案例一:联想实施ERP项目台前幕后

案例一:联想实施ERP项目台前幕后
案例一:联想实施ERP项目台前幕后

案例:联想实施ERP项目台前幕后

1.联想ERP实施历程

1998年11月9日,联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开,标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日,联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开,柳传志、李勤参加了会议,吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日,“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP,公然把自己放在新闻舆论的面前,表明了联想ERP项目“只能成功,不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日,联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日,联想集团ERP系统正常运营两周年。

2.柳传志的决策

2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

联想集团成立于1984年,是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市,1997年集团年销售额已经超过100亿元,集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部,在全国各地建有数千家代理分销网点,在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。

ERP实施前,联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣,不堪重负,系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长,时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年,联想香港公司是一个独立运作的部分,惠阳和深圳的公司分属香港管辖,其信息系统不由北京的MIS部门统一管理,分割而治的信息系统造成整个集团的MIS 难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容,京港双方的指标口径不一致,导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。随着公司的发展,老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块,用联想人的话说叫做“接裤腿”,联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿,随着孩子一天天长大,裤子变短,就在旧裤子上接上一段(如财务电算化、MRP-Ⅱ)。联想人回忆说:1998年做1999年预算时,集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算,需要28天的时间才能完成工作,上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据,致使管理层无法应时做出决策。用柳传志自己的话说,就是“闭着眼睛管理公司”。

此时,联想集团的业务已经遍布全国,甚至跨到了海外,多语言问题,多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”,不能做到资源共享,无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患,来自联想外部的竞争压力亦与日俱增,IT技术日新月异,国内外同行业竞争加剧,联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分,是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步,联想的非凡在于自省。

2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养,90年代初期,麦肯锡进入中国,它不厌其烦地拜访中国公司,传授什么是现代管理,什么是科学管理。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术,必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状,竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下,企业的决策者不会轻易一掷千金,说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢?说来有趣,麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前,发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前,麦肯锡的顾问曾来到联想,从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展,认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味,这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下,柳传志终于下了决心,并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问,但麦肯锡不能接受这种项目委托,麦肯锡的角色在于指路,至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月,联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA,拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时,中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内,联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极,表示了极大的合作愿望。经过反复论证,联想最终选择与SAP合作,并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月,联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间,联想的决策者们出国考察了许多大公司,他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经,请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP,但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中,一直在反复重点考虑的问题是: 回报:联想实施ERP究竟能否实现?能实现多少预期的目标?

时机:现在上ERP是早了还是晚了?到底什么时候上最适合联想?

投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金,投资ERP对联想是否值得?

为了增加联想对ERP项目的信心,1998年5月,德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研,初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐,开会的时候,我会突然指出他的问题,我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”,柳传志的明察秋毫在联想人人皆知,在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在,没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大,在巨大的资金成本和失败风险的压力下,模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲,ERP项目的成本利益分析是非常困难的,这里涉及到管理和人的问题,不可量化,如何度量IT的价值?除了显性的投入产出之外,IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策,但时间已经不允许再拖延了,此时再不作决策将贻误战机,项目已经选型半年多,老系统已经不能再支撑日益庞大的数据,形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策,并立下军令状:只能成功不能失败。

1998年11月9日,联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说,这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。

3.联想、SAP、德勤合作的尴尬

3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策,SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中,SAP倡导了TEAMSAP的概念,即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务,这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP 认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目,遂将德勤引进联想ERP项目,SAP认为引进德勤的理由有二:首先,德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验,而这并不是SAP的核心能力;相反,德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累,并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板;第二,德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。

德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”,这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标:

1)实施集成的信息系统;

2)业务流程重组;

