薪酬激励实例

薪酬激励实例

案例1 贝尔——阿尔卡特：激励从不满意开始

贝尔——阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁得青年员工约占员工总数的76.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3%。这样的年龄结构和受教育水平比较能代表当前我国IT企业的现状。为了对员工进行有效激励，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。相信这一案例分析，会给我国IT企业在员工激励方面以借鉴。

案例资料：

1、 调查显示影响员工积极性的主要因素

贝尔——阿尔卡特公司针对公司施行的考核制度的调查显示，员工表示满意

的为32.5%，而表示不满意的为67.5%。不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。

在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工作的滞后。这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为22.8%，而不满意的高达

77.2%。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出多劳多得。

对于激励制度中最基本的一个保健要素——工资待遇，员工表示不满意程度达77.9%，其原因主要是工资不能反映自己的工作能力水平。对于公司实行的等级工资制，不满意程度达85.3%，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑

较少，以及等级差距没有拉卡，不能激发员工的积极性。但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26.0%，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程度上产生了误解。对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57%，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达75.3%，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一角度反映了青年员工的独特需求。

对工作环境的满意度为57.3%，这表明公司对工作环境的营造还是比较成功的；在公司吸引力方面高达73.7%的认为公司有吸引力，其原因主要是公司有发展前途，工作中能学到许多知识，工作关系融洽。

但对公司战略目标的调查中，表示清楚的仅有21.9%，表示不清楚或只有一定了解的达到78.1%，这表明员工的主动参与意识和主人翁精神还有待加强。对是否希望改变工作性质的调查中，希望改变的原因主要有可以学到更多的知识技能（55.9%），得到更好的工资待遇

（22.1%）；不希望改变的原因有，喜欢现在的工作（47.5）、专业对口、能发挥自己的专业特长（42.4%），这表明工作本身作为一个激励因素对公司来说还是比较成功的，但也还有可以改进的地方。

通过以上调查，得出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。

二、解决方案

从考核、激励和培训入手

1.考核制度的设计

公平、公正地对部门和员工进行考核，根据员工贡献大小决定其地位和待遇。改进后的考核制度方案设计重点要解决二个问题：一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过

程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。

根据贝尔——阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同的人员的考核内容和标准是不一样的。

对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序地运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。

在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。

同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们饿工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。

对部门的考核在年底开始，次年度第一个月15日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。

对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项

目完成时间（0.3）、用户满意（0.3），以及财务部门对财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。

2. 激励制度的设计

激励制度方案的设计重点包括两个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计。

（1） 奖励制度的设计

奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公共性由公平的考核制度来解决。一般来说公司应对员工上一年度得出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。

一般来说工资是一个维持员工现有工作动机的保健因素。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。获得职位提升的员工，若其工资未到提升后新职位的最低工资等级应加薪。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。奖金的设计包括销售特别奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些作出突出业绩和贡献的员工和经理予以奖励。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。

福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款（按在公司的工作年限增加）。

（2） 职位系列设计

为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术

职位系列。

行政管理胡紫薇系列设计七个级别，由低级到高级依次为：处级职员、中级职员、高级职员、主任职员、三级经理、二级经理和一级经理。每一级的行政管理职位享受相应的待遇，如处级职员享受1-3级工资待遇，二级经理享受8-9级工资待遇。申请行政管理职位的员工包括：高级管理人员（各级经理人员）、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政管理及支持人员等。公司每年在年终考核结束后，根据公司总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额，三级经理由二级经理提议晋升，二级经理由总经理根据公司实际需要直接提名，报董事会批准后任命。

技术职位系列分为六个级别，由低级到高级依次为：职业技师、助理职业工程师、三级职业工程师、二级职业工程师、一级职业工程师和专家。各级专业技术职位也享受相应的待遇。申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。公司每年在年终考核后，根据公司总体战略和一定的比例，确定各级专业技术职称晋升比例和名额。公司新聘用的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况并参照职位标准，确定其职位级别。

3. 培训制度的设计

对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，由公司专门成立的管理培训工作机构承担。通过调查和分析对项目人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑登专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基

础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识，包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。培训的方式是多种多样的，包括课堂讲授、专题讲座、案例分析、经验交流、讨论、情景模拟训练、事务处理训练等。

