员工胜任力基本分析报告

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告一、样本基本信息此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下：，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。二、关键的知识要求产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

2016年员工胜任力测评方案

2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型：一.中层管理人员实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人；测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一；二.梯队人才重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）；三.核心专业人才和技术人才进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。

人员：财务、预算部、项目人员测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%；评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试；四.基层员工根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型：（一）服务型：人员：客服团队；测评方法：出具服务标准进行评分；测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）；（二）业绩型：人员：营销团队、招商团队；测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求：（三）其他类型员工：人员：集团职能部门

岗位胜任力模型

岗位胜任模型个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。基本内容 1.知识

某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。建立岗位胜任模型步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

胜任力模型

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月

目录一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20

一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。

员工测评方案

员工测评方案一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：

1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组：测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格）测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察）测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。附件：员工工作测评表

员工基本素质与能力测试

员工基本素质与能力测试 1. 基本智力指导语：请你在30分钟内答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到30分钟请立即停止答题。准备好一张白纸和一枝笔，把你答案写在纸上，以备核对。准备好了吗？开始！ (1)一位旅行者在埃及买了一枚印有"公元前三世纪"字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？没有到公元后，怎么会有公元前呢？ (2)你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？50% (3)有一个人在自由市场上买进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问这个人到底是赚了多少钱，还是亏了多少钱，还是不赚不亏？亏0.5元 (4)你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ (5)两枚宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ (6)六千六百零六元写成6606元。现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 (7)有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙乐不是第二名，朱英在孙乐后面。请你排出五个人到达的顺序。赵、李、王、朱、孙 (8)下列数列中少了一个什么数？ 3、7、15、()、63、127 (31)

(9)如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？5个 (10)有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？19天 (11)有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？熟鸡蛋旋转顺利 (12)小马不吃鱼和菠菜，小林不吃鱼和蚕豆，小吴不吃河虾和马铃薯，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃鱼和蘑菇。现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你可选用哪几种菜？蚕豆清炒，奶油鳕鱼，芹菜炒海虾，排骨烧香菇，莴苣炒粉丝，白斩鸡。 (13)有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 2.性格。指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并在右侧圈出相应的字母。项目评价是中否 (1)你喜欢与人辩论吗？A B C (2)在爱情上你浪漫吗？A C X (3)你做事喜欢尽善尽美吗？A C B (4)与别人相处时你能够忍让吗？C A X (5)你有可能成为所在单位的领导吗？V A C (6)朋友们认为你待人热情吗？V C Z

ATD胜任力模型

人才发展能力模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么影响组织能力构建个人能力沟通情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理遵守和道德行为终身学习业务的洞察力咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备发展专业能力学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训评估影响人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803

情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合作。是好在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。学习主动性或天赋解决方案有助于确保有意义和相关的学习经验。有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。合规与道德行为:合规与道德行为是指对人才发展的期望专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的法规和法律。终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习动力。它以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人表明他们可以也应该这样做。构建个人能力这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。情商与决策:项目管理:分析和确定a的优先级

员工能力素质测评经典题库-修改稿

《通用“人才测评”试卷》员工能力素质测评表一、自信心测试（30题）下面是30个测试题目，请根据你的情况，回答“是”或“否”。 1、你总是觉得自己比别人差。是否 2、你与别人合作总是很好。是否 3、并非故意的情况下伤了别人的心，你也会难过。是否 4、你认为自己是个较完美的人。是否 5、在商场，店员的服务态度不好，你会告诉他们的经理。是否 6、为了不使他人难过，你会放弃自己喜欢做的事。是否 7、受到批评，你会觉得难过。是否 8、你通常不对人说出你真正的意见。是否 9、你任由他人来支配你的生活。是否 10、对于自己下了决心的事，即使他人认为不可能，你也要试一试。是否 11、你对自己的外表满意。是否 12、你懂得搭配衣服。是否 13、在聚会上，只有你穿得很随意，你会感到不自在。是否 14、你是个受欢迎的人。是否 15、你认为自己很有魅力。是否 16、你有幽默感。是否 17、目前的工作是你的专长。是否 18、你认为自己的能力比别人强。是否 19、危急时刻，你总是很冷静。是否 20、重要集会或晚宴上，你想上洗手间，但你通常是忍着直到集会或宴会结束。是否 21、你认为自己只是个很平常的人。是否 22、你经常希望自己长得像某个明星。是否 23、你认为你的优点比缺点多。是否 24、你很少欣赏自己的照片。是否 25、你会为了讨好他人而打扮自己。是否

