工作分析与职位评估概述
工作分析与岗位评价
工作分析与职位评估概述
工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。
工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析与职位评估讨论的主要目的
帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。
?对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解
?掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法
?了解典型职位职位说明书的主要内容
?了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用
?运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书
?了解薪酬的主要政策和结构
?了解职位评估的目的和作用
?掌握职位评估的主要过程和方法
?运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。
工作分析的主要内容
–职位名称
–职位所在部门
–职位上级职位名称
–职位下级职位名称
–职位类别
–工作目标
–工作任务
–工作范围
–内外部的沟通
–接收信息和指令
–输出信息
–受教育程度
–工作经验
–专业知识和相关专业知识
–任职资格
–外语要求
–职位工作要求的基本技能
–相关工作技能
–体力要求
–工作场所
–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备
–工作班次、时间
–是否经常出差
–劳动强度
工作分析的过程和方法
工作分析的方法
工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：
职位分析问卷法
工作日写实法
测试法
工作抽样法
面谈法
关键事件分析法
问卷法
?问卷设计
?问卷下发与填写
?问卷的回收与整理
?问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息
解释
受教育程度：
获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
工作经验：
担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；
三年。
任职资格：
按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。
解释
专业知识和相关专业知识：
专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。
技能
承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。
访谈法
一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。
访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。
访谈法
二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式
收集工作信息的方法。
?事先准备好面谈的主要问题。
?收集的信息比较准确和清楚。
?对面谈人员的要求较高。
?需要较长的时间，参加的人员较多。
?适用于较少职位的工作分析。
工作观察/记录法
?在职位工作的现场，通过对职位任职人工作
的观察/记录，收集职位工作信息的方法。
?适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的
作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。
?也可以作为问卷方法的补充。
工作写实的分类
个人工作日写实
工作组工作日写实法
自我工作日写实
特殊工作日写实
专家设定法
咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。
工作分析应准备的其它资料
?公司的组织结构
?公司战略计划和年度经营计划
?公司的主要业务流程
?公司的职位体系
?各部门的工作目标和职责
?部门的主要业务流程
工作分析应注意的问题
?组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。
?职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。
?职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。
?任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。
职位说明书的编写
?职位说明书的模式
?编写职位说明书的准备工作
?职位说明书形成的过程
?职位说明书用语的规范
?案例—典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容
职位说明书的模式
?职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。
?职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
?职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。
?职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。
?职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。
编写职位说明书的准备工作
?工作分析资料的收集和准备
?对编写职位说明书人员的培训
?职位说明书模式的选择
?职位说明书用语以及描述程度的规范和统一
?工作场所、必需工具的准备
动词用语规范
?管理建立
?建议实施
?分析洽谈
?批准推动
?指派签发
?幫助保持
?审核计划
?授权激勵
?提供 / 支持组织
?控制參与
?連絡履行
?委任保证
?決定监督
?发展推荐
?指導遵循
形容词用语规范
了解简单偶尔广泛
熟悉一般经常
掌握比较复杂持续
复杂
职位说明书的形成：职位基本情况
–职位名称
–所在部门
–职位类别
–上级职位名称
–下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数
–职位编号
–职位等级和职位薪酬幅度
–职位晋升或发展方向
职位说明书的形成：职位概述
对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述
表述语句和内容：
例如
在指定的销售区域內, 按照公司的销售政策,
计划销售策略, 观察, 监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。
最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。
根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。
按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。
职位说明书的形成：职责和主要任务
语句和内容的构成：
依据 + 内容 + 目的 + 责任程度 + 考核标准
表达方式（1）：表格式
表达方式（2）：描述式
按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
表达方式（3）：条目式
职责：
主要任务：
例如：
职责目标管理：
主要任务
按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
职位说明书的形成：职责和主要任务
职位说明书的形成：知识技能要求
其中：
–受教育程度
–工作经验
–任职资格
–外语要求
–体力要求
可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。
–专业知识和相关专业知识
–职位工作要求的基本技能
–相关工作技能
应用工作分析的信息，进行整理和描述。
职位说明书的形成：工作环境和条件
–工作场所
–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等
–使用工具、操作设备
–工作班次、时间