问题：

试对贝尔——阿尔卡特公司的薪酬激励方案进行分析与评价。

案例2 巨龙公司薪资激励体制概要

巨龙公司的成立主要基于解放军信息工程学院的科研成果“04

型”程控交换机，这一科技成果填补了国家在程控技术领域的空白。在中央领导的建议下，公司组成以“04机”技术为龙头，其他生产企业为生产群体基地，总部负责市场拓展、维护服务和后续技术开发的大型产业。巨龙公司的出现，对国外电信产品在中国的垄断地位以强有力的冲击，一改中国电信市场“七国八制”的“殖民”势态，大幅度抑制了电信产品的价格涨势，带动了国内程控交换机生产企业的群体突破

（即“巨大中华” 的出现），朱镕基总理称：“04机送来了一股清风。”

巨龙公司成立后一段时间内，公司将主要精力投入生产和市场，直到1997年中期，公司才出台一套完整的人力资源管理制度，1998年逐步得到完善。薪资激励制度就是其中的内容之一，其要点是：

1. “哑铃形”薪资结构和“三线”晋升渠道

所谓“哑铃形”薪资结构即重视两头，把握中间。“两头”指研发和市场，“中间”指管理。这种薪资结构比较符合公司当时的发展情况，市场看好，用户不断提出产品更新意见，把工作重点放在市场和研发上，有利于抓住迅猛发展的市场机遇，保持产品的垄断优势。同时兼顾管理，保证整体发展方向正确，细节管理不予深究。这种薪资结构较为符合公司发展时期的需要。

所谓“三线”晋升渠道是指员工要以选择市场、研发和管理三线发展，表现在薪资结构上即为一线工资、二线工资和三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发工作的人员的工资，如营销工程师、维护工程师、研发工程师；二线工资是指直接服务一线的管理人员的工资，如本部市场部、各办事处管理人员、各项目组管理人员等；三线工资是指间接服务于市场和研发的人员的工资，如人力资源管理部门、财经管理部门、后勤服务部门等管理人员。其中，一线的薪资高于二线，二线高于三线。

2. 岗级年薪制工资体系

公司在当时规模的基础上，按照公司的中期发展目标，同时借鉴老国有企业的岗级划分经验，将薪资体系设定为13岗61级。由于实行年薪制，平时薪资发放为月平均的65%至90%，按照责任的大小发放比例不一。另外，月薪的发放还要参照定期考核情况。这种薪资体系也比较符合公司1998年得实际情况，由于级数范围比较宽泛，员工的升降空间较宽松，便于操作。岗级划分虽然缺乏细致的岗位分析工作，但大体上反映了公司实际情况。年薪制与公司董事会提出的年底考核领导班子经营业绩方式保持一致，便于企业管理，同时将员工利益、领导班子利益和公司利益聚焦在一点，使全体员工向同一方向努力。

3. 考核与薪资挂钩

公司基本实行360度考核方法，即上级考评、同级考评、下级考评

等多方位评估，中高级以述职方式为主，普通员工以考核表形式为主。一年考核两次，第二次为年终考核。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五类。称职以上的，兑现考核日以前的滞留薪资。同时，考核实行部门内部排序，排在后10%的，公司原则上辞退，滞留部分薪资不予兑现。这种考核方式在推行初期，极大地激励了士气，鼓舞了员工的斗志，通过实践证明，尚可行。

4. 市场人员的比例提成

为了激励市场营销人员，公司规定市场管理人员的薪资实行低薪高提成的制度。营销人员薪资发放额一般为其他员工的50%-65%，但一旦签单，提成比例很大，有时一单的提成甚至超过本人的年薪。这一制度的出台，大大推动了市场一线的工作，1998年前一个季度完成年度营销额，并跨入全国百强企业行列，排在第28位。

5. 多种类保险和福利

公司给每位员工提供了养老保险、失业保险、大病统筹、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。福利除国家规定的节假日休息外，公司还提供：年休假、龙龄津贴、班车、午餐、住房补贴、通信补贴、交通补贴、加班补贴、带薪休假、生日礼金、离职礼金等。为了稳定高级管理和研发人员队伍，特别增加了免费住房和专车待遇两项福利。

问题：

巨龙公司薪资激励体制的合理成分有哪些？它告诉我们什么？