报联商笔记
报联商实务
一、报联商务绪论
1.报联商由来：
报联商是一种商业文化，属于管理工具，报联商指报告、联络与商谈。
2、报联商的重要性：
①有利于产生巨大的经济效益。
②有利于提高团队的工作效率。
③有利于改善服务质量。
有利于更好的创造自己的人生
3、实施报联商的前提：
(1)牢固树立团队协作的意识：
①团队里必须强调协作精神，个人英雄主义行不通。
②不要以为你知道的人家也知道，你不说就传递不到。
③报联商是双向运动
（2）站在对方的立场替他人着想
①明确若处处，事事“以我为中心”不行的。
②要树立“替他人着想”的意识
报联商传递不是你想说的，你感兴趣的内容，而是对方感兴趣的内容（3）运用6W3H的方法沟通
what:什么事要做什么
Why:为什么指理由，目的，根据
Who:谁
6W Where:场所
When:时间
Which:什么方式
How to:具体如何做
3H How many:多大、多少、什么程度
How much:费用
（4）报联商要讲求T、P、O
时间、地点。场合
(5)养成做记录的好习惯
随身带一个笔记本和一支笔，随时记录
注意6w3h要全
（例子：时间，地点，门牌号，人员，手机号码，商品型号）（6）运用G-P-D-C-A工作法（戴明环）
G（goal）目标：根据上级布置的任务，设立的工作目标
P（plan）计划：包括方针，目标，活动计划，实施目的，可
以照着6w3h来制定。
D (do) 执行：具体实施计划好的内容
C（check）检查：适时地检查和反省
A（action）应对
二、学会正确地接受指示：
1、如何正确地接受指示:
（1）被召唤时要应答，尽快过去。例如：到/对不起请稍等。切记不要用毫不严肃玩世不恭的回答方式
（2）上级讲话要记录，不要打断
①被上级召唤过去时，不要忘记带上纸笔
②运用6w3h的方式记录
（3）复述内容并确认指示
确认和询问要恰到好处，不要让上级厌烦，留意问清完成时间
（4）复述之后再问不清楚之处
提到问题要切中要点，确认不明点之后。全面复述。按照6w3h询问和确认，最重要的是，为什么要做这项工作-原因（why）
（5）全面摸清上级脑子里的蓝图
①接受任务的时候，要尽量摸清上级心里的蓝图
②6w3h其中的why最重要
③不便问时要引导如xxx对吗？
2、如何巧妙地拒绝指示
（1）违法，违背社会公德的命令不接受
（2）不得不拒绝接受上级的命令，措辞要谨慎，委婉应对，留下回旋余地。如：
①实在对不起，下次行吗？
②我本接受，但我还不会。
③实在对不起现在我还做不了，下个月我会努力。
三、报联商内容
1汇报的概念
（1）汇报的定义：
告知执行上级指示和命令的过程、内容和结果的行为。
（2）汇报的类型
①义务性汇报:上级布置工作的进程，结果
②主动性汇报
What:要汇报什么？
（1）汇报自己的计划和想法
（2）汇报任务执行中间的进展（无论是一切正常，即将完成或者有改变）
（3）客观汇报执行时出现的变化。
做好“第一报”：当局部情况发生变化时，要第一时间报告上级，以便上级协助你从容调度
（4）汇报做了的错事，以便及时补救（事情越坏越及时上报）
（5）汇报不能自作主张，擅自取舍
Why：我们为什么要汇报
（1）向上级汇报工作的内容时员工的义务。
（2）告知有关人员信息
When：我们要什么时候汇报
a开始时报计划，让上级知情
b进展中报状态，让上级放心
如何得到上级信任
c得到信息报需求，找上级寻帮助
d出了问题报情况
e需要更改时
f结束任务报结果，衔接后续情况Who：我们要想谁汇报
（1）向下达指标的上级直接汇报
（2）不要先给其他上级汇报，禁止跨级汇报
（3）不要请第三者代自己转告汇报
Where：汇报重点在哪儿
（1）被询问时要先说结果或现状
（2）主动汇报时，说清事由后再说结果（主动展开谈话时的一方，要先说事由让对方进入角色，再说结果）
（3）汇报结果后，用6w3h的方式继续汇报进展
（4）在倾听中抓住上级的核心关注点，予以回应
重新认识所谓的“结果”也包含汇报当时的状态
P-R-E-P帮你谈话谈到点子上
Point：结果
Reason:理由
Example:举例
Point：结论
Which用什么方式汇报
（1）最佳的沟通方式是面谈
（2）运用T、P、O（时间、地点、场合）进行汇报
How to 怎么进行汇报
（1）寻找合适的汇报时机（以对方方便为主）
（2）了解沟通对象
（3）确认上级的情况，知己知彼才有收效（勤问可以吗？）（4）确认上级能给多长时间（内容较多时）
（5）做了准备再去汇报
（6）说话要有条理
（7）拿出自己的对策清晰地阐述
（8）阐明自己的观点和理由（用数据和事实说话）
（9）听取指示（记录、复述、确认）
How much 汇报到什么程度
（1）与上级要求和目的相吻合
（2）采用多种手段，汇报到位
（3）汇报结果后，要设法获得下一步指示
2联络的概念
联络的定义：在交往中把于该事有关的事实和信息不加任何修饰的如实通告给有关人员
What：我们要联络什么？
传达类、共享类、安民类（站在对方角度来考虑如：我已达到xx）礼节类
Why:为什么要联络
（1）用联络进行团队运作，推进工作进展
（2）用联络避免经济损失
（3）用联络密切联系客户