3)引进国外先进的经营管理理念和方法,把联想培养成为国际化的公司,进军世界500强。

客观地分析这三个目标,我们不难发现,实施集成的信息系统是理所应当达到的,实践证明,通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标,首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识,其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是:SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之,SAP强项在于技术,并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验;德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整,但无力从集团整体上把握。对联想而言,流程重组的动作太大,其自身并未做好准备,所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范,尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小,从当时来讲,各方面条件都不充分,所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大,失望也就越大”,联想ERP项目开头难,难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话,叫“Alwaysproblems (永远都是问题,到处都是问题)”。不可避免地,联想ERP项目也充满了矛盾,集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1)沟通无极限

在中国,存在一种“咨询悖论”,姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑,即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情,存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时,有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时,国内还没有真正成功实施过这种ERP 项目的咨询顾问,中国顾问没有项目经验,对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任,此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景,但讲解中运用了大量专业的技术术语,据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同,各家公司都是“有所长、有所短”:SAP的人员技术上很强,对产品熟知,但对业务环节不甚了解;德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验,但对系统不是很了解;联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通,很多SAP的顾问是技术出身,很难沟通;联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的,比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调

用等等,这些人员之间也存在沟通问题,况且这些人员非常没有归宿感,没有成就感,付出120%的努力,最后的结果可能只能达到60分甚至50分,期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒,他们坚信:沟通无极限,没完没了的ERP需要没完没了的沟通,只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2)文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年,联想集团实行的是事业部制,事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要,有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人,联想实行的这种事业部制是模拟法人制,事业部有资金的概念,会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋,机制灵活,促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人,国际化的SAPR/3系统的思维很简单,要么是事业部,要么是法人。为了解决这个问题,SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度,费尽口舌,可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3)合同风波

联想ERP项目磕磕绊绊,经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去,遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4~8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响,原定方案无法进行。

直到1月25日,德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前,联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系,但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平,一波又起,当三方正在尽力进行商务协商时,德勤的项目经理突然辞职,同时德勤总部明确要求在没有签约并收到付款的条件下,禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时,项目正进入最关键的时期,下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日,咨询顾问离开联想,ERP项目事实上被迫终止。

3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰,ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望,没有任何退路可以走。

在一份资料中,我们看到这样一段话:“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单,给项目带来了直接影响,但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入,并在得到我们的要求后积极寻找资源,充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意,我们不应过多

指责,要理解他们的实际困难。事实上,只有我们采取积极主动的措施,才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期,联想对项目进行了深刻的总结,认为三方都有不可推卸的责任:SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通;德勤公司虽情有可原,但部分人员采取极端做法,也似乎有失规范、职业的风范;而联想,缺乏经验,双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式,界面过于生硬。因此,项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”:对外,积极与德勤、SAP公司联系,为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步,与高层联系建立了必要的信任与联系机制,签订了补充协议,增强约束;对内,寻找合适的项目推动与管理人选,全面改组项目组,加大业务部门的参与。

经过努力,项目于1999年3月恢复。4月初,确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监,投入50%以上的时间,并由集团业务发展部参与,增加对项目的推进力度。与此同时,为增加业务部门的投入,由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;并与高层召开多次会议,呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定,ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线,将对上至执委会、企划办,下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷,项目终于又走上轨道,时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。

4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索,五个阶段是:范围评估与策划;目标与期望确认阶段;流程重设计;系统配置;测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段:项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境,如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移,使联想能拥有专家、资源和一套方法论,实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路,联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的,节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围,并且作为设计未来业务流程的参考。

4.2.在得失间找到平衡

有得必有失,有失必有得,我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中,笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因,但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志,在个人的选择中也许不愿承受。

由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团,德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验,在本土化的道路上迈了一大步。

5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么?业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源,通过ERP系统紧密地结合起来,以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的,因为通过ERP,联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计,ERP系统正常运营后,联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天,应收账周转天数从23天降到15天,订单人均日处理量从13件增加到314件,集团结账天数从30天降低到6天,平均打款时间由11.7天缩减到10.4天,订单周期由75小时缩减到58小时,结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人,财务报表从30天缩至12天。今日联想,企业运作成本降低,企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此,更重要的,ERP是一场管理革命。