26、你勉强自己做许多不愿意做的事。是否 27、别人赞美你，你表示怀疑。是否 28、你经常羡慕别人的成就。是否 29、即使你没错，你也经常跟人说抱歉。是否 30、你通常以邮购的方式买性感内衣，而不亲自到售衣店里去。是否二、问题处理能力测试（10题）下面是10个单项选择题，请在每一个题目的备选答案中选择一个符合你的答案。 1、你书房的书被水管漏水浸坏了：（1）你非常不快，不停地抱怨。（2）你想借此不交物管费，并写了批评信。（3）你自己擦洗、清理、烤晒图书，并修理水管。 2、在节假日里，你和爱人总会为去看望谁的父母发生争执：（1）你认为最好的办法就是谁的父母都不去看望，以减少麻烦。（2）订个计划，这次看望爱人的父母，下次看望你的父母，轮流看望。（3）决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其他节假日里与爱人的家人共度。 3、如果某个朋友要结婚了，如果你去参加婚礼，你当然得送红包，这时：（1）事先对对方说你有事不能参加，事实上你并没有什么事情，你只是为了不送红包。（2）对那些你认为重要的朋友，比如可以给你带来生意上的帮助的人，你才愿意参加其婚礼并送红包。（3）你不送红包，但经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付朋友结婚这类事情。 4、当你感觉身体不舒服时：（1）你会拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。（2）自己诊断一下，去药房买药。（3）把这种情况及时告诉家人，然后去医院检查。 5、生活中的各种压力使你和家人变得容易发怒时：（1）你会想法向朋友倾诉。（2）你设法避免和家人争吵。（3）你和家人一起讨论，研究解决的办法。 6、你的亲友在事故中受了重伤，你得知消息时：（1）失声痛哭，不知该如何是好。（2）叫来医生，要求服镇静剂来度以后的几小时。（3）抑制自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。

【人力资源】某集团公司员工胜任力评价方案精编版

员工胜任力评估实施方案一、实施目的为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。二、适用范围集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。三、评估工作组织部门集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。四、员工能力评估责任部门及步骤员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。六、员工能力等级

通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次：胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求；合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求；基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升；不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。八、员工能力评估实施时间：附：员工岗位胜任力评估表员工岗位胜任力评估表姓名：岗位：入职时间：

被评估签字：日期：总经理意见：总经理审核：日期：

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告.doc

-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告一、样本基本信息此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下：职位人数百分比副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。二、关键的知识要求产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。

-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。三、关键的行为能力创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场

