部在工作实践中不断提升核心能力提供了许多有益的启示和借鉴。读好书如饮甘露，榜样力量最无穷。《领导者核心能力》一书，是作者多年来呕心沥血、披肝沥胆的成果，是作者发扬“生命不止、思考不止、实践不止”精神，志存高远、博览群书、身体力行、坚定求索、深钻细研、锐意进取、创新实践的生动写照。书中字里行间，无处不闪耀着实践、真理、标准的光芒，无处不蕴含着榜样、标杆、模范的力量。这种力量深深地感染着我、鞭策着我，使我在今后的人生道路上不敢懈怠、不能懈怠、不想懈怠，激励我必须时刻高标准、严要求自己，必须拼搏进取、不懈奋斗、追求卓越、止于至善，以实际行动诠释对党和国家事业、对中国石化事业的绝对忠诚和责任担当。书中彰显了坚定执着的信念力量。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”惟求索之路最为艰难，这是亘古不变的道理。早

在10多年前，作者萌发研究领导者核心能力课题时，曾经引发过学术界的许多质疑。但是，他并没有气馁，凭借求解实际问题的启蒙，凭借干部管理实践的启示，凭借企业核心竞争力研究兴起的启发，凭借哲学层面思考的启迪，坚信领导者核心能力是提升企业竞争力的关键和根本，坚定不移地走上了领导者核心能力研究探索的艰辛之路，成为了领导者核心能力理论的创立者和我国领导科学研究领域的实践型理论专家。如果没有坚定执着的信念，就不会有这本好书的问世。正如作者所说：“思考的痛苦、失眠的折磨、视力的下降，都未能使我打‘退堂鼓’。是国有企业领导班子建设中亟待解决的问题和组织人事工作者揭示本质、把握规律的使命要求，给了我克服一切困难的勇气和力量。”“我深知，领导者核心能力研究探索是一项开创性事业，永远只有逗号没有句号，任何成果对于长远的奋斗目标而言，只是万里长征的一步。不懈追求、持续创新、勇攀高峰，永远是我坚定的信念。”书中展现出来的是一种咬定青山不放松、不达目的不罢休的劲头，是一股不屈不挠、勇往直前的强大气魄。这种坚定执着的信念力量，是我们年轻干部学习的好榜样。书中彰显了创新创造的拓荒精神。该书完全打破了我国对领导者能力定义、评定、考核、实践的传统，创造性地提出了先有领导力、后有竞争力的概念。书中非常形象地将领导者核心能力的四大内容，即政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力，比喻成摩天大厦的四根擎天大柱，并以汽车“四轮驱动”

管理者必备的三种技能

管理的基本概念管理者必备的三种技能一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。管理者必须具备的三种特殊技能： 1.良好的专业技能不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。 2.善于处理人际关系的技能一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。 3.缜密、系统的思考能力管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。理想管理者的特点经营者对管理者的要求 “优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件： (1) 信赖自己的部属。 (2) 适时地授权（将权力转移给部下）。 (3) 善于导入新的管理观念。 (4) 听取别人的良好意见。 (5) 时刻保持改革的心愿。 (6) 办事果断、勇于负责。经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。员工对管理者的要求如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。 “什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事

领导者必备三大核心能力

第一财经日报/2006年/9月/14日/第C06版特刊领导者必备三大核心能力黄郑钧众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效…… 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。战略沟通、愿景落实不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。领导变革、坚持制胜规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。

管理人员应该具备的八项能力

管理人员应该具备的八项能力中层管理人员不论是作为一名执行者还是一名领导者管理人员应该具备的八项能力，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现