通过ERP项目,联想培养了一批国内领先的IT管理人才,他们是联想ERP项目的附属产品,但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目,联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高,有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想,但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说,信息化建设的效果不仅仅是提高效率,更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险,支持组织结构和管理模式的变革,为企业大规模运作提供有力保障,大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前,体会也比较深入。联想在上ERP的过程中,体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想,再开发使用系统软件。信息化不是开发软件,更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组,开发软件只是其中一部分工作。

5.2如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示:ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。如果企业高层不能清醒认识实施ERP 的目的和风险,就不会注入足够的资源参与到项目中,不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且,高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中,而是要落实到具体的行动,并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征,从而积极参与,真正担负起“项目主人”的角色。

事实上,将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视,通常是ERP实施失败的最直接原因之一。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分,联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上,联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁,在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作,而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时,只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候,领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则,也就是说当项目的开展与业务发生冲突时,业务要全力配合项目,具体表现在:抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组,并担任重要岗位,如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监,当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的,甚至有个别部门除一个总经理留守外,其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议,他场场必到,并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持,会议规定各子公司“一把手”必须到会,且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时,才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目,在什么阶段关注什么样的问题,在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等,从而达到一个既定的目标。这样,“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力,而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中,项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议,参加会议的人员都是各个部门的“一把手”,这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次,但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时,则改为每两周一次,到项目进入上线前最后一个阶段时,已经改为每周一次。

案例讨论:

1、联想集团高层对实施ERP的期望是什么?

2、联想ERP项目第一次实施失败有哪些因素?第二次实施为什么能成功?

3、ERP为联想带来了哪些量化效益?带来哪些竞争优势?

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年,从贸易起家,逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业,这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中,对应着不同的市场状况,从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强,联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站,本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年,联想集团成立初期,曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家,逐渐转向电脑代理业务,从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇,进而进行了联想汉卡的开发,并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主,通过成立香港联想,开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出,联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品,以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式,从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看,此次战略转型联想取得了成功。首先,联想通过成立香港公司,主要还由于国内市场规模较小,国民收入较低,很难进入个人市场,而香港在当时是世界的贸易中心,在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次,国内缺乏相关产业技术支持,信息传递速度远比不上香港,与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次,国内相关人才的匮乏,由于信息传播渠道部畅通,当时国内直到计算机的人还很少,没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言,自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年,联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主,由于计算机刚刚进入国内家用

ERP案例分析

ERP案例分析 ——三菱电梯 一、什么是ERP? 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 二、案例简介 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业,员工1770余人,2001年产品销售额31亿元人民币。 从1996年至今,以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用,与那些项目半途夭折的企业,管理和系统两张皮的企业,以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比,三菱对管理信息系统的依赖,以及对信息化的认知程度,都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为,从企业的角度看,ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段,企业不仅要构筑ERP系统,还要在此基础上形成企业管理的信息化模型,还要不断优化业务流程。 三、三菱电梯的ERP成功实施的因素 1、选型成功。 ERP系统自上线开始,从无到有,再逐步连锁反应触及相关管理业务,这是一个连续的进程。这个过程一直前行,没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划,考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初,就将其定义为自己的“终身伴侣”,是明智之举。 2、取舍得当,优质的系统咨询服务。 由于ERP软件是一个很大的系统,企业往往只用其中的一部分功能,三菱02年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能,开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入,项目实施中的技术咨询不可缺少。另外,管理软件还涉及到管理流程问题,从系统的角度看,什么样的流程最合理,从哪个角度去推进,需求分析怎么进行,怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题,对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案,因此也需要

ERP项目实施成功案例

ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业,成立于1993年,主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种,以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目,至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件,所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程,实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化,建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展,电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇,在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上,自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案,基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序,信息的传递方式由阶层型变为水平型,大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作,提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作,而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理,协调各环节、各部门之间的运作,正是由于有了这个确定的定位,为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中,面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中,通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用,总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流,实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化,充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块:通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前,经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能,查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息,用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后,经销商通过“收彻地点输”功能,维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统,总公司运输部门将整车送致此地点。然后,经销商使用”汇票输入”维护汇票信息,同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息,在以上工作完毕之后,经销商就可以使用”订单输入”功能,输入订货合同。总公司收到此合同后,经过确认,将订单导入QAD系统,总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商,经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中,还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此,总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况,包括订单、汇票,计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库,实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令,或对其业务活动进行指导。