胜任力模型构建方法综述

2007年第9期科技管理研究Science and T echno l ogy M anage m ent R esearch 2007N o 9 收稿日期:2006-11-08,修回日期:2006-07-30 基金项目:国家自然科学基金项目制造行业管理胜任力的研究 (70372042) 文章编号: 1000-7695(2007)09-0229-03 胜任力模型构建方法综述冯明,尹明鑫 (重庆大学经济与工商管理学院,四川重庆 400044) 摘要:回顾国内外胜任力模型构建方法,一般被划分为五类:行为事件访谈法(行为法)、职能分析法、情景法、绩效法和多维度法。文章对这五种建模方法进行了介绍,同时对这五种方法进行了简要的对比与分析。关键词:胜任力模型;构建方法;行为事件访谈;多维度法中图分类号:G311 文献标识码:A 传统的竞争优势来源日益变得易于模仿,人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力而取得竞争优势。如何有效进行人力资源开发与管理,这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来,胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法,促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。虽然国外众多学者构建了许多不同的胜任力模型,但是他们的构建方法各不相同,本文对各种模型构建方法进行了回顾与分析。 1 胜任力内涵自从胜任力的概念提出后,胜任力的研究就成为全球的焦点。对于胜任力的定义,现在还没有形成一个统一的认识,但是大多数人形成了一个比较一致的看法:能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任特征模型,则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。 2 国内外胜任力构建方法分析 2 1 行为事件访谈法(行为法) 行为事件访谈是由D av idM cC lell and 提出来的,是美国主要采用的一种方法,也是目前公认最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术,要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次,然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比较,找出两组的差异特征,根据显著性差异特征,建立绩效优秀者胜任特征模型。这一方法的要点是:研究对象集中在出色的业绩者,主要应用行为事件访谈法、访谈资料的主题分析法,将分析结果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任力。该方法最主要的贡献者是几位美国学者Boyatzi s 、Schroeder 、Spencer L M 和Spence r S M 。 Boyatzis 识别了和杰出绩效有因果联系的胜任特征,包括6个类别的12个胜任特征,另外还有7个临界胜任特征。Schrode r 在价值创造和管理胜任力之间架起了一个更加清晰的桥梁,开发出了一个新的管理效率模型;基于该模型,他识别了十一种高绩效管理胜任力。Du l ew i cz 和H erbert 在1988年开始对英国72名一般管理人员的能力进行了有效评价,经过七年研究之后,他们通过因素分析确定了两条划分高低绩效的标准:当前资历和晋升机率。通过分析发现,高低绩效管理者在以下胜任力方面存在显著性差异:风险承担、计划、组织、激励他人、人员管理、果断和成就动机。仲理峰和时勘建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关爱、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征,其中威权导向、仁慈关爱是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。2 2 职能分析法该方法在英国盛行了近20年,更主要关注最低限度可以接受的绩效。它关注于实际的工作产出,焦点在工作而不是工作中的个人,通过基于分析的过程,识别出一个职能或工作所要求的产出能力。该方法首先调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境,同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色(key roles);然后对可接受的标准或绩效进行描述,根据角色和工作职责确定胜任力单元(competency unite);最后确定胜任力。 1986年,英国职业资格委员会建立,其主要的角色是出版国家性质的职业标准胜任力,他们是该方法的推动者。M ansfie l d 和M athe w 开发了一个工作能力模型,和英国的职业标准有着紧密的联系,从该模型可以明显地感受到他们使标准更加动态,包括职业能力四个内部相关的方面:技术期望!完成工作角色的期望;管理权变!在流程和程序中认识和解决潜在的和实际的故障;管理不同的工作活动!完成平衡和协调大量不同的潜在的冲突活动;管理工作环境的接口!响应、管理自然的限制。王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析,编制了管理综合素质评价量表,并运用此量表调查了220名中高层管理者,采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任特征的结构。结果表明,管理胜任特征结构由管理素质和管理技能等两个维度构成,但在维度要素及其关键度上,职位层次间存在显著差异。

企业员工胜任力分析模型

**制药股份关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。三、评价围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

员工胜任力模型及标准

目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

人员能力、素质测评工具

人员能力、素质测评工具知识或经验：依据受教育的经历、个人的持续学习，既往的工作经历，对与应聘岗位相关的知识或经验进行比照，各种知识和经验的内涵描述如下，在进行面试或笔试时可在一定程度上作出较为正确的判断。行业知识雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。专业知识学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。电脑知识将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。语言知识对加强各种商务交流的外语的掌握。一般经营管理方法及工具程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。商务经营管理知识与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。各种经验的内涵描述如下。经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。项目经验项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。项目管理经验项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。销售经验

