2019年苏果超市物流配送系统分析.doc

苏果超市物流配送系统分析

1导言1.1研究背景现代物流是当今经济发展中的热点，也是企业利润新

的增长点。尤其是连锁企业在经营活动中点多面广，物流任务非常繁重。因此，如何加强物流管理﹑提高物流的经济效益和社会效益是连锁企业经营管理的重点。而配送是连锁的纽带，配送能力的强弱和配送中心的效率直接影响着连锁

企业的竞争力，因而研究苏果的配送模式对苏果的发展意义深远。苏果超市成

立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。苏果超市06年上半年销

售额118亿元，其中直营52.17亿，去年同期95亿，同比增长24.2%。06年上半年店铺数1574家，其中直营443家。去年同期1405家，同比增长12%。

2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获"2005中国500最具价值品牌"称号，2006年再次蝉联这一称号，品牌价值评估飙升到21.38亿。同时，苏果超

市被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流

通企业。2007年是苏果"十一五规划"的开局第二年，预计销售规模将达到260

亿元，网点数突破1850家[1][1]。1.2研究的目的与意义通过对苏果超市的系

统特征及物流配送管理的现状分析，找出苏果超市在现阶段发展过程的不足，

提出改良意见。通过此次论文的研究及撰写，充分吸收本学科的相关知识和研

究成果，提高专业素养，强化知识应用。2苏果连锁超市系统特征苏果连锁超

市在过去的十几年中，以连锁化、信息化和规模化为特征，发展迅速。相应的

苏果连锁超市物流相对于工业物流，企业物流具有社会化程度高、批量小、品

种多、频度高、及时性强的特点。苏果超市的配送系统的设计与其经营战略有

着密切的联系，苏果连锁超市的经营战略指导着连锁超市配送系统的设计方向。所以，在进行苏果超市物流配送系统分析前先对苏果超市的系统特征作个简要

介绍是很有必要的。2.1苏果连锁超市经营战略[2][2]一是在区域市场实施渗

透扩张战略，稳步推进。苏果最初采取的是先加盟、后直营的"双轮驱动"发展

战略。通过1998年开始起步实施的特许加盟，率先依靠供销网络开设店铺，改良农村传统的商业模式和流通网络，从而提升当地服务业的形象。其后，自

2002年9月份起，在各区域开设直营店铺，与加盟店铺共同占据市场份额，通

过直营店带动加盟店提升竞争力和抗御风险的能力。二是在细分商圈方面实施

多业态组合战略，充分吸引客源。苏果与大型农业龙头企业合作，大量销售农

副产品及其加工品。据悉，目前和苏果合作的农业龙头企业就有500多家，苏

果直接或间接建设的农副产品基地也有100多个，年销售大米、鸡蛋、肉禽、

蔬菜、水果等生鲜商品有20多亿元。三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构。四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应。

五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。2.2苏果

连锁超市的规模和门店分布到06年上半年为止苏果共有门店1574家，苏果直

营店332家，其余为特许加盟店。基本构成了以南京为大本营市场，横跨苏、皖、豫、鲁、翼、鄂6个省区的店铺网络体系。苏果店铺选址大多选在人口密

集的居民小区，尽可能的贴近百姓，与洋超市大卖场展开错位竞争，让消费者

感受到"自己的苏果、身边的苏果"的经营特色，尽最大可能体现超市业态的便

利性。目前苏果在南京市区占有50%的市场份额。在南京，苏果以多种超市形

态为市民提供方便：好的店、平价店、便利店、连锁加盟店、社区店和华润苏

果购物中心。每种形态都有着各自独特的功能，比如好的店定位于高端顾客，

便利店则是面向普通消费群体，提供货真价低的日常用品。苏果外埠扩张以社

区店为主力业态，外部直营店的面积都比较大，一般都在6000-8000平米左右，商品有近2万种，并配有生鲜、食品加工区和独特的休闲小区，完全可以满足

县级城市居民的一次性购足。苏果将在苏北和安徽的每一个县级城市布点，并

且都以大型社区店为主力，并形成网络。其次渗透苏南乡镇市场，建设一批卫

星中小门店，构筑密集网点。苏果将开设50家直营店，迅速形成网络优势，布点主要集中在安徽和苏北地区。表2.2苏果超市网点发展趋势年份1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005网点总数13 80 201 416 663 931 1162 1345 1503直营网点13 30 86 142 213 241 316 384 428 2.3苏果连锁超市的