联想供应链案例分析

联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中,联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日,中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务,合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高,个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年,联想集团截至2013年10月31日的财年,销售额比上年增长近37%达296亿美元;联想电脑全球市场份额达12.9%;集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季,联想的全球个人电脑销量同比增长44%,而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下,新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系,而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司,联想公司的供应链主要有以下特征: 首先,联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次,联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商,并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且,在联想集团的内部,也分布有北京、上海和惠阳三个工厂,联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2003年,联想电脑的市场份额达28.99%(数据来源:IDC),从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC);2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天,联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年(2003年4月1日至2004年3月31日)内,联想集团共申请国家专利480件,其中发明专利占到50%以上,2003年度获得中国专利金奖,并获得国际知识产权组织(WIPO)授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业,并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义: ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)简称,是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革,而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 二海尔企业: 简介: 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔(Georage Ellery Hale,1868-1938)著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP: 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略,对整个物流,供应链,企业现代化管理有着重大改革意义: 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案

“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案 中新药业天津达仁堂(以下简称达仁堂)是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰,于1723年承办御药,名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺,于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业,以天津达仁堂制药厂的创办为肇始,走上了工业化道路。 历经90余年的风雨历程,天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一,1991年被评为一级企业,分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司,是天津中药行业的代表企业,1996年境境外同时上市,年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个,具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型,其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸,牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广,如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早,自1989年就开始建设以生产成本核算为核心,相关业务管理为基础的信息化,1990年开始运行,满足了当时企业发展的需要,为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后,达仁堂进

入了一个突飞猛进地发展时期,产值、销售总额、销售利润直线上升,新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争,早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要,达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比,相同的是"需求拉动,环境推动,企业主动",不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上,信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门;深度上,从"操作层"到"管理层";高度上,达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。 一、ERP选型:精心设计四道"坎" "凡事欲则立",达仁堂通过信息化专家的指导,专门成立了担当"伯乐"的选型小组,在全国围"选马赛马"。谁是良驹,空口无凭,伯乐们为此精心准备了四道难题,只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样,可以拿来就用。就选择软件本质而言,选择的是一种管理思想,这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来,则可以解决管理中的问题,带来效益,而如果不能应用起来,则不仅不会带来预期效益,而且会造成严重的后果,企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施"分行业开发ERP"策略、SCB(战略性客户拥有量)战略,不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案,拥有很好的声誉,成功实施过如恩威制

[方案]联想实施ERP项目案例分析

[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日,联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开,标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日,联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开,柳传志、李勤参加了会议,吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日,“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行,联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP,公然把自己放在新闻舆论的面前,表明了联想ERP项目“只能成功,不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日,联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日,联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前,联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣,不堪重负,系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长,时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年,联想香港公司是一个独立运作的部分,惠阳和深圳的公司分属香港管辖,其信息系统不由北京的MIS部门统一管理,分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容,京港双方的指标口径不一致,导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时,集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算,需要28天的时

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训,并从案例中抽取一些普适性的经验教训,推而广之,为其他中国企业所借鉴,促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words:Chinese enterprises,Mergers and Acquisitions,International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 (一)研究背景及意义错误!未定义书签。 (二)文献综述错误!未定义书签。 (三)中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 (一)联想集团企业概况错误!未定义书签。 (二)联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例