（4）树立形象
（5）给客户留下好印象，该项人际关系
Who:我们要跟谁联络
（1）传达（被动式联络）--全员
（2）共享（主动式联络）--相关者
（3）如何判断谁是需要联络的人
When：什么时候可以联络
（1）定时--固定的时间，信息共享
（2）随时--事情发生时，让对方知情
（3）有变化时--发生变化时，让对方应变
（4）一切正常时--进展该节点，让对方放心
（5）有必要时--对收信防=方有用时，储存好感度Where：联络的重点在哪儿
（1）不遗漏人员
（2）迅速及时
（3）不遗漏内容
（4）准时无误
（5）不扭曲内容
Which:用什么方式联络
（1）团队内：团队内联系，信息共享
（2）公司内:部门之间的联系，协调工作
（3）出差在外：在外与公司联系，安民，取得支持
（4）对外部：客户或者社会团体，信息共享
How to：怎么进行联络
（1）注意对方的状态，开始联络时不要唐突
（2）加大联络的密度
（3）联络的表述要准确，不要造成误解
How much:联络到什么程度
（1）联络要到位
（2）联络一定要确认
（3）确认也要讲究技巧（考虑对方的接受能力和对方感受）
3商量概念
What:什么事商量
商量的定义：某件事不知道怎么办时，带着问题/方案向上级、老员工等请示，征求意见和看法，并希望上级听取汇报之后给出恰当的指示和帮助
商量的分类：
（1）基础型商量：为了能够正确地进行工作，不明白有疑虑，苦恼时找人商量。
（2）高级商量：为了优化自己的工作方式，有提案，感触，提高自身的商量。
Why:为什么要商量
（1）把握方向：上司帮助你把握方向不偏离
（2）破解难题：借助别人的力量解决问题
（3）放错纠错：自己出现失误时找人帮忙
（4）提升效率：用集体力量来帮自己完成
（5）提出建议：对目前的工作有建议和想法一起商量可行性
Who:我们可以与谁商量
（1）找上级去商谈--请示
（2）找师傅、老员工去商谈--参谋
（3）把我你要商谈的内容，性质，寻找能帮助你的人When:什么时候商量
（1）掌握不准确意图时，马上确认
（2）工作时遇到难题时，大胆求助
（3）自己犯错时，勇敢坦白
（4）自己无法判断时，上交信息
（5）发觉情况不妙时，拉人参与
Where:商量重点在哪儿
（1）实事求是，不说谎
（2）不要犹豫，别纠结
Which:用什么方式来商量
a珍惜对方的时间，事前做好准备当面请教效果最佳 b自己先努力
c准备好对策
How to：怎么进行商量
（1）尽量去请示，解决问题
（2）找时间切入
（3）找人之前自己先努力
（4）做好准备再去
（5）说明自己的因素，拿出自己的意见
（6）倾听对方的意见
（7）保持谦虚的态度
（8）商谈别忘记善后（根据戴明环，别忘记表达感激）
高效沟通
高效沟通 课程大纲 第一讲高效沟通的基本原则（上） 第二讲高效沟通的基本原则（下） 第三讲人格特质与沟通（上） 第四讲人格特质与沟通（下） 第五讲高效沟通技巧（上） 第六讲高效沟通技巧（下） 第一讲高效沟通的基本原则（上） 所谓有效沟通，就是传递和交流的信息可靠性和准确性高的信息或思想的传递或交换的过程。它表明了组织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。有效沟通是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的领导则要通过有效的沟通来实现，领导者与被领导者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。著名管理学大师彼得?德鲁克就明确把有效沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。无数事实证明，优秀的组织必然存在着有效的沟通。 沟通的重要性 （一）人类社会的存在需要沟通 如果人类社会是网，那每个人就是网的结点，人们之间必须有线。如果人和人之间没有线的连接，那么社会就不再是网，而是一堆的点，社会也就不能成为组织，不能成为社会。人和人之间的连接，就是靠沟通。 与动物相比，人类在两个方面绝对要高等得多。因为人类有两大优势：一个是大脑的思维，一个是沟通得更完善的这个结构。。 就是这样，人类出现了一万年，横扫全球的陆地，百分之八十的动物全部被人消灭掉了。 （二）沟通的存在创造很大价值 今天，在中国的互联网行业里，有三家企业市值是最高的。第一家阿里巴巴，阿里巴巴的市值达到400亿美元左右，它已经进入了全球前五大互联网公司；第二家是百度；第三家是腾讯公司。这三家公司之所以成功是因为它们解决了沟通的问题。 （三）沟通的质量直接影响到工作的质量 美国的普林斯顿大学做了一个调查，调查显示在所有对工作表现的影响因素当中，沟通占了75%的比例，这主要是因为沟通的质量直接影响到工作的质量。 （四）沟通直接影响公司的执行力 在沟通的过程中，以下几个词需要理解并掌握。第一个叫说出，第二个叫认同，第三个叫了解，第四个叫认为，第五个叫做清楚，这几个词都和沟通有关。在管理界有一个说法，管理的核心是沟通，领导力的核心是沟通，销售的核心是沟通。因为，毕竟这些都是由人来做的。你既然需要人来做事，那么人只是点，点和点之间的连接是什么，是人际关系与沟通，这个连接断掉的话，点就没有意义，就不会形成网了。 在沟通的过程中要注意情绪与沟通的关系，因为情绪在很大程度上影响着沟通的效果。 在人力资源管理中，有一个冰山模型，这个模型指出人的外在的行为表现是有基础的，那就是来自于内在的情绪。内在的情绪包括人的价值观、对事物的观点以及情绪等都与人格特质有关，而人格特质是最难改变的一个部分。