–是否经常出差
–劳动强度
直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业
人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间
等内容进行描述。
编写职位说明书的总结
?职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。
?职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。
?职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。
?职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。
?编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专
业的人力资源咨询公司帮助编写。
?职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。
?职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。
职位说明书操作管理手册
–职位说明书的定义
–职位说明书的作用
–职位说明书的样本
–职位说明书的术语解释
–职位说明书的编写过程与方法
–职位说明书的管理
–附则
练习
–选择一个同伴。
–确定你的工作。
–就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
–请描述您的一个典型的工作日。
–您管理哪些人？
–您归谁管？
–您的主要责任是什么？
–您在每周中都有哪些活动？
–您在每项活动中都投入多少比例的时间？
–您的工作对脑力和体力都有哪些要求？
–胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？
–您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？
–您的工作做到怎样就可以说做得不错了？
–交换角色。
–利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。
职位评估
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估
中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
是对性质相同岗位的评判。
职位评估前应准备的工作
?职位体系的建立
?组织结构和主要业务流程
?职位设计
?编写职位说明书
?薪酬结构的设计
步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类
收集有关岗位的各种信息
制定具体工作计划，确定详细实施方案。
以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。
规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。
先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。
全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。
撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
全面总结。
岗位评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。
2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。
3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。
4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？
5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？
6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？
7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：
本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？
胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？
胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？
胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？
岗位评价应掌握的信息
其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。
8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。
9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？
10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？
11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？
12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？
13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？
14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？
15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。
职位评估的四种方法
序列法
分类法
因素比较法
评分法（因素点值法）
序列法
由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
步骤
1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。
2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
序列法
问题
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定
适用
生产单一、岗位较少的中小企业
分类法
步骤
1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。
2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统
3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。
4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
因素比较法KPI
先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。
步骤
1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）
2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。
5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。
评分法
通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
案例详见《岗位评价报告》
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。
2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。
3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。
4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。
5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别
