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关于联想集团领导力培养与提升的调研报告

学院法政学院

年级专业 2011级人力资源管理

组别第三组

小组成员李文景、杨帆、刘栖廷、聂佳慧

陈津京、杨春钰、袁汇玲、陈浩完成日期 2011年 12月

关于联想集团领导力培养与提升的调研报告

领导力的培养与提升在现代企业的管理培训中的地位越来越突出，企业领导力模型的构建也越来越重要。领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。

一、公司简介

联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

公司成立于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。

二、联想集团领导（管理）能力模型

（一）模型形成：以己为主

联想国际化后，对业务战略和文化做出了重大调整，过去的领导力模型已经不能支撑新的战略和文化。联想迫切需要统一新联想对全球管理者的行为要求，以及国际化后对管理者提出哪些新的能力要求。从与IBM PCD业务整合起，就启动了领导力项目，由公司内部负责组织发展的专家和Hewitt的领导力发展顾问组成项目组。

首先，通过访谈等资料收集方法，研究公司的竞争战略和文化导向。新联想的文化要求是：求变、快速、纪律和业绩导向。求变即适应外部变化快速即快速的提高运营效率，现在的行业竞争越来越激烈，这就要求管理者做事的速度要加快；“纪律”要求管理者以身作则、纪律严明，保障任务的顺利执行；业绩导向就是用业绩来说话。业绩导向的关键点，一是要设定挑战性、攻击性的目标，管理者要从意识上不满足于一般的绩效水平，敢于冒险；二是要专注于测量指标，设定的目标一定要可以衡量，而且做出的举措或决策要基于事实。

然后，根据战略和文化导向建立领导力模型的框架。一个好的模型必须涵盖客户指标、财务指标、流程指标和人员能力指标这四个方面，联想先是建立了一个领导力模型的框架(只给出素质类型和定义)。这个框架包括两部分：第一，描述未来联想管理者是什么样子，也就是说能够展现给客户、股东以及其他竞争对手是一个什么样的形象(联想称之为“故事”story)。联想希望联想的管理者对客户需求充满激情，明确业绩导向，能够主动负责而且能够建立一个高效的组织；第二，每个故事下面应该包含哪些素质，并给出定义。这部分工作由联想的HR SVP 主导，因为他最了解CEO的想法。

最后，根据每个素质的定义，描述具体行为。联想领导力模型的行为描述是以Hewitt的全球IT数据库为参照，这些行为都是可以衡量、培养和发展的。

这个模型的形成过程与其他公司不同的是，整个领导力项目以联想自己为主，Hewitt的顾问作为领导力方面的专家给予指导和建议。因为联想觉得自己的人对自己公司的文化和战略了解的更透一些。

（二）模型个性：有“联想特色”

每个企业的领导力模型都会有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素质基本上是一致的。比如说强调客户，IBM、联想(续致信网上一页内容)、微软都强调客户，这个不会有太大的差异，还有诚信等等，这些都是大多数企业共有的素质。联想的领导胜任力模型也有一些“联想特色”在其中：第一，就是前面提到的“设定挑战性的目标”。与其他企业的目标导向或者结果导向不同的是，联想更强调“挑战性”，而不仅仅是“设定目标”。要求管理者不满足于一般的工作绩效，主动设定更高和更具有挑战性的目标和行动方案，不断缩小现实与目标的差距。

第二，有效领导和发展他人。每个组织都会注重“人才发展”，每家公司模型里都有这样的素质，但联想更强调的是：管理者能否对人才做出更有效的区分，也就是说管理者是否对每个下属的优势和劣势都有很清楚的了解和把握，并从业绩、能力和潜力上对下属做出明确区分；是否善于启发、激励和辅导他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。

第三，庆祝成功(celebrate success)。这也是其他公司所没有的素质。联想每年都举办“誓师”大会、“Sales”大会以及“渠道商”大会，来庆祝取得的成绩。通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工以激励和表扬。

