(005)中海成本_中海_成本管理实施细则

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成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则 (试行) 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作,提高经济效益,保证“事前预测,过程控制,事后考核”的成本管理机制有效运行,根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见,结合本公司的实际情况,特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目施工过程中,对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循:开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系,实行总经理领导下,总会计师、总经济师分工负责,经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头,工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中,应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想,明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策,争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测,制定目标成本,编制成本计划,作为企业降低成本、费用的努力方向,作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用,防止浪费和损失,促使企业执行成本计划,节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算,反映成本计划的执行情况,为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果,调动企业职工

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考) 1. 目的 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明, 包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 作者:广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的,偶然机会,得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版),初看下,中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段,似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析,这套制度确实系统性很强,有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析,希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成,最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》,下面还有一系列文件,包括管理办法,管理指引、工作程序、单项通知和用表等,将这些文件进行分类后,见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路,组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商(承包商)考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理,包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统, 中海的成本管理总思路:以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系,相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》,

项目部责任成本管理实施细则.doc

XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部 责任成本管理实施细则 第一章总则 第一条为全面推进责任成本管理工作,规范项目成本管理行为,提升项目成本管理水平,根据上级有关文件申请,结合项目部实际情况,制定本细则。 第二条本细则所称“责任成本”,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。 第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制,对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。 第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针,遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则,合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。 第五条项目责任成本管理为“一把手工程”,项目经理为第一责任人,对项目部责任成本管理工作负总责。 第二章组织体系与职责 第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长,总经济师为副组长,其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。 第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分,其他相关职能

部门参与,各司其职,纵横联动。 第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度,建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则,明确分管领导和牵头部门,确定责任中心和成本管控责任;制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理(确保安全、质量、进度等目标的措施)、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同(招投标文件、专用条款、清单、图纸等)的基础上,以确保项目安全、质量、进度等目标为前提,以最大限度地降本增效为目的,编制、报审项目实施性施工组织设计,合理配置生产要素,优化施工方案和工艺流程,细化临时工程设计,确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心,管理层的责任中心为各职能部门;作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据,按“量价分控”原则,分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标,并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料(周转材料)、设备等的采购、合同与结算管理,履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账,定期进行成本核算与分析,上报成本报表。

成本管理实施细则

成本管理实施细则行)(试成本管理是施工项目管理的核心内容,也是项目管理向深层次发展的主要标志,为了规范本项目成本管理程序,提高项目成本管理水平,使项目成本管理逐步走向科学化、规范化的道路;使项目的施工成本做到事前预测,事中控制、核算,事后总结、持续降低,强化全员成本控制意识,提高全体员工的收入水平,确保本项目管理目标的实现,结合本项目的实际情况,特制定本项目成本管理实施细则,请全体员工共同遵守。本办法在实施过程中,各部门及所有员工发现其中有待完善之处,请及时向成本管理小组沟通反馈。 一、成本管理机构组成及成本管理职责 ㈠成本管理领导小组 组长: 副组长: 组员: ㈡项目成本管理职责分工 1、项目成本管理小组职责 ①负责对项目成本的控制和管理,项目成本管理小组只对项目经理负责。 ②负责对项目成本的预测、控制、核算、成本计划的编制和下发; ③负责对项目物资、机械、工程及劳务合同的评议和审定。 ④负责对项目成本的汇总、分析、总结,提出改进措施,上报项目经