江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业,成立于1993年,主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种,以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目,至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件,所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程,实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化,建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展,电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇,在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上,自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案,基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序,信息的传递方式由阶层型变为水平型,大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作,提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作,而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理,协调各环节、各部门之间的运作,正是由于有了这个确定的定位,为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中,面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中,通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用,总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流,实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化,充分满足了企业组织管理和交易管理的需求. 此系统包括了9个基本模块:通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前,经销商可以通过"可发车库存查询"和"资金余额查询"功能,查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息,用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后,经销商通过“收彻地点输”功能,维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统,总公司运输部门将整车送致此地点。然后,经销商使用"汇票输入"维护汇票信息,同时可以使用"汇票查询"查询所有开给总公司

中鼎集团实施ERP案例分析

中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎(股份)集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段,以电子商务为获取信息的技术条件,通过实施ERP系统,充分发挥自身优势,不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析,制定出实施的计划方案,为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎(股份)集团公司的前身是宁国密封件厂(以下简称"中鼎公司")。经过二十年的发展壮大,中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的:"装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元,利税3200万元;2001年实现销售收入2.43亿元,比去年增长约75%,利税将达到5100万元,比去年增长约59%。

二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式,前期配方、炼胶属流程行业的特点;后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件,其产品种类繁多,规格复杂,属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造,即按客户订单驱动,以销定产。由于上述特点,使中鼎公司的生产经营管理:一方面,市场需求波动大,经营具有明显的随机性;另一方面,主机厂订货的多样性和唯时性,为生产计划、库存安排,造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约,而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难,并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式,下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持,如提供:胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式

目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式(口语化解释,简单易懂) ⑴含义:企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标,对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点:能使企业内部的管理更加协调,降低采购和生产成本,更好地适应外部环境的变化,满足消费者的个性化需求,扩大市场范围,提高企业的效率。 ⑶特征:企业所有数据集中于一个单一的数据库中,即企业数据中心。 二、联想的背景

1.出生日期:联想1984年(至今31年) 2.亲爸:柳传志(阿志)(带领中科院的十名技术人员,和20万RMB的启动资金,创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司,即联想的前身) 现任CEO:杨元庆国家高级工程师,与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购:2004年,联想集团收购IBM PC(Personal computer,个人电脑)事业部;(IBM:全球最大的信息技术和业务解决方案公司,就是一间IT公司) 2014年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1.战略目标 (1)拓展企业级市场。一些企业资源多,结构复杂,数据量大,就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统,适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 (2)拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说,手机这一块是联想比较薄弱的部分,希望未来移动业务快速增长,收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 (3)围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品,第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么,满足用户的需求。互联网是个性化时代,未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。

全球十大ERP实施成功案例

全球十大ERP实施成功案例 1、美铝公司(Alcoa) 公司简介 美铝公司创办于19世纪80年代中期,目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商,活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂(Alcoa wheels)、雷诺膜(Reynolds Wrap )和贝克家用膜(Baco Household Wrap )。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴,目前在华拥有5 个独资、合资企业,员工2,200人。2004年,美铝公司的营业额达到235亿美元。 ERP实施概况 自2001年起,美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统,目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金(Order to cash,OTC)业务流程管理以及需求到付款(R equisition to pay,RTP)业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多,其ERP的实施也十分复杂,因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求-付款流程模块,这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕,而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。 目前,美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。 2、德国巴斯夫公司(BASF Aktiengesellschaft) 公司简介 德国巴斯夫是世界领先的化工公司,向客户提供一系列的高性能产品,包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略(即德语中的“V erbund”)是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势,从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年,巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元),在全球拥有超过89,000名员工。 ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末,并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP 系统。在过去10多年间,公司还对老系统进行了近10次升级,最近一次升级是SAP的R/3 V 4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后,又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案:应用供应链模块实现在全球的