第四，直接沟通。这个跟很多企业里的“沟通影响力”的素质特征不完全一样。首先，联想强调沟通时，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你觉得你的思想是有意义的、有价值的，要直接说出来，不要考虑别人的感受，或觉得抹不开面子。联想鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设性的态度进行沟通。这与强调“善于倾听别人，能够说服别人，使别人能够接受你的意见和观点”的能力不完全相同。其次，强调沟通的效率。

第五，快速执行(act with urgency)。联想强调的是“快速”，并不仅仅强调“执行力”。联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。

所有的素质必须是可以改变、可以量化、可以塑造和进行培养的一种行为。比如说“权力动机”素质，它描述一个人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，这是个性的东西，很难培养和训练。联想不把这种个性的素质放进模型里。

三、领导力培训方式与实施

1、联想集团领导力素质模型

根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。

2、解决实际问题是领导力发展的首要前提：联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。

3、在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。

4、领导力的开发和培养：1，述能会和圆桌会，培养高管国际化思维,。2、TP100计划即选取100优秀管理者到外国轮岗，学习（美国MBA），配备外国高管担任导师。3、职能部门与业务部门对调轮训。

四、案例点评与分析

Stretched 式的轮岗

文/花沭成在联想集团的时候,一位联想的智者曾和我分享“小鸡和老鹰”比喻：如果你怀揣小鸡的心拥有小鸡的翅膀,你的生活也许平静而安逸；如果你怀揣老鹰的心拥有老鹰的翅膀, 你的生活也许精彩而辉煌；如果你怀揣老鹰的心却拥有的是

小鸡的翅膀, 你的生活可能纠结而挣扎；如果你怀揣小鸡的心拥有老鹰的翅膀，你的生活也许是恬静自然而不失风采。

当年她还是一位青涩的大学毕业生,爱哭爱笑爱打毛衣。今天这位女大学生已经成长为统领联想集团全球战略规划部门的首席战略官。当年的她,可能从未曾想过自己有一天还能和希拉里等女性领导同时出现在女性领导力峰会上,因为当年她的生活的确希拉里等人的生活离得太远。中国的联想集团，拉近了她和这些全球叱咤风云的女性领导之间的距离。在我眼中，这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管更像属于最后一个类型：怀揣着小鸡的心却拥有着老鹰的翅膀。

我想你一定会在心里犯嘀咕：这家公司到底是怎么培养出一批又一批出色的商界领导的?答案的其中一条就是联想集团非常善于在合适的时间有意识给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在英文管理学术语中,我们称其为Stretched Role。这个看似简单但效果神奇的高管培养方式背后隐藏着联想集团高层深层次的用人理念:对于值得信任的高潜质人员,即便冒些短期业务风险,也要着力进行长期领导力培养。