优点
容易被人理解和接受，评定准确性高。
缺点
工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。
适用
生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。
职位评估过程职位评估委员会
构成
咨询顾问
人力资源专业人员
其他专业人员
员工代表
工会代表
人数视公司规模与
评估职位数量而定
职责
选择报酬因素
评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）对报酬因素权重设计
报酬因素等级划分
对报酬因素等级定义
进行具体评估
解释评估方法, 报告评估和结果
评估因素选择
评估因素选择
决定问题承担的责任
工作错误造成的后果
与他人的工作联系
工作范围
工作复杂性
研究与创新
管理下属
? 知识（受教育程度）
? 解决问题能力
? 工作经验
? 工作条件
? 体力
总分值的设定
与评估的职位数量有关，职位越多，总分值越大；分值没有实际的意义，将职位的价值区别开来；能够保证职等的划分；
总分值可以是评估职位数量的10倍左右；
-软件公司各岗位描述
软件公司岗位说明书
1 岗位说明岗位：项目经理 主要职责： 1、计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 2 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。e) 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。f) g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。控制4、 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；b) 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。c) 对项目进行配置管理与规划。d)并能快速的解决项即时了解项目组成员的工作情况，e)控制项目组各成员的工作进度，目组成员所碰到的难题。不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。f)项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决结语：定的人。 岗位：系统架构师（技术总监）主要功能及职责：系统架构师是软件项目的总体
工作分析与职位评估概述
工作分析与岗位评价 工作分析与职位评估概述 工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。 工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。 职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。 工作分析与职位评估讨论的主要目的 帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。 ?对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解 ?掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法 ?了解典型职位职位说明书的主要内容 ?了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用 ?运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书 ?了解薪酬的主要政策和结构 ?了解职位评估的目的和作用 ?掌握职位评估的主要过程和方法 ?运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。
工作分析的主要内容
–职位名称 –职位所在部门 –职位上级职位名称 –职位下级职位名称 –职位类别 –工作目标 –工作任务 –工作范围 –内外部的沟通 –接收信息和指令 –输出信息 –受教育程度 –工作经验 –专业知识和相关专业知识 –任职资格 –外语要求 –职位工作要求的基本技能 –相关工作技能 –体力要求 –工作场所 –温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备 –工作班次、时间 –是否经常出差 –劳动强度
工作分析与职位评价
学习中心/函授站_ 姓名学号 西安电子科技大学网络与继续教育学院 2015学年下学期 《工作分析与职位评价》期末考试试题 （综合大作业） 考试说明： 1、大作业于2015年10月16日下发，2015年11月7日交回； 2、考试必须独立完成，如发现抄袭、雷同均按零分计； 3、答案须手写完成，要求字迹工整、卷面干净。 一、判断并改错（判断正误，正确的划√号。错误的划×号，并把错误的改正过来。否则，该题无分。每4分，共40分） （√）1、工作是从组织中分解出来的，但是它一旦分解出来，便成为组织管理的基础。 （√）2、各种工作分析系统都会或多或少地涉及工作内容和工作地点两个方面的特征。 （√）3、信息来源的渠道非常多，在选取信息来源的时候，其原则是信息的客观性和可靠性。 （√）4、工作描述可以作为管理层与员工之间对于工作的一个基本契约，客观的工作描述可以帮助企业人力资源管理人员处理任职者在报酬福利、选拔任用上的抱怨、纠缠和咨询工作。 （×）5、培训的目的最终是要使组织获益，因此，许多机构都开始思考培训课程的实际效用。实际效用指的是发生费用后所获得的收益。培训的目的是通过提升员工的能力实现员工和企业的同步成长。 （√）6、临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统。 （×）7、管理职位价值报告反映被分析的职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分。管理职位价值报告是人员根据岗位价值模型的评价标准，对岗位完成岗位职责，对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估。 （×）8、“决定”一般是分析和协调行为的最终结果，“推荐”是数据处理和咨
询这样行为的结果。“决定”一般是分析和协调行为的最终结果，“推荐”是介绍，建议最好去选择你看中的答案。 （√）9、如果某特质被评定为“0”等级，则可以认为该特质与被分析的工作相关。 （×）10、关键岗位是指那些绝大多数初学者或者较低层次的员工都希望而且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。关键岗位是指企业经营，管理，技术，产生等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 二、简要回答（每题10分，共60分） 1、简述工作分析的内涵及特点？ 简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。 这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作。更好的完成团队目标。减少不必要的重复和遗漏。 工作分析应该说是最为基础的、非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。它的特点有：第一，它对工作分析的实施者有较高的专业素质要求，如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很有可能需要多次的反复； 第二，工作分析不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理其他功能的影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使企业高层领导和人事经理们将工作分析工作一拖再拖，使得整个工作分析的时间跨度远远超过立项时的预期； 第三，工作分析工作不是人力资源管理部门单独可以完成的，它涉及企业每一个部门、每一级管理者，甚至需要每一位员工的协助才能顺利开展，而且有时还会不可避免地影响到正常工作。 第四，企业的高层管理者对工作分析的作用和意义的了解，会影响到工作分析的开展。他们认为工作分析可有可无，从而使整个工作分析工作得不到他们实质性的支持； 最后，工作分析是一个连续的、动态的工作，工作描述和任职资格要求都要随着组织架构的调整和部门职能的转变而相应地变化，所谓“一劳永逸”的工作描述和任职资格要求只能是一纸空文，发挥不了任何作用。 2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？ 知识员工分为管理人员和技术人员两类，在实现个人发展的过程中必然存在竞争。传统的“单梯制”只侧重在管理类的单一发展轨道，给管理人员提供了向上的职位和发展空间，但缺乏相应的技术人员发展路径，严重打击了技术人员的工作积极性。同时由于我国传统的官本位思想的影响，导致技术人员争抢管理通道，对技术人员自身发展、对企业管理都是不利的。因此，必须引导知识员工有秩序地竞争。实行管理职务、技术职务“双梯制”，建立管理和技术平行的晋升，实行同价值、同地位、同酬劳、同发展，既避免了知识员工拥挤管理通道的问题，又使得技术人员拥有更多的发展机会，能够激发技术人员的工作热情，增强技术人员对工作、对岗位的满意度，吸引并留住核心技术人才，实现企业和专业技术人员的双赢。 3、试述工作要素法的特点与步骤。 工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话。