人力资源题目及答案
全国2009年1月自考人力资源管理（一）试题及答案 课程代码：00147 一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．20世纪80—90年代人力资源管理的模式是( ) A．产业模式B．参与模式 C．投资模式D．高灵活性模式 2．现代工作分析的思想起源于( ) A．英国B．美国 C．法国D．德国 3．在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( ) A．人员定向问卷B．职位定向问卷 C．结构式问卷D．开放式问卷 4．人力资源规划中的职业规划一般指( ) A．个人层次的职业规划B．家庭层次的职业规划 C．组织层次的职业规划D．国家层次的职业规划 5．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的( ) A．战略伙伴B．协助角色 C．参谋助手D．执行部门 6．在招聘广告中不出现企业名称的广告，称为( ) A．简易广告B．遮蔽广告 C．匿名广告D．隐藏广告 7．最终决定雇佣应聘者，并分配给他们职位的过程是( ) A．人员招募B．人员甄选 C．人员测评D．人员录用
8．人才测评最直接、最基础的功能是( ) A．甄别和评定功能B．反馈功能 C．诊断功能D．预测功能 9．把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的( ) A．具体化B．操作化 C．定量化D．定性化 10．绩效管理的重心在于( ) A．绩效提升B．绩效总结 C．绩效考核D．绩效反馈 11．绩效反馈最主要的方式是( ) A．书面通知B．绩效面谈 C．口头通知D．工作告示 12．美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系 统是( ) A．流程改造B．全方位反馈评价 C．六个西格玛D．平衡计分卡 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( ) A．战略B．职位 C．绩效D．资质 14．如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品，这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才，那么在薪酬体系的设计中，它可以采取( )P244 A．0分位策略B．25分位策略 C．50分位策略D．75分位策略 15．为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利，我国的《职业教育法》制定于( ) A．1994年B．1995年 C．1996年D．1997年 16．人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工( ) A．掌握更多的理论知识B．学习更多的业务知识 C．提高解决和处理问题的能力D．提供相互学习的机会
哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
报联商 案例
案例一： 在某小区道路施工时，进行两侧路牙石铺设。路牙石为甲方供货，施工单位负责接收材料。当时情况：在供货厂家第一次供货时，甲方材料员未在现场，施工单位和供货单位已经接洽过直接供货即可。施工单位收货后即开始施工，当铺设一百米左右时，甲方土建工程师现场巡视时发现路牙石质量严重不合格，无法满足使用要求。要求停工并进行返工处理。施工单位在供货单位第二批送货时拒收。供货单位、施工单位及土建工程师均未和材料员联系。甲方材料员在两个小时以后才知道此事并重新组织供货，造成工程停工1天。 结果：施工单位对已施工部位进行返工，供货单位取消供货资格。 原因分析： 1、施工单位在收到货物时已经发现质量不合格，未向甲方材料员报告而是直接使用造成损失扩大。在甲方土建工程师要求停工时不及时报告甲方材料员更换合格材料造成工期延误。 2、土建工程师在发现问题后也未及时和材料员联系，造成工期延误。 3、材料员选择供货单位时未对其进行现场考察，验证其供货能力；在第一次供货时未和施工单位及土建工程师做好联络，对材料质量进行检查，发现问题及时联络。 4、供货单位供应不合格材料，本已违反合同要求，在施工单位反映货物有质量问题后没有积极采取措施（与施工单位和材料员商谈更换货物），致使问题扩大化。 案例二： 过路排水管变形无法正常使用。某小区在排水管道施工完毕后的道路施工中进行地基处理时，做了震动碾压夯实。所有穿路的排水管道位置均有不同程度的下沉现象。挖开后发现排水管有不同程度的变形现象。 原因分析：