因为本文开头提到的这位女性高QJ是笔者的良师益友,所以我可以带你近距离看看在过去五六年中她本人在全球化业务运作的商业环境中是如何一步一步从中国本土走向全球的。

2005年起,为了配合对IBM PC的全球收购整合,QJ将联想集团人力资源部一把手的岗位让出给被收购的 IBM PC部门的人力资源负责人,担任起部门副手的角色。当时的她,因为是日语专业出身,英文基础薄弱,基本上开不了口,听说读写都成问题。带着很多联想高管共有的闯劲,高层决定外派QJ到联想当时设在纽约的总部,让她“痛并快乐着”地生活学习在纯西方化的工作环境里(联想在对高管培养实践中多多少少渗透着一个“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间, “脑子”就很难彻彻底底地跳出中国业务而专注国际业务)。客观地讲, 基于QJ当时的英文水平和国际化水准,外派的这个决定是带有风险的, 因为明摆着QJ进入纽约总部是中方安排高层人员融入西方管理团队的举动。所有经历过国际公司收购兼并的人都知道,这无疑会引起被收购方的必要或不必要的一丝不安和防御。另外,QJ的外语、跨文化沟通能力以及全球化视野也远非今天的水平,万一沟通不顺畅,因东西双方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。联想的收购战略并不是一味地保持国内业务永远由中国人做,国外的业务永远由外籍人士来做,而是最终要整合全球人才资源,发挥文化多样化的战略优势,用一批代表多元文化的高管团队一同来引领联想的全球业务。这也就毫无疑问意味着在全球化过程中对于中国高管的全球化培养是一项长期而异常重要的任务。当这样的人才战略确定后,即便冒着风险,看来也是必要的。收购整合一年多后,全球业务的重要关注点之一是新兴市场。QJ在经受了身处纽约的国际化磨炼之后, 再次接受新的挑战——从北美洲飞回亚洲,不过这次不是回北京,而是到了一个她同样陌生的环境——新加坡——当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位——亚太区人力资源副总裁。把自己熟悉的一摊中国区人力资源业务放手给培养起来的下属,以前从未亲自带过来自不同国家的下属,爱人、孩子无法陪同常驻新加坡,面对种种挑战,QJ在这份新的挑战或可以叫做Stretched Role面前也不由得暗暗为自己捏把汗。面对新加坡当地众多国际化人才,当时公司高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位资深人力资源高管,但难能可贵的是联想集团高层没有这么做,

而是坚定地用略超个人能力的岗位来锤炼高管,让他们一步一个脚印地往国际化方向前进。

一年多后,当QJ 把原本基础非常薄弱的亚太区人力资源工作做得有声有色的时候,组织再次发出召唤, 调动她重新回到设在美国北卡州的新总部,让她更近距离地和曾经与比尔·盖茨工作过的联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡还是执掌区域人力资源业务的话, 当QJ转身回到美国后已经实实在在地开始全球人力资源工作了。在经历了新加坡的历练后,重回美国的QJ 外语已经变得非常流利,在国际化业务和跨文化沟通上变得更加游刃有余。（插一句,我们有个很有意思的发现,不少因外语受限的中国同事往往能在发言上不啰唆,三言两语的表达比外籍高管更犀利、更到位、更精准。也许让他们说再多了也就困难了,所以他们被逼着用最简单的语言来表达最准确的意思。看来语言受限也并非绝对是件坏事。）在这个新的岗位上,我们发现QJ能够更有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁,对整个联想集团的文化整合起到了举足轻重的作用。

同样也是一年多的工作后,挑战和机会再次同时出现。集团在CEO身边缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门,董事会讨论决定让QJ走马上任。从常年担任的自己相对熟悉的人力资源部重要岗位一下子转变为担任首席战略官,这样的变化对QJ来讲不能说不大,巨大压力也随之而来。为了不辱使命,QJ立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做好这个岗位的具体实践。在接受了这样重要角色之后的一年中, QJ奔走于全球各地,全面将自己从业务后台重新推至业务的最前端。

一年后,QJ凭借出色的成绩晋升成为联想集团目前仅有的两位女性高级副总裁之一。

回顾上述在全球化背景中培养企业高管的案例,我们不难发现当事人一直被轮流安排在极具挑战的岗位上。岗位的职责要求至少在表面上看是稍超当事人当时的个人能力的。企业高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处,有些实践远远走在国内众多企业的前面。

最近国内刚出版了美国杰出管理大师拉姆·查兰的新作《高管路经》,很有意思的是,书中所提到的近乎80%的全球顶尖公司的最佳高管培养实践都已经在联想集团真真切切地发生着。然而我看到的联想集团尤其令人钦佩的是企业高层对培养高潜质领导干部表现出的“该出手时就出手,风风火火跑全球”的强大决心和使命感。很多时候我们在企业界看到优秀管理人才依依不舍地离开了深有感情的组织,其中一个重要原因是企业在该出手的时候不敢不愿或不能出手,而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求才出手。到那时,我们容易错失良机,因为自发的市场化人才优化机制最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。