2020年(工作分析)以职位为导向的工作分析与方法
以职位为导向的工作分析与方法 〖导入描述〗 工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容，其着陆点是从企业组织出发，按相应的程序来编写工作说明书。实操中，如何以职位为导向进行工作分析呢？可从三个方面来把握。 一、工作分析的基本程序 工作分析包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段，其中又包含了若干可以细分的步骤。 1、准备阶段 在准备阶段，主要解决几方面的问题．即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。其具体步骤为： 第一，确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求，进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。 第二，制定总体实施方案。实施完整的工作分析过程，往往需要调动一定有资源，包括需花费相当的时间，需要来自各方面人员的配合，这就需要事先拟订一个方案，以便有条理有计划地实施：一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选样工作分析的方法．实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。 第三，收集和分析有关的背景资料。在工作分析中，有些信息需要实地去收集，而有些信息的背景资料对于工作分析电是非常重要的。比如，职位分类标准、有关整个
组织的信息、组织机构图、工作流程图、部门职能分析等。还有过往工作说明或有关岗位描述的信息等。 2、实施阶段 经过充分的资源和信息的准备之后，要做的几项工作就是进入具体的工作分析，也说是实施阶段了。主要方面为： 第一，让参与工作分析的有关人员进行相应沟通。 第二，制定具体的实施操作计划和时间表。 第三，对实际收集的工作信息进行分析。 3、结果形成阶段 结果形成阶段主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题，在此阶段，需要对收集来的信息进一步审查和确认，进而形成职务说明书和任职条件说明。这一阶段主要完成的工作项有： 第一，与有关人员共同审核和确认工作信息。 第二，按对的职位形成工作说明书。 第三，形成任职资格对应的条件说明。 4、应用与反馈阶段 工作分析结果形成之后，应用也是关键的一步：因为只有应用了工作分析结果，才能体现出工作分析的价值。而且在应用的过程中，可能会发现一些问题，通过反馈，可以为后续的工作分析提出要求。该阶段主要是从工作分析的目标和侧重点中进行校对。以找出需要调节或修饰的内容或描述。 二、以职位为导向的分析 要想进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析的目的，即明确所得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题，这对于决定工作分析的侧重点、选择分
工作表现评估报告模板
工作表现评估报告模板 (I ) PERSONAL DETAILS / 个人简历 Name /姓名 Date Joined Company /加入公司日期 Company /公司名称 Year/Month in Current Position / 现职时间(年度 /月份) Job Title / 职位 Period Under Review / 评估时限 Department / 部门 Date Of Review / 审核日期 (II ) OBJECTIVES / 目的 (III )REVIEW OF PERFORMANCE / 工作表现评估 State the objectives set in the previous appraisal period and describe the level of performa nee atta ined. 根据上年度所订下的工作目标，评估所达到预期目标的程度。 The prime purpose of the performa nee appraisal is to : 1 Improve and stre ngthe n the relati on ship betwee n appraiser and appraise. 2 Determ ine the stre ngths and weak nesses of the appraisee by highlighting the successes and ide ntify ing areas for pote ntial improveme nt. 3 Identify training and development needs of appraisee for future higher resp on sibilities. 4 Feedback to appraisee on eurrent performanee sta ndards. 5 Set goals and objectives for appraisee for next period. 此评估的主要目的： 1 改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2 分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助 受评人善用强项与改进弱点。 3 标识受评人发展及训练的需要，以便日后承担 公司重任。 4 反映受评人现阶段的工作表现。 5 为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后 工作表现的标准。
大学《职位分析与评估》试题库及答案.doc
以下说法中错误的是（）。 收藏 A. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性 B. 评级人参与的程度对考评效果影响很大 C. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果 D. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确 回答错误！正确答案：D 试图从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，可用于多种职位类型的工作分析系统是（）。 收藏 A. 工作要素法 B. 职务分析问卷 C. 临界特质分析系统 D. 管理人员职务描述问卷 回答错误！正确答案：B 在工作分析时，有的岗位活动比较外显，以操作机械设备为主，这样的岗位宜采用（）进行工作分析。 收藏 A. 调查问卷法 B. 典型事件法 C. 现场观察法 D. 面谈法 回答错误！正确答案：C （）适用丁结构稳定的公司、实力单薄的小公司，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。 收藏 A. 岗位排列法
B. 岗位参照法 C. 要素计点法 D. 岗位分类法 回答错误！正确答案：A 职能工作分析方法（FJA）中，任务描述阶段的成果是（）：收藏 A. FJA职能等级表 B. FJA绩效要素表 C. FJA任务陈述表 D. FJA培训要素表 回答错误！正确答案：C 在进行劳动环境测定时，一般要求每个测定点至少测定（）次。收藏 A. 5 B. 1 C. 3 D. 4 回答错误！正确答案：A 组织的纵向结构指的是（）。 收藏 A. 部门结构 B. 职能结构 C. 职权结构 D.