1.排水管采用新型波纹管后对，对其承压能力的变化没有测试； 2.管网负责人与土建负责人之间没有对排水管的承压能力大小进行沟通。 案例三：道路路基下沉引起道路破损 某小区进行道路施工，做好地基处理后，局部区域又有多条管线须穿路，管网施工单位破开地基埋设管线后回填，夯实不到位。道路施工也没有再进行相应处理。在管线施工单位穿路作业时，道路施工单位只是等待并不断催促管线施工单位加快施工。道路施工单位对其他管线已施工完毕的路段未进行处理。询问原因是施工计划如此。因在此处等待三天时间，造成后期工期紧张。地基处理不到位，道路施工完毕后经历第一场雨即发现路面多处断裂现象。使用不久就发生大量破损无法使用。 原因分析：1.总体计划缺失或不到位，不同工序间衔接不紧密。2.争抢工期，管线回填未进行夯实处理。3.道路施工计划未进行全局考虑，不能在情况发生变化时及时调整计划。 案例四：地下室多次进雨水 某小区在雨季来临时，地下室窗户已具备安装条件，安装施工单位因多种原因管理不力，致使窗户迟迟未能安装。地下室采光井的防雨棚因土建工程师不能及时确定选用何种材料也不能安装。因此，造成地下室多次进水。 原因分析：1、窗户安装施工单位选择不当，施工能力不足；现场管理不到位，不能按计划及时安装。 2、沟通不到位，地下室采光井防雨棚采用材料本应提前计划，但前后工序未能及时沟通，形成等料施工。工序衔接不力。
战略分析工具集合汇
战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。 案例 可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。
再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。 Why？ 掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一，政治/法律 俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。
五步法教你快速激活团队
五步法教你快速激活团队! 员工积极性不高怎么办？团队步调不一致怎么改？任务不 能及时完成又该如何破？团队n个问题，一个对策一一五步法教你快速激活团队。 如果现在公司里提拔你到一个新岗位上担任领导职务，你会用什么办法来进行团队建设？你如何快速进行团队建设以凝聚团队？要知道，集体不同于团队。如果你不能够很快的打造一个优秀的团队，那么，你很可能在这个位置上不会待的时间太长。下文中的小A就是一个最典型的例子，在新岗位上也就半年就被调离了。那么该如何激活一个团队呢？ 虽然不懈努力做到管理层... 谈到团队建设的话题，总是会想起好友小A的例子。故事 有点长，在这里尽量简单地给大家介绍一下。 小A在我们这些同时期进入公司的同事里出类拔萃，进入公司15年后晋升为科长。这是一个全新的部门，部门成员都是从其他各个部门调过来的。一个崭新的部门本应聚集很多精英，但是新的部门成员里面却有被原部门“抛弃”的剩余力量，也有 比小A年长的技术骨干，甚至还掺杂着临时员工，可以说是鱼龙混杂。
小A认为“开头是最关键的”，在上任的第一天和下属匆匆忙忙寒暄之后，就召集全体员工进行了讲话。在讲话中，小A 传达了公司对新部门的期待，自己的决心，以及为整个部门树立新的目标和宣言。随后又鼓励每个员工轮流说了一下能胜任的领域以及个人的工作目标。 第二天，全体员工都聚在会议室里，全面分析了一下整个团队的目标。虽然员工们被这种突如其来的高涨气势弄得有点晕头转向，但是在小A的倡导下，每个人也都表达了自己的决心、个人工作目标，并为此做了保证。在为小A举行的欢迎会上，大家都表达了对小A的赞赏和期待，此时小A自以为已经成功地统一了整个团队的意识。虽然有人吹笛但无人跳舞（无人响应）…… 当小A认为已经成功地统一了团队意识之后，开始在平时的工作中苛求工作成果，对于牢骚和解释一概不听，总是要求员工把工作做到完美的状态。在业务上也事无巨细地要求下属，彻底执行“菠菜法则”（报告、联络和商量，日语中“报联商”的读音与菠菜相同，故被称为菠菜法则。译者注）。一旦发生重大问题，就紧急召集所有员工，强硬表达自己的想法。 但是，小A的严厉管理并没有促进业绩的增长，反而使错误的发生更加频繁。大多数员工逐渐形成了口是心非的作风，不与上司沟通，小A也无法及时得到工作现场的信息。员工之间的合作不协调，互相推卸责任的情况也越来越多。
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
高效沟通五步法