销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。管理经验管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。领导经验领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。跨文化工作经验跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。专业技术或技能：主要以实际的工作经验为依托，辅以笔试、专业测试进行判断。动机、态度或行为模式：具有内隐性，需要较长时间才能探知表象之后的本质。可通过特殊的面试设计，对这几项进行了解，关键是应聘者内在的价值观不能与企业的价值体系有根本冲突。关键素质素质评估项目 1．分析能力1．愿意对各种复杂的信息进行综合； 2．能很容易地发现他人意见中的误差或错误； 3．在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开； 4．能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；5．能够寻找搜集的信息中的缺陷； 6．能够把信息分成具有相似质量或属性的组。 2．预期/前瞻性思维1．能够花时间对将来进行预测； 2．能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；3．能全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响； 4．能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情；5．能够开发应变计划； 6．能够思考“还能以其他什么样方式完成这件事”。 3．关注细节1．能够为确保准确性而对工作进行双重检查； 2．能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实； 3．能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；4．能对行动的结果进行详细考虑； 5．能发现工作中的误差、错误、疏忽； 6．能请其他人对书面工作进行检查或评论。

4-员工胜任力评估表

干部胜任力评估表考核要素考核标准评价尺度优良中可差工作态度 20% 品行是否忠诚企业，诚信正直，廉洁奉公，推功揽过，具有较高威信 3.0 2.5 2.0 1.5 0.5 是否胸怀宽广,容人之短，用人、举贤、评价人出于公心 2.0 2.0 1.0 1.0 0.0 是否遵章守纪，勇于纠正不良行为，维护企业利益 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 积极性是否工作积极、勤奋，是否有懈怠、拖延工作的现象 3.0 2.5 2.0 1.5 0.5 是否积极学习本职工作所需知识和能力 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 是否具有高标准做好本职工作的热情 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 协作性是否与相关部门积极配合，使工作协调、高效地进行 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 是否善于与人进行沟通 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 是否积极教育培训下属，提高其素质和技能 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 责任心工作能否一抓到底，不半途而废，紧急情况下能否亲临第一线 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 是否敢于管理,不纵容错误,原则性与灵活性相结合 2.0 2.0 1.0 1.0 0.0 对工作失误是否逃避责任或辩解，对下属的过失是否勇于承担责任 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 综合能力 30% 知识技能是否具有掌控全局、统筹规划、组织协调、整合团队的能力 9.0 7.0 6.5 5.0 2.5 是否善于激励下属，知人善任，并有效地监督、指导下属工作 9.0 8.0 7.5 6.5 3.5 专业知识是否有一定的深度和广度，是否了解先进理念和前沿动态 6.0 4.5 3.5 2.5 2.0 能否准确、及时地发现问题、解决问题，并能举一反三、趋利避害 6.0 4.5 4.0 2.5 1.5 工作绩效 50% 正确是否工作结果达到预期目标或计划要求 8.0 7.0 5.5 3.5 2.5 审批意见、决策结果是否准确无误 7.0 4.5 3.0 2.0 1.0 速度是否按时完成工作任务,工作总结和汇报是否及时 7.0 5.0 4.0 3.0 2.0 是否在保证工作正确的前提下，提高了工作速度 5.0 4.0 4.0 3.0 2.0 成果有否为完成工作任务的行动计划，并保质、保量完成 7.0 6.5 5.5 5.0 3.0 成本意识如何，即同等条件下以最少的投入，获得最大的产出 7.0 6.5 5.0 4.0 3.0 创新能力如何，即改进方法、新思路、新设想、新方案的有效性 6.0 5.5 4.5 4.0 2.5 有否特殊成果，即在某方面解决了重大问题或取得明显成效 3.0 2.5 2.5 1.5 0.5 考评得分：分评定等级：签名/日期：备注：评定标准：90-100分为优秀，80-89分为良好，70-79分为中等，60-69分为合格，低于60分为不合格。

[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价

[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价重庆信威通信技术有限公司员工岗位胜任能力评价实施方案为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。一、适用范围本方案适用于各部门全体员工。二、组织部门由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。 2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批准后组织实施。 2、各部门职责1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜任能力的评价工作。 2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。三、评价周期1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。 2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。四、岗位胜任能力模型岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中：专业胜任能力1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来的能力。通用胜任能力2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。核心胜任能力3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。 1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、组织能力、决策能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 2、一般管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 3、技术人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 3 专业胜任能力专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40% 4、工人岗