企业驻外机构的三大“纪律”八项“注意”

企业驻外机构的三大“纪律”八项“注意”

当一个企业实现了规模升级或品牌升级后，为了谋求更大的市场发展空间，很多企业往往采取设立驻外机构的做法，目的是加强市场监管、对渠道精耕细作，以达到深度分销、提高占有率从而实现提升市场销量的目的。

驻外机构的设置可以使厂家协助经销商更好地实现市场覆盖，达到“多赢”的理想运作模式。但驻外机构的设置和管控不当，也会让营销费用一路“飙升”，甚至出现“诸侯割据”局面，并且如果总部缺乏有效监控或者疏于管理，其结果往往也是“成也萧何，败也萧何”，甚至发生“将在外，军令有所不授”、“挟天子以令诸侯”的失控局面。因此，驻外机构健康、有序的设置和运做对于企业的快速扩张和持久发展至关重要。

驻外机构的三大“纪律”

企业在实现了原始的资金、网络和品牌积累后，企业驻外机构的设置便成为必然，但如何将设置的驻外机构持续快速地发展也同时被提上企业的日程，笔者认为，企业在设置驻外机构及其运做时，应该充分考虑并遵循以下“三大纪律”。

一、财务要独立。很多企业对于驻外机构大多“厚爱有加”，给予充分的信任，在这种“过分宠爱”的驱使下，往往使驻外财务部门成为该驻外机构的“小金库”，而缺少对总部财务部门的双向交流与沟通，时间久了，就容易滋生驻外机构的“腐败”现象，直至“东窗事发”。某奶粉厂家河南办事处主任李兵是该厂一主管销售副总的“红人”，该厂在郑州设立了办事处机构后，李兵凭借着强大的“后台”，无视公司总部的财务管理流程，自收自支，对公司财务部“熟视无睹”，帐目做得“一塌糊涂”，并多次指使驻外会计挪用货款，直到该厂财务总监换人，新任者下来审计时，才发现财务“漏洞”，但已有近10万资金不在帐上。因此，企业要避免此类现象发生，驻外机构的财务部门可以在行政职能上隶属驻外机构管理，但在业务功能上一定要实现同总部财务向上、垂直管理，也即驻外机构财务部门在协助驻外机构做好销量统计、库存管理、货款回收、费用列之、预算等工作之余，要建立定期、定向向总部财务部门述职的工作流程，做到财务上的真正独立，杜绝“寄生”和被驻外机构的“非法占有”。

二、制度要严厉。很多企业的规章制度“汗牛充栋”，但对驻外机构却“鞭长莫及”，诸多企业内部“典章”流于形式，而对于相关责任人出现问题后，近似“隔靴搔痒”的所谓“惩戒”往往让人毫无畏惧，甚至更加肆无忌惮。鸿发小食品公司的销售总监陈伟去东北分公司巡查暗访时，发现分公司的行管人员脱岗现象严重，上班时间竟然有人出去逛街买衣服，上午10点多去租住的公寓检查，发现还有1/3的营销人员还在休息或打牌，更让人难以容忍的是，分公司经理“悄无声息”地出去了两天后，竟然到现在还没有回来。此行终于让陈伟明白了为何东北分公司销量上不去的原因。回去后，公司立即撤消了该分公司经理的职务，并对相关违规人员进行了严厉处罚，新任经理到岗后，经过狠抓制度落实，很快，东北分公司的销售业绩就有了较大幅度的提升。因此，驻外机构要想稳步发展，首先要严厉制度，让公司相关制度不仅“上墙”，更要“上心”，通过富有人性化的管理和严格的规章制度，让驻外机构呈现良好的精神及工作风貌，促使驻外机构经营业绩蓬勃上升。

三、监察要得力。机构要提升，监察要先行。驻外机构由于游离于公司的“视野”之外，因此，建立完善和健全的监察制度和监察体系尤其重要。某啤酒集团在国内有11家分公司，2005年，该啤酒公司还计划再设立两家分公司，该集团驻外机构虽然很多，但各个分公司却呈现出一片你追我赶、热火朝天的欣欣向荣景象。该公司的驻外机构为何会出现这种让人欣喜并倍受鼓舞的局面呢？其实，这一切都得益于该集团良好的监察体系的建立。在该集团设立分公司之初，就“博采众家之长”，广泛征求意见，建立了一整套关于分公司销售、库存、帐款回收、费用、市场等相关监察和考评制度，并明确到人，责任到人，定岗定员，财务和市场部垂直管理，优秀的予以及时奖励，表现差的狠狠惩罚，让各个分公司“不敢越雷池一步”，取得了较好的驱动加压效果。因此，驻外机构的设立，监察部门一定要“警钟常鸣”，通过建立监察体系，使驻外机构的监察工作“有章可巡，有法可依”，从而促使驻外机构的“基业常青”。