层次结构
同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为 收藏 A. 职位 B. 职系 C. 职务 D. 职级 回答错误！正确答案：D 岗位等级以（）为依据。 收藏 A. 市场调查的结果 B. 岗位评价的结果 C. 岗位分析的结果 D. 员工的技能水平 回答错误！正确答案：B MPDQ中以8个管理工作要素为评价维度，将目标岗位与参照岗位进行比较分析，然后利用6个管理评价要素评估该岗位的相对价值的报告是（）o 收藏 A. 群体岗位伤报告 B. 个体岗位价值报告 C. 管理工作描述报告 D. 管理岗位描述报告 回答错误！正确答案：B 下列方法中，届丁组织诊断方法的是（）。 收藏 A. 观察诊断法
软件公司各岗位描述
软件公司岗位说明书 版本号 V2010
岗位说明 岗位：项目经理 主要职责： 1、计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。 4、控制 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。 e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 结语：项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。 岗位：系统架构师（技术总监） 主要功能及职责： 1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。 2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。） 3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开
单位对个人评价报告怎么写
单位对个人评价报告怎么写 单位领导合理的评价员工，有利于保持员工高绩效的能力和处于高绩效的状态。下面是小编整理单位对个人评价报告的范文，欢迎阅读! 单位对个人评价报告篇一XX同志现系我局XX科科员，19XX年X 月出生,于20XX年X月通过XXX考试录用到我局参加工作，研究生学历。 政治素质方面，该同志立场坚定，拥护党的领导，拥护社会主义民主集中制，政治觉悟强，能在工作和生活中不断加强政治和业务知识学习，适应能力强。具有较强的大局意识、责任意识，服务意识。 思想道德素质方面，该同志为人正派，廉洁自律，遵纪守法，尊重领导，团结同志。生活工作中不怕多做事，不怕做小事，重视实践，任劳任怨。特别是在曾经参与的XX、XX工作中，体现了较强的工作耐心、沟通能力和帮助群众排忧解难的责任心。其次能结合工作实践不断克服自身不足，牢固树立改革意识、创新意识和超前意识，不断进取。 业务素质方面，该同志先后在XXX、XXX、XXX、XXXX等岗位历练，工作中虚心严谨，学习能力强，积极学习理论，学习专业知识，注重积累和总结，逐步提高自己的理论水平和业务能力，尤其是在XX年负责的XX工作中，(具体做的工作细节……)，其专业素养和敬业态度得到了领导和同事的一致认可。
综上，该同志各项素质优良，相信会在组织的关怀和指导下取得更大的进步! 单位对个人评价报告篇二XX同志于20xx年12月正式到XXXX。主要负责××××工作。工作期间，他的突出表现得到了领导和同事们的一致肯定。 XXX同志政治坚定，觉悟较高。他衷心拥护党的领导，响应党的号召，关心国家大事，积极践行我党全心全意为人民服务的宗旨，能够以马列主义、毛泽东思想、***理论和三个代表重要思想为指导，创造性的开展工作，体现出了正确的无产阶级世界观、人生观和价值观。×××同志谦虚谨慎，勤奋好学。他主动提高自己的综合素质，努力从多方面开拓自己的眼界。通过学习书面材料和与领导、同事的交流，比较全面地了解了我单位科室的主要职能和重点工作，还协助完成了一些他力所能及的行政事务工作。这种积极主动的工作态度获得了我单位领导和同事的一致好评。他比较注重理论和实践相结合，能将大学所学的知识有效地运用于实际工作中，虚心听取其他同志的意见，表现出较强的求知欲。该通知在工作中能够仔细观察、切身体验、独立思考、综合分析，灵活运用自己的知识解决各种问题和困难。×××同志踏实肯干，吃苦耐劳。有创造性、建设性地独立开展工作的思维;具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在××××领域不断地探索，有自己的思路和设想。能够做到服从指挥，认真敬业,工作责任心强，工作效率高,执行领导指令坚决。在时间紧迫的情况下，加时加班、保质保量完成工作任务。
公司各岗位职责说明书
公司各岗位职责说明书 目录 一、总经理 (3) 二、副总经理 (4) 三、总经理助理 (5) 四、财务经理 (6) 五、会计 (7) 六、出纳 (8) 七、办公室主任 (9) 八、办公室文员 (10) 九、市场部经理 (11) 十、客户代表 (12) 十一、商务经理、专员 (13) 十二、系统集成工程师 (14) 十三、软件工程师 (15) 十四、客户服务经理、专员 (16)
一、总经理 根据董事会提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经董事会确定后组织实施。 主持公司的基本团队建设、规范内部管理； 拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 审核签发以公司名义发出的文件； 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； 主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； 向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； 处理公司重大突发事件； 推进公司企业文化的建设工作。 ◆教育背景: 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业学士以上学历。 ◆培训经历: 接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 ◆经验: 10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。 ◆能力: 熟悉企业业务和运营流程；在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； 熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； 良好的中英文写作、口语、阅读能力；具备基本的网络知识；熟练使用办公软件。 ◆意识:具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；为人干练、踏实；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
(工作分析)2020年工作分析与职位评价
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) 工作分析