高效沟通五步法（配有工作和家庭的真实案例，看完必有收获） 方法要点： 第一步: 首先肯定对方的身份并表达欣赏和感激 第二步: 告诉对方自己想跟他（她）说的事儿对他有什么好处 第三步: 告诉对方这件事如果不做的话对他（她）有什么损失 第四步: 询问对方的意愿度（也就是感兴趣的程度） 第五步：如果对方意愿度高，就直接告诉他（她）这件事是什么，并需要他（她）配合做什么。 实用案例： 案例1：老板张某希望自己的下属李某能真心推行新的管理机制，并把自己管理的门店当成自己的事业一样用心经营。 张某说：“小李啊，我知道你是一个非常负责任和仗义的人！说实话，能有你这样的店长，我真的觉得既踏实又省心。我真是太幸运了！谢谢你啊！“ “其实啊，我也是从给别人打工开始的，所以我就在想，如果我们能给你提供一种机制，这种机制不仅能够让你挣到钱，还能快速提高你的各种管理能力，更重要的是让你在实践中练就一套能解决各种问题的老板思维。到那时候，你就已经从挣钱变成了值钱，甚至还可以自己出去创业，开始自己的事业。当然，即使你不想自己当老板，也可以有机会获得门店的部分分红权或者股份。反过来说，你也不想总是原地踏步，给别人打一辈子工吧！你觉得呢？“ 李某说：“那当然太好啦！您放心吧，我一会用心和负责的！您快告诉我需要做什么吧！“ （现在李某的负责的门店一直张某最省心的部门，同时绩效也非常好）
案例2，老板赵某要求主管王某在年初的一周之内必须把公司的KPI都做出来，但同时又不断给王某安排了很多其他的工作，王某快崩溃了，请教笔者后这样沟通的： 王某说：“赵总，我知道您一直特别信任我，所以才把那么多的重要工作都让我来做。说实话，能得到您的信任和器重，我觉得自己挺幸运的！” “我知道我这周最重要的一项工作就是要把公司的KPI做出来，KPI做出来了，公司各部门的工作就有目标和方向。这样您也就放心了。不过这两天，您又给我布置了几项新的任务，而且同事们也总有事找我，实话实说，我算了好几次工作量，发现就是加班加点这周也干不完了。而且我现在都不知道哪项工作是重点了。您看您能帮我屡屡思路吗？“ 赵总说：“哦，我知道，我知道了。这样吧，你把全部精力都放在KPI上。其他工作我让小李来做。” （王某准时完成了KPI工作，老板很满意，王某也很有成就感，觉得很开心）案例3，老爸不想看到9岁的儿子周末总窝在家里玩游戏和看电视，想建议他去参加篮球训练班。 老爸说：“儿子，爸爸知道你是一个非常有天赋的小男子汉，很多事情你一学就会。你看你现在玩游戏就是我们家最厉害了。我和妈妈都挺佩服你的！“ “爸爸在想，如果你学会了打篮球，就会多一项特长了。当你在球场上展示你的球技的时候，你们班的同学都会带着羡慕的眼神看着你，特别是女生，她们还会羡慕得鼓掌和尖叫的，因为女生特别喜欢体育好的男生。最重要的是，当你们班跟别人比赛时，你就可以站出来做篮球明星，给班级增添荣誉，老师也会用羡慕的眼神看着你的。还有，你们班里的男生也会跟你好，要你教他们打篮球的！“
经济学实验案例实验十
案例实验十:供给需求模型实验 最经典的例子是供给需求模型实验。该实验源远流长，可以一直追溯到在20世纪40年代哈佛大学经济学教授张伯伦在课堂上开始的市场实验，当时他的实验目的是想证明完全竞争模型的失败。上课时我们采用的课堂实验版本是1997年Charles Holt教授在Journal of Economic Perspectives上的版本，下面的实验步骤和材料主要来自于该文。 实验开始前，我们准备好实验说明和道具，选择 18位同学，分成买卖双方，各9人，分别坐在课室前面。另外选出3位同学担任市场工作人员，在实验中核对和登记交易的进行。每位同学都会得到实验说明，告知实验的规则和他们在实验中的角色。每位同学都将获得一张扑克牌，上面的数字代表买卖双方的底价，当然上面的数值不能告诉他人。每位同学将在课堂上自由讨价还价达成交易，使他们的利润最大化（买方利润=价值 - 价格；卖方利润=价格-成本）。为了调动积极性，我们告知同学实验结束后会随机选出一位同学支付其所得收益的50%。 当宣布实验开始之后，买卖双方进入黑板前的空地进行自由交易，买卖双方会大声喊出自己的价格，然后自由商谈，一旦在某一价格上达成交易，两人将一起到讲台前的工作人员处登记。假如买方的价值低于卖方的成本，交易将被认为是非法的，两人将回去重新交易；假如交易合法，工作人员将登记好相关的底价和价格，然后把成交价格写在黑板上，并大声宣读出来。一轮交易持续5分钟，共持续6-8轮。每轮交易结束后，无论成交与否，买卖双方都要上交各自的扑克牌，在下一轮这些牌将打乱，重新发到买方和卖方手中（当然，买方的底牌只在买方内部重新随机分配）。交易双方回到各自的座位上计算各自的利润和交易情况，记录在收益记录表上。我们一共进行了6轮交易，其中前四轮正常交易，从第五轮开始对卖方开始征2元钱税。 发给买方的底牌分别是10，10，9，8，7，7，5，5，4；发给卖方的底牌分别是2，2，3，4，5，5，7，7，8；根据这一信息，我们在事前就可以构造出该市场供给曲线和需求曲线，如下图左侧所示。由供给曲线和需求曲线的交点，我们知道市场的均衡价格是5-7元，均衡数量是6。假如对卖方征2元钱税收，供给曲线向左上方平移，新的市场均衡价格是7元，均衡数量是4-6。 我们在课堂实验上（汕头大学商学院2003年春季经济学原理）产生的数据如图右侧所示。我们发现，前四期的价格的确很快就向6元这一均衡价格收敛，交易数量也收敛在6
哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