理,以便下一步改进提高。 ⑤负责协调、监控各部门在成本控制过程中出现的问题,针对具体情况及时作出应变和决策。 ⑥负责对项目实施中可能出现的风险因素进行分析,制定规避风险的预案和应对风险措施。. ⑦负责督促各部门定期提交、上报各种成本资料和数据。汇总分析编写成本阶段控制报告。2、成本管理小组组长职责①全面负责项目成本管理工作。②负责项目成本计划的批复下达。③负责审批依据 标后预算分解的切块费用、切块百分率及工、料、机、现场经费、 项目总费用、项目年度费用等指标;④负责对分包单价、有关采购 物资单价的审批⑤负责审批项目成本费用管理办法和相应奖惩措施 的执行;⑥负责对项目成本管理的最终评价;审定规避风险的预⑦ 组织对项目实施中可能出现的风险因素进行分析,案和应对风险措施。 3、成本管理小组副组长职责 ①协助组长负责对项目成本的控制管理,主持项目成本管理小组的日常事务,协调项目成本管理小组各部门的工作; ②负责成本管理体系的建立,成本管理制度的制订。 ③负责项目成本计划的编制,负责下发成本控制指标,协调成本核算,组织成本分析,执行考核办法。 ④主管变更索赔工作,审核工程部门编制的变更索赔报告,跟踪落实变更索赔事件。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则(参考) 1. 目的 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价 和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因, 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据, 保证目标成本的权威性。

关于工程项目成本管理的思考(1)

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动,它要紧通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和治理(如施工组织治理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛,贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本治理工作,就成本治理的完整工作过程来讲,其内容一样包括:成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础,为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此,成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益,具有重要的作用。加大成本操纵,第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法,结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同,对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形,比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

施工单位成本控制实施细则.pdf

施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心,贯穿于招投标和工程项目实施全过程,其包括施工前的对工程成本进行预测和预控;项目实施过程中,按照拟定方案做到事中控制;项目结束后,要进行事后分析,为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此,进公司研究决定,特制定本办法。 项目进行成本控制工作,能够有效地进行成本控制(该赚的钱一定要赚到,通过控制的措施想方设法去赚钱),提高项目的盈利水平,提升项目的管理水平,堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作,是强化管理,提高管理水平,加大对项目的监管、服务和指导,保障各项管理制度真正落到实处,加大各层面的执行力,规范项目日常管理行为,提高公司整体盈利水平,减少效益的流失,在施工过程中控制项目风险,提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要;同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平,提高公司抗风险能力的需要;是保证公司持续、更好更快发展的需要;是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部,对市场工料机价格进行摸底,筛选出优质的价格信息,为企业提供一手资料,满足企业内部管理需求,提高决策正确性,争取企业最大利润,不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司,包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息,公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理,形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下: 1、人工劳务费

人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集,以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等,评定信誉好的分包方,达成长期合作,优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%,搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究,大宗材料和地材重点关注,详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息,预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格,必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理,做好设备的维修、保养工作,测算相应的机械使用成本,设法提高设备的利用率,提高设备的台班产量,做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源,优选价廉的租赁机械,努力做到降低成本,并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价,为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本,以利报价决策。最终报价形成后,经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明:如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况;项目单价(不平衡报价)的调整情况、调整依据及风险情况;主要盈利项目或可能潜亏项目;项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险,避免盲目性和随意性,同时为中标后项目的成本

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考) 1. 目的 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的,偶然机会,得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版),初看下,中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段,似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析,这套制度确实系统性很强,有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析,希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成,最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》,下面还有一系列文件,包括管理办法,管理指引、工作程序、单项通知和用表等,将这些文件进行分类后,见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统, 中海的成本管理总思路:以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系,相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》,成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础,即统一了各层次成本的口径和构成,相当于统一了成本管理的“度量衡”,不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差,而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理,各部门对于成本管理的职责清晰,并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本,并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部,以及各地区公司对于项目成本各部分(基于成本分解体系)的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理,在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制,除以上节点外,还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点,到达每个节点时必须进行成本预测或核算,超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理,均配有相应的表格要求填写上报,下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板,内容细致全面,如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中,对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中,对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作,均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致,形成体系,对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下:

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈,单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现,因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此,我们必须加强项目成本管理,深化成本意识,强化核算意识,以管理降低成本,以质量求生存,以科技求效益,以效益求发展,才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现,使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展,公司特成立“项目目标责任管理委员会”,为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施,对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解,特定义如下: 1、预计总收入:在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本:与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本:对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本:是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求,在实际成本发生前计算确定的项目标准成本,即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准,是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本:指成本计算时期内,完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和,是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算:是指以工程项目为对象,对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理:制定成本目标计划,按成本目标计划开支,以实际与计划目标 比较,衡量经营活动的成绩与效果,并纠正不利差异。 8、劳务分包:指工程劳务的承包(含包清工或包部分辅材和小型机具)。 9、工程分包:指分项工程的承包(包工包料)。 10、人工费:指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费:指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费:指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费:为完成工程项目施工,发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费:指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部:负责提供施工组织设计,对商务部及项目经理部进行交底,并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部:负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本,并提供工、料、 机及费用汇总表,经公司总经济师审定后,报送公司项目目标管理委员会审核,此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包(含劳务分包)价格信息,

项目部成本管理实施细则

第一节责任成本管理领导小组及其职责 一、责任成本管理领导小组 组长: 副组长:成员: 二、责任成本管理领导小组职责 责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责,定期召开会议,对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定,其主要职责如下: 1?负责制定项目责任成本管理实施细则,科学划分责任中心,准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标,对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复; 3?负责审议各责任中心的成本分析报告,并提出整改措施; 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决; 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现,定期分析项目责任成本盈亏; 第二节岗位责任工资考评与分配办法 一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定(公司成本部核定) 依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期,进行编制,本项目责任工资总额(包含项目经理工资)待定。 2、岗位工资标准的确定 以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础,按照工期提前和岗位控制人数,采取倒算的形式,结合制定原则等确定岗位工资,本项目责任工资基数待定。 制定原则: “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素(岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定)。 岗位责任工资的制定分三个档次: 第一档为项目部管理层 同时,各分部现场人员工资要相对提高

第二档为各部室负责人、测量队队长等 第三档为各部室科员及后勤等保障人员 同时,个别工种及岗位,根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。 需要明确的几点: 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入,而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人,结合项目部职工聘任合同制的实施,对不能胜任该岗位的人员,将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核,部门主管及分部指挥有权自主分配,但要接受考评小组 监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则,以调动员工的积极性,如果本部门或分部有 请假或离岗的人员,其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。 二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组 项目部成立岗位责任工资考评小组,办公室设在合同部,合同部负责具体实施。机构如下: 2、岗位责任工资考评组成: ①、成本及进度考评:(占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核,与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评,考评主要以分区为单位,其中进度占50分、成本节超占50分,每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等,计算该分区的完成进度比例和成本节超比例,节余成本作为效益工资进行上报,每季度由局指批复后再兑现分配,超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划,具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评(占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”,结合平 时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果,填制“督 察通知单”和“工地定期检查评分表”,月底由合同部汇总扣分,并以此作为岗位工资考评的依据。见

万科集团目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则(第二版) 1目的 1.1提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润 进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括: 4.1.4.1《目标成本测算表》,见附件一; 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》,见附件二:按确定的分摊原则,将跨期成本进行分摊 并汇总成表,未经公司审批,不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》,见附件三:明确成本跨期分摊项目及分摊原则, 未经公司审批,不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》,用以明确各责任部门的成本控制责任范围,包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目 标成本的权威性。

关于工程施工成本控制的几点建议

关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020

关于工程施工成本控制的几点建议 摘要:施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率,降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议,以期有助于施工成本的抑减。 关键词:成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大,建筑市场份额越来越大。然而与此同时,大部分工程项目的利润空间都被极度压缩,施工企业要想扩大利润空间,降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督和控制,检查和衡量,并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目,其控制主体则是人,其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力,降低工程施工成本,增加企业效益。因此,工程施工成本控制应坚持以下原则: 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省,是工程施工成本控制的基本原则。当然,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造有利条件,要着眼于施工成本的事前监督、过程控制,在施工过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程,并与每一个员工的利益都有关,因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性,真正树立起全员控制的观念,而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期,工程施工项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案,在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源,减少施工成本支出,在工程验收移交阶段,要及时办理工程结算,从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标,通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标,它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中,要通过逐一落实施工阶段性目标,完成成本控制的任务。实施过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人;目标责任要全面,要突出成本责任;做到责、权、利相结合,对责任人的业绩进行考评,做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的,必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后,要及时收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,以便迅速找出具体原因,采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多,它可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议

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