第一章工作分析概述 1、工作分析的概念 ⑴工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task. 广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。 工作的特点：①工作是组织的细胞 ②工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 ③工作是同类职位的总称 ④工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义： 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 ⑵工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范 工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。 2、与工作分析相关的基本术语 ①微动作：指涉及基本的动作 ②要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 ③任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 ④职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ⑤职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 ⑥职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 ⑦工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） ⑧工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 ⑨职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 ⑩职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。 3、工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用： ①实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织 创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。 ②明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽 可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 ③提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限， 消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 ④实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作 层面上实现权责一致。
工作分析与职位评价资料整理
工作分析与职位评价资料整理 第一章工作分析概述 单选题 1、狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务。 2、微动作。指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。两个或两个以上的微动作的集合形成一个要素。 3、任务。指工作活动中未达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 4、职位。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。 5、职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 6、著名思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人职只通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。 7、中国古代政治家管仲，大约在公元前7 世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将 划分为国人士农工商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。 8、在第一次世界大战期间，美国便设立军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。 多选题 1、从广义角度来看，工作有以下几个特点： （1）工作是组织的细胞 （2）工作是责任和权利的统一体 （3）工作是同类职位（岗位）的总称 （4）工作是人与组织之间的桥梁 2、工作说明书一般由两个部分组成：工作描述和工作规范。 3、从工作分析的系统模型来看，工作分析活动主要包括四个环节：工作分析方法、工作分析内容、工作分析成果以及工作分析用途。 4、工作分析在战略与组织管理中的作用 （1）实现战略传导 （2）明确工作边界 （3）提高流程效率 （4）实现权责对等 （5）检查工作效果简答题 1、工作分析的含义、实质及目的？工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差别，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 2、工作分析在人力资源管理中的作用？ （1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 （2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确依据。 （4）工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。 （5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 （6）加强职业生涯管理
职位分析与评估
《职位分析与评估》第01 章在线测试第一题、单项选择题（每题 1 分，5道题共 5 分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是（B ）。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 3、关于岗位评价说法错误的是（ B）。 A、评价结果与任职者无关 B、岗位评价的结果和薪酬挂钩 C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中 D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 4、工作分析的结果形成阶段不包括（）。 A、工作说明书的调整 B、任何资格条件的说明 C、工作说明书的编写 D、工作信息的调查 5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。 A、正式职工、合同工、临时职工 B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区 C、低级职称、中级职称、高级职称 D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10 分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（） A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语 B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词 D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细 E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏 2、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段 D、形成阶段 E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 4、劳动仲裁委员会是由（）构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表