【最新推荐】哈佛商业评论 读后感-范文模板 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 哈佛商业评论读后感 第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感 《决策》 《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就 是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为 了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。 可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录 了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商 管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开 阔视野、适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而 是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全 球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。出发点不 尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和 清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为 满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个 组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换 的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定 的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做
剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”
剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲” 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（BusinessPolicy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已3 5次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是20 02年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。
报商联学习心得
做好报联商，工作更顺利 3月7日，我刚刚入职一周，正好碰上了公司关于报联商的培训。虽然手上工作比较忙，只能学习半天，但是也听到了最精华的部分：报告、联络、商谈的技巧。和古贺老师一起，细细地分析报联商的技巧。 古贺老师举了很多生动的例子，说明好的报告应该是怎样的：鲍莲裳把所有的工作做完了，找领导汇报，领导一连反问了好几个问题：“你怎么才来啊？”“早干嘛去了？”领导问这些问题，说明了鲍莲裳在工作中还未认识到报告的重要性。报告能让领导了解情况，从而进一步得到领导的帮助，所以一定要做好报告。无论是阶段性的里程碑式的报告，还是定时的定例会，都能让领导知道工作的进展，尤其是当碰到情况变动或是实施工作有困难时，更是要报告给领导。如果总在自己埋头苦想，不去向领导报告、询问领导建议的话，那很有可能错失解决问题的良机，反而耽误解决问题的实机，加深严重性。 而联络是怎样的呢？在古贺老师讲课的时候，我想起以前工作当中的例子。由于通过邮件联系有一定时间，已经形成了默契，所以当某一天我转发订单给厂家时，只是转发了邮件，并没有通过电话提醒。第二天同一个客户向同一个厂家发来了不同订单时，我在邮件中提醒了和昨天订单的不同就发送给了厂家。结果厂家打来电话，说为什么突然改变了数量和颜色，能不能协调一下？我一听就明白，他没有打开邮件中的附件，只是看了邮件内容。从此之后，我再和厂家联系时，一定要注意发一封邮件打一通电话确认他是否看到，或者先打电话说明情况，再电邮发详细内容。之后再也没有类似的虚惊事件了。 所以，当要将信息发给需要人时，一定要做到1迅速及时，2信息准确，3不遗漏内容。尤其是当要通过电话或者邮件联系别人的时候，不能觉得我发了邮件，我的联络工作就到位了，对方可能因为各种因素没有看到；而只是电话进行联络时，对方可能会出现漏记、或者有别的事情分心没听清楚的情况，所以一定要再补发一份邮件具体说明。而且当电话联络，对方不在时，不能单纯靠旁人转达，最好还是在别的时间再次通知确认一次。 商谈方面，古贺老师也举了一个很有意思的例子。和珅在询问乾隆意见时，手上有几个备选方案。因为和珅常年和乾隆打交道，所以知道乾隆会选择哪个，但是，他还是要问乾隆意见。我想他这样做，自有其中的道理：一来他询问了乾隆的意见，不会变成越权行事；二来乾隆会觉得和珅是他的心腹，自然以后在工作当中更加放权给他。同样的，虽然我们不能学习和珅的贪污枉法，但是我们可以学习他的商谈方法。上司的意见不清楚时，要问；自己无法判断时，要带着自己的看法去问；出了问题时，要拿着解决方法去问。 当然，我也知道，仅靠着古贺老师一天的时间、几十张ppt是很难真正把握到报联商的技巧的，我们只能在今后的工作当中，带着在古贺老师课上学到的报联商意识，时时刻刻想一想自己这么做对不对？报告是否及时充分？联络是否到位？商谈时是不是带了几个备选方案？只要这么做，我相信，今后能够更熟练地报联商，也能更顺利地推进手上的工作。