1、注意领导是否合格。分公司或办事处等驻外机构一般都是相对独立的运营单位，因此，驻外分支机构领导的是否合格便成为该驻外机构工作能否顺利推行的关键。曾有一个方便米粉企业的湖北分公司，因为该厂家的分公司经理系厂长亲戚，此人不仅不学无术，而且还对属下飞扬跋扈，颐指气使，结果全体分公司人员“愤愤不平”，集体辞职，业务工作无法开展，最后，该厂家不得不撤并了该分公司。因此，驻外机构的领导一定要是人品好，能力强，体贴、关心下属，具有很强的亲和力和人格魅力的德才兼备之人。

2、注意组织是否健全。驻外机构包括厂家设立的销售分公司或办事处，其组织是否健全，有时会影响一个驻外机构的办事效率及其经营业绩。某饼干厂天津办事处下设销售经理、企划经理、财务经理、行政库管人员等等，由于销售部门主管销售，企划部门专注市场调查和促销、政策制定，而财务部门提供费用核算支持，因此，组织的健全和高效协作，让办事处“如鱼得水”，销售业绩取得了持续、稳定的增长。组织的健全，会让驻外机构的市场爆发力得到充分体现。

3、注意制度是否完善。驻外机构的设立，完善的制度必不可少。一些诸如可口可乐、百事可乐等外资或跨国公司的在华分支机构之所以能够取得成功，与其完善的驻外机构办事流程和“浩如烟海”的规章制度密不可分。作为驻外结构，不仅要制度完善，而且还要让制度落到实处，规章制度的有效“落地”，必将打造秩序井然的驻外机构的操作规程。

4、注意激励是否有效。某饮料企业为了激励驻外机构的积极性，拿出10%的销售费用进行业务“大包”，公司不再投入，令人意想不到的是，销售状况却节节下滑，公司调查原因，原来该分公司经理为了个人收入考虑，对于销售人员的市场奖励缩减力度，结果，其激励效果“蜻蜓点水”，营销人员“激情不再”，销售情况可想而知。因此，在驻外机构运做上具有独立操作权限的公司，要警惕“承包制”的“陷阱”，过多地想“省心”，有时可能会适得其反。

5、注意资源是否匹配。很多企业的驻外机构丧失“人气”，甚至节节败退，有时和该企业资源的难以匹配息息相关。某方便面厂家南京办事处设立后，由于距离远，车辆少、运费高等特点，致使物流一直不畅，货物的逾期交付，使客户牢骚满腹，甚至产生对立和不合

作情绪，也极大地挫伤了营销人员的积极性，由于收入难以保障，且又“两头受气”，他们

中的大部分人员都辞职离开了该公司，该办事处面临瓦解的后果。因此，企业相关资源的充分匹配，是驻外机构蓬勃发展的坚实基础。

6、注意职权是否越位。很多分公司或办事处在市场操作过程中，由于“天高皇帝远”，往往容易出现越权现象，越权的极度“膨胀”，容易引发个人“私欲”而导致内部管理混乱，甚至出现“暗箱操作”。某国家大型饮料企业2003年在全国各地的办事机构中，就存在着严重的越权现象。超出本身权限之外的随意承诺或随意签批的“空头支票”，让厂家的名誉扫地，待到媒体纷纷披露，公司营销高层始才觉察，但此时已经晚矣。因此，职权的缺乏监管和越位，必将是腐败产生的温床。要想避免越权现象的产生，权利制衡势在必行。

7、注意机体是否健康。很多企业的驻外机构在问题只展现“冰山一角”时，往往心不在焉，等到肌体严重“溃败”，“不可救药”，此时已是“病入膏肓”。某白酒厂家的山东分公司自2004年建立以来，一直都是处在亏损状态，在05年3月该分公司撤回总部后，该驻外机构的问题开始“暴露”在外。由于分公司经理个人“心有旁骛”，无暇顾及业务，并且更为要命的是“榜样的力量是无穷的”，经理的“模范带头作用”，引来了营销人员的纷纷效仿，结果，整个分公司“乌烟瘴气”，“世风低下”，“兵不象兵，将不象将”，驻外团队丧失了应有的战斗力、凝聚力、向心力，导致了最后的“兵败如山倒”。因此，驻外机构的“肌体”是否健康，对于驻外机构的发展，生死攸关，马虎不得。

8、注意监管是否到位。防患于未然，是企业设立驻外机构所要努力达到的目标。而要做到这一切，监管到位或提前进入监管“临战”状态，甚为必要。某大型调味品厂家每在设置办事处或分公司之前，都要对整个驻外“部队”进行包括军训在内的系列培训，从职业道德，到个人操守，从职权划分，到权利制衡，从生涯规划，到制度灌输等等，极尽细致之能事。另外，对于已经设立的驻外机构，实施定期、定人、定向的监管原则，使一些问题消灭在萌芽状态，避免管理的“真空”，取得了较好的预防和监管效果。因此，监管是否到位，影响驻外机构未来或现有工作的前景。

驻外机构的能否成功设置并开展工作，关系到一个企业的战略发展规划能否得以实现。企业只有适当放权，同时保持“开放”有度，驻外机构才能“游刃有余”；企业只有“窥一斑”而能“知全貌”，牢记三大“纪律”，八项“注意”，才能避免“一叶彰目，不见泰山”的蒙蔽假象，从而才能强化驻外机构的“筋骨”，“分中有合，合中有分”，促使企业“母体”高效、永续向前发展。