工作分析与职位说明书
实验一 工作分析与职位说明书 一、实验目的 通过实验与实战，培育学生的全局观念和动手能力，通过学生团队的协 作使学生掌握人力资源管理的职位分析技术和方法，学会职位说明书的编 写与运用。 二、预备知识 1．不同类型组织的组织架构； 2．组织职位的性质； 3．人力资源管理的各个职能及其关联； 4．工作分析的通用方法和综合方法； 5．职位说明书的结构和常见体例。 三、实验内容 1.分析不同性质企业所处的行业背景； 2.构思工作分析的基本流程并制定工作分析程序； 3.利用工作分析方法搜集职位信息； 4.团队协作对职位工作内容进行详细描述； 5.对职位的工作内容信息进行整理、归纳并分类； 6.撰写职位说明书，包括不同层级的职位。 四、实验仪器与材料 1.表1-1 工作分析计划； 2.表1-2 工作分析的具体项目及要点； 3.表1-3 工作日志表； 4.表1-4 工作分析观察提纲； 5.工作分析调查问卷； 6.工作分析面谈样本； 7.表1-5 职位信息分类汇总表； 8.职位说明书范例（1）； 9.职位说明书范例（2）. 以上均为纸质材料或电子文档，一般要求每人一份。 五、实验程序和步骤
1.教师讲授实验内容和实验要求； 2.教师发放实验材料； 3.教师进行工作分析小组安排； 4.根据市场环境对模拟企业进行组织结构的构建，并对各个工作分析小组 成员进行职务分工； 5.根据不同职位的性质选择与之对应的工作分析方法并展开分析； 6.对所收集的信息进行归类、分析和汇总； 7.编写各层级职位的职位说明书并加以完善。 六、实验考核方法 1．实验内容：在完成实验后，考核学生填写的信息是否充分、完整，是否反映了该职位的实际工作职责与任职资格，所采取的工作分析方法是否恰当等。 2．实验报告：实验报告应包括实验目的、实验要求、实验方法、实验过程、实验结论、实验中存在的问题分析、实验问题的解决对策等主要内容，根据报告的撰写质量进行考核。 七、课后思考题或作业 1.如何理解工作分析在人力资源管理职能体系中的基础作用？ 2.你认为工作分析过程中在收集信息的环节可能会有哪些遗漏？应该如 何克服？ 3.如何对收集到的工作职位信息的准确性进行评判，评判的标准是什么？ 八、附录 （一）工作分析计划 表1-1 工作分析计划 一、进行工作分析的目的 二、进行工作分析的职务 1. 2. 3. …… 三、进行工作分析的样本 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下职务为工作分析样本：
员工工作表现评估实施报告
2016年度员工工作表现评估报告 姓名： 部门： 岗位： 得分： 二〇一六年十二月
2016年度员工工作表现评估报告
注：本表适用于普通员工。 ★（Ⅴ）工作表现类别评分（本栏由员工的直接上级填写） 请于下列类别划上[√]以计算评分 （Ⅰ）个人情况 员工姓名： 岗位编号： 评估人部门： 岗位名称： 加入公司日期： 评估人岗位： 所在部门： 现职时间： 评估人姓名： 明细部门： 审核日期： 评估日期： （Ⅱ）评估目的 1、改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2、分析、确认、显示受评人的强项及弱点，帮助受评人善用强项与改进弱点。 3、标识受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4、反映受评人现阶段的工作表现。 5、评估结果与年终奖金、明年工资调整、人事调整、晋升和培训挂钩。 6、为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 （Ⅲ）工作表现评估 根据上年度的工作完成实际情况填写 上年度所提出的目标 过去一年目标实现及表现情况 （Ⅳ）员工自我评述 1、本年度最满意的一项工作： 2、工作中存在的最大困惑： 3、您需要得到的帮助： ★以上栏目由员工填写
工作表现性质 表现等级 试以实例 说明 加、扣分优秀 （4分） 良好 （3分） 一般 （2分） 较差 （1分） 差 （0 分） 1、年度业绩 1.1 工作知识 1.2 策划及组织能力 1.3 安全考核（工作效益） 参照月度考核 （无安全奖参照工作效益） 1.4 工作效率 1.5 处理客户投诉 小计 2、对公司及工作态度方面 2.1 正面态度 2.2 工作投入 2.3 接受任务服从执行 2.4 责任可靠性 2.5 自发性的学习、改进 小计 3、个人品质 3.1 诚实和正直性 3.2 责任感 3.3 自发和主动性 3.4 准时、准确性 3.5 稳重性 3.6 适应能力 3.7 创意和创造性 3.8 遵章守纪 3.9 上进心和进取心 3.10 个人仪表 小计 4、沟通相处技巧 4.1 乐意与别人分享 4.2 合作性 4.3 人际沟通 4.4 沟通方式 4.5 团队意识 小计 总计确认总计评估领导审核领导 说明：“加、扣分”栏由审核领导填写
(工作分析)工作分析与职位评价资料整理
（工作分析）工作分析与职位评价资料整理
工作分析和职位评价资料整理 第壹章工作分析概述 单选题 1、狭义的工作是指于某壹段时间为了某个目的所从事的活动，即任务。 2、微动作。指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下壹个物体。俩个或俩个之上的微动作的集合形成壹个要素。 3、任务。指工作活动中未达到某壹目的而由关联要素直接组成的集合，是对壹个人从事的事情所做的具体描述。 4、职位。由壹个人完成的壹项或多项关联职责组成的集合，又称岗位。 5、职业生涯。指壹个人于其工作生活中所经历的壹系列职位、工作或职业。 6、著名思想家苏格拉底于对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人职只通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。 7、中国古代政治家管仲，大约于公元前7世纪，就提出了著名的四民分业定居论，主张将划分为国人士农工商四大行业且按专业分别聚居于固定的区域。 8、于第壹次世界大战期间，美国便设立军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析壹词便开始使用。 多选题 1、从广义角度来见，工作有以下几个特点： （1）工作是组织的细胞 （2）工作是责任和权利的统壹体 （3）工作是同类职位（岗位）的总称 （4）工作是人和组织之间的桥梁 2、工作说明书壹般由俩个部分组成：工作描述和工作规范。