值得看的书
下面是一些绝对值得一读的经典...不读真是枉为大学生啊 ... 一、修为类29本：同学们可看一些哲学、自然科学、社会历史方面的书。 畅销书： 李开复：《做最好的自己》；丹尼尔·戈尔曼：《情商：它为什么比智商更重要》1995 《谁动了我的奶酪?》、《致加西亚的信》、《拿破仑·希尔成功学全书》 《如何掌控自己的时间和生活》、《高效能人士的七个习惯》 中国古典名著： 《论语》、《道德经》、《易经》或是后人的经典解读 《孙子兵法》（特别是曹操做注的那一本，太博大精深了，每次阅读都有新的收获） 《三十六计》、《三国演义》、《史记》（但要注意司马迁的个人价值取向）、《东周列国志》 现代名著： 费正清著《中国现代史》、《毛泽东选集》(《论持久战》、《实践论》、《矛盾论》)真的很经典！《邓小平文选》 西方名著： 罗素著《西方哲学史》、黑格尔的《辩证法》、霍金著《时间简史》等，有助于我们加深对事物的认识 名人传记类： 《曾国藩书信全集》、《胡雪岩全传》中国著名商人传记 思维训练： 爱德华·德·波诺(Edward De Bono) 在国际上被公认为首屈一指的创造性思维大师.著作达60多种。代表作主要有：《思维的训练》、《六顶思考帽》 毕业找工作前必读的书： 《工作中无小事》、《你在为谁工作》、《不要只做我告诉你的事》、《我爱笨老板》 二、管理类经典21本 （一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）： 《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作 《管理的实践》将管理学开创成为一门学科 《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书 《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作 1. 世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》 2. 松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的） 3. 日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》 4. 管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》 5. 迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父
报联商培训总结
报联商培训总结 篇一：报联商专题培训笔记 XX.03.31 沟通技巧“报,联,商” 专题培训 授课内容重点摘录 1. 企业信息流通的动脉和静脉 动脉== 上对下 如：命令，指示，拜托，劝导等 静脉 == 信息的回馈 报告—对上级，对上司负责 联络—与下级，与同级共享 商谈—向上级，向前辈，向师长，向能者请教 2. 作为下属的义务型报告 ---- 告知接受指示所做工作的现状和结果 . 工作结果（完成与否） . 工作方法（如何进行） . 进行状况（完成的程度）
. 工作变化（情况及环境变化） . 工作问题（什么样的问题） . 作预见（今后怎么办） 3. 主动性的报告 ---- 提供信息型 ---- 根据所见所闻所挂虑的事项 . 传述实际情况和变化 . 顾客的动向 . 同业其他公司的动向 . 行业的动向 . 社会及政府的动向 4．报告用语 ..关于○○公司的合同 .. ..关于○事的文件已经整理好了，能请您过目吗？ ..如果有不清楚的地方请不必客气地提出 --―汇报前 ..详细内容请容我随后用文字汇报。――汇报途中 ..如果用图表（数字）来说明的话.. ..您听明白了吗？――确认对方的理解程度
..以上，我的说明结束了、有什么疑问吗？――汇报结束时 5．一次汇报多项事情时 ..要注意顺序 ..你心目中的重要度顺序，未必就是领导关心的顺序； 1 / 7 ..把领导关心的事情办好的人会受到上司的赏识。 6. 注意汇报时的谈话结构 今天我要汇报的有三件事： 首先，第一件事.. 第二件事.. 第三件事.. 那么，开始汇报第 1件事.. （詳细汇报） 下面汇报第 2件事.. （詳细汇报） 接下来汇报第 3件事.. （詳细汇报） 刚才、第一件.. 第二件..