实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过

管理者需要提高三种能力

管理者需要提高三种能力作为管理者，对领导素质与能力的的要求是很高的，其中辨别是非的能力、平衡情势的能力和平衡协调的能力，都是不可或缺的。辨别是非的能力可以保障我们作正确的事，控制情势的能力可以避免工作失去理性而导致失误，平衡协调的能力可以帮助我们最大限度地发挥人财物的优势，把工作做的更好。一、要提升辨别是非的能力。在生活中，是与非，对与错，善与恶，单从表面上看，有时并没有严格的明显分野，“是”有时隐藏在“非”中，“非”有时也似“非”而“是”;“对”有时与“错”交织，“错”有时也含有“对”的因素;有人为了作恶有时表面行善，有些善举也许不为人所识。种种类似的问题，在我们周围的生活中，其实都是经常存在着的。但是，无论表象多么华美，只要我们放出眼光，善于洞察事物的内在本质，我们就会尽可能少地避免被假象迷惑，尽可能多地认识到是非、对错和善恶的区别，从而使自己在矛盾的判断中作出正确地抉择。作为党员干部，应该有这个辨别是非的能力，也应该有控制自己向善避非的能力，只有这样，才能带领大家做正确地事，才能把正确的事做好。二、要提升控制情势的能力。自然界中有一种奇特的现象：蝈蝈有时会“无故”跳水“自杀”。科学家们经过深入研究发现，寄生在蝈蝈体内的线虫幼虫是罪魁祸首。当线虫发育到一定程度后，它们需要在水里完成生长及繁殖，于是就会分泌出一种在结构上与寄主的控制中枢神经细胞生长的特定蛋白极为相似的化学元素，这种元素能控制寄主的中枢神经，从而导致蝈蝈“神经失常”而跳水“自杀”。要想逃避“自杀”命运，蝈蝈就必须和寄生在体内的线虫做好控制与反控制的各种准备。其实，在我们平时的工作生活中，同样也面临着一个控制自我、控制情势的问题。管不好自己是废物，控制不住局面是庸才。一个人能控制住自己的情绪，不因情绪波动而影响工作和自己周围方方面面的关系，就需要不断发展和完善良好的情商;一个人要控制住工作的局面，不使局面失控，就要学会从宏观上把握全局、预测事物的发展趋势、正确处理生活和工作中遇到的各种问题，在控制与反控制中找到解决矛盾的有效途径和和谐的平衡点。党员干部，一言一行都事关党的形象，所以必须时刻注意控制自己的情绪和工作局面，只有这样，才能避免蝈蝈“自杀”式的情绪失控现象，才能真正成为一个理性的人，完善的人，对社会有所贡献的人。本人微信号：sun995566欢迎交流三、要提升平衡协调的能力。平衡协调也是生产力。生产力的哲学概念是人们征服自然，改造自然的能力，其中有人的因素和物的因素，而人是生产力中最活跃的。既包括由先进生产力武装的人，也包括掌握了先进生产力的人。协调工作的前提是尊重人，尊重主导协调工作方向的人。放下架子，俯下身子，不厌其烦的说明情况，阐明事由。在协调进程中，力求以理说服，尽可能地让事实说话，用数据论证观点。协调工作的内功在平时。立足平时的交往和做人、做事，认真做好日常协调，关键时刻才能无往而不胜。准备充分是做好协调工作的基础。对要协调的问题，提前深思熟虑做好预案，有备协调，才能避免盲目。协调切忌是高高在上、旁若无人，或者看不起他人，藐视协调各方，否则即使准备多日的协调也会付之东流。协调是门高超的艺术。会因人而异，因事而异，因时而异，但只要开动脑筋，因地制宜，一切问题都会迎刃而解。

李江涛-提升领导者影响力的四大途径

提升领导者影响力的四大途径李江涛学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解实力与影响力的关系； ●明白品格是影响力的土壤； ●提高情商，平衡情绪； ●学会注重细节，全面提升影响力。提升领导者影响力的四大途径一、实力是影响力的基础实力和能力是有区别的，提高能力就是通过学习获得方法、通过互相交流获得经验、通过实践获得体验，将方法、经验和体验结合起来解决问题就是能力；实力是现代人的价值体现，实力和企业领导的关系是“有实力当然有魅力”。 1.实力决定影响力有实力体现在三个方面：第一，对于企业来讲，资金雄厚就叫有实力；第二，对个人来讲，个人能力突出叫有实力；第三，自己没有能力，但具备整合资源的能力也叫有实力。对于领导来讲，有实力的标志为：有实力首先要有能力成功的领导者在领导过程中往往表现出超群的领导才能，既能得到上级的信任和赏识，又能得到下属的爱戴和拥护。在中国，有能力的人就是英雄。中国人主张资源集中使用，是一个强调个人能力的民族，是一个崇尚英雄的民族，但是缺少一种合作的文化。基于这样一种文化，作为领导者，必须要有领导意识，培养个人能力，既要敢担当又要有能力。领导力就是打造合作文化：首先，领导者和被领导者的合作；第二，员工和员工的合作；第三，人的能力和资源的合作。打造个人实力是提高影响力的基础，要想成为领导就要在专业上有所特长。实力来自敬业、奉献精神奉献是中国文化的核心，奉献就是一种牺牲精神。“身先士卒”、“率先垂范”、“以身作则”、“德高望重”这些都是形容领导者的词汇，表明领导者要注意外在形象（着装、举止等）和内在形象（精神、涵养等）。 “德高望重”包含两个层面，“德高”指个人道德水平很高，“望重”指影响力很大。领导不应仅是一个位置，更是形象、能力、实力和奉献精神的集中体现，将自己的能力和精神都打造得优秀，才能算领导。

成功领导者应掌握的十二大大技能

成功领导者应掌握的十二大大技能领导力，简单地说，就是领导能力。我发现：领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。如同唱歌，宋祖英唱得好，人们会赞美她表演艺术超群绝伦，普通人唱得好，人们最多会说这人有些表演才能。能力和艺术属于不同的层次，能力是基础，艺术是能力不断提高，不断积累，由量变到质变的结晶。这么一说，大家就很容易理解了，为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联，但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的，打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地，放弃不切实际的幻想，从培养自己的领导力做起，说不定“无心插柳柳成荫”，“得来全不费功夫”，领导艺术也日臻成熟起来了。领导能力通常是指其聪明才智和工作能力，包括观察能力、综合能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。领导者只有较好地具备以上这些能力，才能正确地认识客观世界，把握全局，运筹帷幌，作出科学的决策，取得卓越成效。在现实工作中，人们都佩服那些才华横溢的领导者，都乐意在其领导下工作。这是因为一个有才能的领导者会给团队带来成功希望，人们自然会对其产生一种敬佩感。领导者核心的能力不是业务能力而是用人的能力，这种人际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户打交道的技能等等。换句话说，领导者不是自己做事，而是影响他人做事。要提升以下的十二项领导技能：一、政府公关能力对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的政府公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。