特性分析苏果连锁超市的连锁形式是零售业态的一种，以"价格低廉，顾客自我服务"赢得消费者的欢迎。苏果连锁超市由多个门店组成，实行规范化管理，做到统一订货，集中配送，统一结算，实行采购与销售职能分离的经营模式。苏

果连锁超市以连锁制为轴心，广布的门店为市场依托，中央采购制为经营形式，降低成本，挖掘销售利润；以多功能、集约化的配送中心降低商品库存，开发

物流利润。3苏果连锁超市物流配送系统的现状分析以上是宏观上对连锁超市

进行特性分析，探讨连锁超市的物流配送特点。但具体到苏果超市的物流配送

体系，则要根据苏果超市的经营战略特点，对其先行方案进行分析。3.1苏果

连锁超市配送方案3.1.1苏果超市配送的基本环节1.备货。备货是配送的准备

活动，是决定配送成败与否、规模大小的最基础环节；同时，也是决定配送效

益高低的关键环节。①进货入库。进货入库作业是实现商品配送的前期工作，

指由苏果超市总部根据所需商品数量、种类等内容向生产企业订货或购货，并

确认商品有无损坏、种类是否正确的过程。②商品在库保管。商品在库保管作

业内容包括储存和盘点两个环节。商品储存有两种表现形态：暂存形态，为适应"日配"、"即时配送"的需要而设置；储备形态，是使配送持续运作的资源保证。商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素确定。苏果配送中心的

储存做到定位管理，立体库的高货架一般为4~5层，为了提高工作人员的配货

效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。暂存形态的商品全部陈列在

1~2层，工作人员不需借助工具就可直接取送商品。在库房的同一区域，商品

的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的"黄金"

货位，以缩短往返距离。3~5层为储备形态，一般在晚上向1~2层的陈列区补

充商品，以满足次日的配货需要。由于每个仓管组的辖区划分合理，存放的商

品集中且有规律，在一般情况下，1名工作人员配完一平板车的货(约20~30个

品种)只需10分钟。苏果配送中心有着较健全的盘点制度，采取分类盘点的方法。除抽查盘点外，每个季度全面盘点一次。盘点以仓库组为单位，编制盘点

计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次1~2家，历时

2~4周，不影响日常配送工作。2.流通加工。流通加工指根据顾客需要或商品

特点，对货物进行再加工。苏果根据商品销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等，这些工作集中在配送中心完成，

可以使销售单位节省相当可观的人力和时间成本。3.理货。理货是出货最主要

的前置工作，是配送区别于一般送货的重要标志。当苏果配送中心接到门店的

配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理

货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门

店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。4.送货。送货是配送活动的核心，也是备货和

理货工序的延伸。苏果超市的送货作业由两个环节构成：一是出货作业，其主

要任务是：出货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定

的出车位置，并协助他们装货上车。二是送货，其流程如下：送货人员根据调

度人员的送货指示(出车调派单)来执行送货作业，对那个送货人员接到出车指

示后，将车辆开到指定位置，并做好送货完成后的确认工作(送货签收单)，如

有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证手续。备货(进货入库→在库保管)→→流通加工→→理货→→送货(出货→送货)图3-1苏果超市

配送环节3.1.2苏果物流配送的作业流程配送中心把所有的门店分成四个批次，每个批次大概60家门店左右，把位于一个地区的门店规类到同一个批次中，方便共同配送，对于有时间限制的门店放到最后批次，便于晚上配送。有配送需