五步法教你快速激活团队
五步法教你快速激活团队！ 员工积极性不高怎么办团队步调不一致怎么改任务不能及时完成又该如何破团队ｎ个问题，一个对策——五步法教你快速激活团队。 如果现在公司里提拔你到一个新岗位上担任领导职务，你会用什么办法来进行团队建设你如何快速进行团队建设以凝聚团队要知道，集体不同于团队。如果你不能够很快的打造一个优秀的团队，那么，你很可能在这个位置上不会待的时间太长。下文中的小A就是一个最典型的例子，在新岗位上也就半年就被调离了。那么该如何激活一个团队呢 虽然不懈努力做到管理层…… 谈到团队建设的话题，总是会想起好友小A的例子。故事有点长，在这里尽量简单地给大家介绍一下。 小A在我们这些同时期进入公司的同事里出类拔萃，进入公司15年后晋升为科长。这是一个全新的部门，部门成员都是从其他各个部门调过来的。一个崭新的部门本应聚集很多精英，但是新的部门成员里面却有被原部门“抛弃”的剩余力量，也有比
小A年长的技术骨干，甚至还掺杂着临时员工，可以说是鱼龙混杂。 小A认为“开头是最关键的”，在上任的第一天和下属匆匆忙忙寒暄之后，就召集全体员工进行了讲话。在讲话中，小A传达了公司对新部门的期待，自己的决心，以及为整个部门树立新的目标和宣言。随后又鼓励每个员工轮流说了一下能胜任的领域以及个人的工作目标。 第二天，全体员工都聚在会议室里，全面分析了一下整个团队的目标。虽然员工们被这种突如其来的高涨气势弄得有点晕头转向，但是在小A的倡导下，每个人也都表达了自己的决心、个人工作目标，并为此做了保证。在为小A举行的欢迎会上，大家都表达了对小A的赞赏和期待，此时小A自以为已经成功地统一了整个团队的意识。 当小A认为已经成功地统一了团队意识之后，开始在平时的工作中苛求工作成果，对于牢骚和解释一概不听，总是要求员工把工作做到完美的状态。在业务上也事无巨细地要求下属，彻底执行“菠菜法则”（报告、联络和商量，日语中“报联商”的读音与菠菜相同，故被称为菠菜法则。——译者注）。一旦发生重大问题，就紧急召集所有员工，强硬表达自己的想法。
哈佛商学院经典案例docx
哈佛商学院经典教材案例 少妇说: 家里只一人不便。 男: 求你了大妹子, 给猪一头。 女: 好吧, 但家只有一床。 男: 我也到床上睡, 再给猪一头。 女: 同意。 半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。 男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。 少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。 男: 动一下给猪两头。 女同意。 男动了八次停下, 女问为何不动? 男说猪没了。 女小声说: 要不我给你猪…… 天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。 另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女
不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题 又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。 知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。 哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值? 越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师又评论: 繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 越来越多的人想去炒作伟哥, 很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师又评论: 该男已经进入边际成本, 除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外, 实际现猪流已经为零。
如何实现高效的沟通
如何实现高效的沟通 沟通是一个信息相互传递的过程，是人与人之间、人与组织之间思想和感情的传递交流，以求思想达成一致和感情通畅。只要参与社会活动，我们每个人每天都在大量的与人沟通，如果可以提高沟通的效率必然可以节省大量的时间和精力，提高工作效率。真正成功的沟通是既能够读懂别人的意思又能被别人理解。那么怎样才能做到有效的沟通呢？个人认为可从以下三个方面寻找改善的方法。 第一，减少信息筛选和歪曲。信息筛选是上下级沟通中存在的一个十分常见的现象，例如下级向上级汇报工作总是倾向于报喜不报忧、夸大成绩缩小缺点等，上级向下级传达指示时也会经过筛选，下级通常要花心思去揣测这些指示的言外之意、弦外之音。信息歪曲主要是在信息传递的过程中每经过一个传递者就加入个人的主观因素如态度、观点、信念甚至记忆力等的影响，从而传递到下一个收听者的时候信息已经部分或全部失真。卢盛忠曾提出解决这个问题的比较好的方法是建立信任的关系，如果同事之间、上下级之间彼此信任，每个人都相信即使诚实的报告坏消息也不会被指责或惩罚，这样信息筛选和歪曲就会很少发生了。 第二，注意倾听。不愿意倾听是许多沟通中产生障碍的根源，发信者一个人滔滔不绝的说，而不听别人的讲话往往易使收信者产生局外人的感觉，无法集中精神听进去。沟通是一个双向的过程，不应只是一个人或一方的独角戏。要注意对方的反馈，观察对方的神色是否有疑问或感兴趣，哪里不明白，是否有会错意的地方等。 第三，语言风格控制。语言风格主要包括音量、语速、习惯等。有的人语速特别快，通常听者会遗漏部分信息以追上谈话者的速度。或者有人说话声音偏小，听者为听清每个字显得十分费力，影响沟通的效果。另外收信者要注意发信者的个人习惯，说话偏向于浅显还是隐晦，表达习惯等，以便更好地理解对方的意思。 总而言之，沟通在工作和生活中都发挥着十分重要的作用。沟通的双方都应注意自己的说话方式，让沟通变得更加容易，提高沟通效率，节省双方的时间和精力。