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大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司(以下简称"大宝")是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名,集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线,1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 (1)加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战,相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后,中国的企业不要说冲出国门,到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额,就国内市场,对中国大多数企业来说,能保持现有地位,已属不易。这决不是危言耸听,以中国企业目前的现状,与国外有实力的企业相比较,我们的优势在哪里:比资金实力,我们明显不足;比产品科研开发实力及成果转化能力,我们与国外企业有好几倍的差距;比经营机制、激励机制,我们绝大多数企业都还不完备;比管理基础、信息化水平,这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 (2)企业自身发展的需要,关键是ERP先进的管理思想,将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起,体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP,考虑了几个方面的原因:集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈;国外竞争加剧,提升公司核心竞争力的需要;集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 (3)企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用,把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代;今天,微电子技术的进步、计算机的发明与使用,以及Internet的迅速推广,将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术,在知识要素生产力中占到了将近40%的比例。作为知识经济的典型代表,ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展,并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节,包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临,对企业来说意味着变革和创新,而ERP正迎合了这一特征。 (4)企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业,要建立现代企业制度,一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后,一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程? 通过实施ERP系统,可以帮助企业在原来改革成果的基础上,深入挖掘企业内部资源和外部资源,为我所用。在企业内部,产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化,为管理人员提供强有力的管理工具;在企业外部,与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互,从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率,同时,通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接,实现网上的电子商务,从而减少大量中间成本,提高企业的市场竞争能力。因此可以说,ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要,对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 (5)民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说,知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中,经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外,其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识,或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用,并且为中国的经济增长作出贡献。据称,全球500强企业的80%已购买了ERP软件,目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外,许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国,要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流,中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家,并不断得到迅速发展,如和佳、利玛、金思维等公

案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用

案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。 事实上,平衡计分卡”(BSC)一点也不神秘,它是一个具有多维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面:财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前,集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是:一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的,要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力,就要不断地加高短板,否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方面:“平衡计分卡”(BSC)为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:

某某集团公司ERP应用案例分析

山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业,3个分厂,其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业,但随着竞争的激烈,这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来,以阿胶为原料的产品技术含量有限,进入壁垒低,大量的企业涌入这一行业。到目前为止,全国生产阿胶的厂商有几十个,大家都在使出浑身解数,提高市场份额。如何保持龙头地位?这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种,企业既有流程型,又有离散型的特征,这种类型的企业实施ERP成功的几率很小,更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理,到1989年,东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节,初步实现了计算机辅助企业管理,形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,结果各子系统形成一个个信息“孤岛”,难以实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP,东阿阿胶免不了遇到挫折! 两度选型 早在1998年,东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP,并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上,东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入,企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证,结果草率实施,造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败,这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力,更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时,东阿阿胶及时总结教训,由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首,成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则:一是严格实行招标制度,邀请有关专家进行多家分析和比较;二是认真考察ERP生产厂商;三是确保软件选型避免流于形式,一定要脚踏实地,避免徇私舞弊情况的发生。

[绩效考核]案例联想集团的考核体系

(绩效考核)案例联想集团的考核体 系

案例:联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开,建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨,即公司存于的意义和价值;二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比

如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下,阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,壹般从以下几个方面考虑:部门于增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部,于独立的部门和部门之间、处和处之间,建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从

联想案例分析范例

市场营销案例分析 ——关于联想产品策略的分析 专业名称 班级 小组组长 XXX 小组成员 XX 执笔 XX 2014年X月X日

目录 摘要 (2) 一、联想集团简介 (2) (一)现状阐述 (2) 正文 (2) 一.案例简介 (2) SWOT分析 (3) 二.联想企业如何作市场分析 (5) 三.目标市场 (5) (一)市场细分 (5) (二)目标市场 (7) 四.产品策略 (8) (一)产品特性 (8) (二)产品生命周期 (8) (三)营销策略 (10) 总结 (11) 附录(参考文献) (12)

摘要(黑体三号粗居中) 本案例主要分析了什么容,从哪些角度进行分析的,得到了什么主要结论等。 一、联想集团简介(黑体四号粗) 联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国市场首位。2005年5月1日,联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购,并获得在5年使用IBM品牌权,成为全球第二大PC厂商。(宋体小四)(首行缩进2个字符,行距固定值20磅) (一)现状阐述(黑体小四粗) 联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国市场首位, 2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 正文 一.案例简介(1000字左右) 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利,在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工,年营业额达146亿美元,并建立了以中国、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

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