3、从工作分析的系统模型来见，工作分析活动主要包括四个环节：工作分析方法、工作分析内容、工作分析成果以及工作分析用途。 4、工作分析于战略和组织管理中的作用 （1）实现战略传导 （2）明确工作边界 （3）提高流程效率 （4）实现权责对等 （5）检查工作效果 简答题 1、工作分析的含义、实质及目的？ 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中壹项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的壹个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中壹项工作和其他工作的差别，其目的是为组织内每项工作制定壹份全面、正确且符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析方案。 2、工作分析于人力资源管理中的作用？ （1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 （2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确依据。 （4）工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。 （5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 （6）加强职业生涯管理 简述题
职位分析与评估 在线测试答案
《职位分析与评估》第01章在线测试 《职位分析与评估》第01章在线测试剩余时间：56:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是( )。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价针对的是（） A、工作岗位 B、在职人员 C、工作绩效 D、工作技能 3、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 4、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。 A、技能 B、学历 C、知识 D、责任 5、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（） A、准备阶段 B、实施阶段 C、结果形成阶段 D、应用与反馈阶段 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段
D、形成阶段 E、应用反馈阶段 2、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 3、劳动仲裁委员会是由( )构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表 E、仲裁委员会的办事机构 4、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（） A、技能的多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、工作的自主性 E、工作的反馈 5、岗位评价的一般程序是（） A、信息收集 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会
某企业组织机构图与岗位职责描述
一．某公司高层领导组织机构图 二．一句话职务说明： 1。CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。 COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。 CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。 CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！2．董事长、CEO和总经理的区别 董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。 CEO的职务介于董事长和总经理之间，一种职务。 三．各职务具体岗位职责 1．董事长 直接上司：董事会 主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人 岗位职责：（具体工作） （1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实； （2召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项； （3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告； （4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； （5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果； （6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； （7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； （8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； （9）处理其他由董事会授权的重大事项 职位要求： 具体情况具体分析。 2．首席执行官（CEO） 直接上司：董事长 主要工作：最大的行政长官，战略一把手。 岗位职责：（具体工作） （1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较
资产评估个人工作总结
资产评估个人工作总结 (一)不断推进行业诚信建设，进一步提高行业整体执业水平 1、开展行业自律检查工作。 根据中评协业务检查工作的统一布置及全国检查工作会议的精神， XX年省评协抽调14位注册资产评估师与协会工作人员组成2个检查小组，自7月4日起至10月14日止，现场对我省48家专兼营资产评估机构的内部质控、管理情况、执行评估准则、职业道德准则的情况、内部治理情况、涉讼业务情况以及机构外部干预执业、收费等情况进行了检查，共抽查192 份报告。 XX年全省的执业质量检查工作，在指导思想上，以帮助、教育、规范、提高为主，以必要惩戒为补充，既对存在普遍问题的机构和评估师进行教育、指导、整改，又对存在严重问题的机构和评估师进行必要的行业惩戒;在确定检查对象上，以近2年未接受过检查的评估机构，当年新设立并出具报告的评估机构，专营机构，被投诉举报的评估机构为主;在检查内容中，把重点放在企业价值评估、无形资产评估项目上，检查机构和评估师是否履行了适当的评估程序，是否形成了能够支持评估结论的工作底稿，评估报告披露的信息是否充分恰当，是否存在故意或过失出具了虚假、不实的评估报告;在检查方法上，采取现场检查、
重点复查、与项目整改相结合，突出检查重点;在检查结果处理方式上，从疑难项目汇报、安排外出跟班培训到检查处理、惩戒工作，分阶段分步骤地进行。 检查表明，大多数评估机构和评估师的执业质量较以往年度有所提高，执业风险意识有了所增强。但也明显发现：部分评估机构办所指导思想不端正，无序竞争现象严重，执业能力参差不齐，执业质量有待提高。 2、做好来信来访、举报投诉受理工作。 XX年，省评协共办理人民来信来访、举报投诉案件 12件。其中经调查处理，办结5件、已经调查完毕的5 件，正在调查处理的1 件，移交省财政厅企业处1件。配合省财政厅调查机构评估股权纠纷案件1件。 3、开展行业治理商业贿赂专项工作。 搭建了治理商业贿赂的工作机制。我们积极按照《关于在全省资产评估行业开展自觉抵制商业贿赂的通知》精神，要求全省评估机构扎实开展自查自纠，坚决纠正资产评估过程中违反执业准则和职业道德，影响公平竞争的不正当行为。为使我省资产评估行业治理商业贿赂工作落到实处，主动接受社会监督，我们开设了治理商业贿赂举报电话，并以协会秘书处领导牵头，各部门负责人具体抓落实，建立健全了我省资产评估行业治理商业贿赂的管理体系。从目前了解的情况看，尚未发现重大问题。 (二)不断加强对评估机构和注册资产评估师的行业管