要的门店提前一天通过EDI系统把需要的商品货号、数量、规格等数据传输到

信息部门服务器上。信息部门下载信息并保存，同时把信息打印出来，形成拣

货清单，清单是以门店和各个库为划分标准的。[3][3]苏果超市根据商品经营

的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程：

第一类商品是使用频率较高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般

整批进货和储存，然后按各门店的订货要求配货后送到各门店。由于此类商品

进货量大，故以较低的价格购入，可以零售价出售给消费者，这样既减少了流

通环节，又增加了利润。所以，此类商品的储存是"创利"的。第二类商品是配

送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直

接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。第三类商品有一定

的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂家

送往各门店，但商品的进销全过程信息都由配送中心处理。3.2苏果连锁超市

配送中心配送中心是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对

用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。配送中心是一种末端

物流的结点设施，通过有效的组织配货和送货，使资源的最终端配置得以完成。配送中心具有以下功能：存储功能、分拣功能、集散功能、衔接功能、流通加

工功能和信息处理功能。3.2.1苏果马群配送中心苏果马群配送中心园区占地

约18万平方米，主体大型常温高架仓库位于园区中心，平面呈"L"型布置，层

高20米，东西长312米，南北长172米，建筑面积4.5万平方米，是目前国内单体最大的高架仓库。2006年苏果超市共实现销售220亿元，其中二分之一的

货由此发出。主体仓库采用了国际通用的钢结构建筑形式，门型钢架为轻钢结构，屋面采用自洁彩钢板，墙体采用复合保温彩钢板，屋顶和墙面采用自然采

光设计，仓库和码头的地面也采用了先进的特殊工艺，达到超平标准；另外，

仓库还配套了电动滑升门、升降调平台，以降低日常运营成本。配送中心的规

划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并

广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备：(1)物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件(SSA Exceed 4000)，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。(2)采用无线网络技术和手持RF射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。

(3)运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用和物

流作业效率(4)适应发展需要，立体仓库规划和预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，增强物流配送能力。(5)拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统(GIS)和车辆管理系统，运用

了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化

物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。3.2.2苏果超市生鲜加

工配送中心[4][4]苏果生鲜加工配送中心也在马群物流中心开工。该项目是苏

果承担的国家科技攻关计划即实施食品安全关键技术综合应用示范工程的重要

项目之一，计划投资5000万元，预计2007年7月份建成投产。苏果生鲜加工

中心占地3000多平米，建筑面积1万多平方米，分五层，地下负一层为1000

吨的冷冻冷藏库，一层为水果、蔬菜分拣配送区，二层为面点、面包、净菜、

盘菜生产加工区，三层为食糖、干货类加工区和食品安全检测中心，四层根据

生鲜项目的扩大增加生产加工线。该项目预计年配送能力将达到10亿元。苏果生鲜加工中心将与门店联网食品安全信息查询系统，能够对配送商品原产地、

品牌及生产批次和加工过程信息进行溯源查询，从而更有效地保证食品安全。3.2.3苏果超市城南配送中心配送中心的前身是原大型食品批发企业--江苏省

果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，承担对苏果超市门店的商品配送和对社会商业企业的销售服务职能。3.3苏果

连锁超市配送的特点及作用苏果超市配送特点一是及时满足各门店的订货需要，并强调送货方式的合理性。即在时间、速度、服务水平、成本、数量等多方面

寻求最佳实现双方共同受益的原则。特点二是苏果连锁超市的配送以支线运输

为主，大多属于终端运输，大部分的运输限于一定地域内，具有路线短、规模小、频率高等特点。第三点苏果连锁超市的送货是积极的送货，通过有效的分拣、配货等作业，使送货达到一定的规模，利用规模优势取得较低的送货成本。苏果连锁超市统一配送的作用是可以提高服务能力，强化门店的销售功能，是

新的利润源泉挖掘点。1.集中采购、统一进货。批量进货，长期稳定的需求可

以稳定供应商，并取得进价上的优惠，使苏果超市能以低价位参与竞争。2.集

中库存、统一发货。集中库存总量可大大低于分散库存，既减少资金积压，加

快了资金周转，也增加了对门店的调控作用。3.进行流通加工、提高商品附加值。配送中心可进行商品细分、小件包装、贴附标签、条形码等，甚至蔬菜调

理、食品冷冻加工、食品保鲜等功能，提高了商品作业效率，降低了门店管理费用，并有利于实现企业统一管理和企业形象的建立。4.传递商品流通信息，更好地满足消费需求。苏果连锁超市配送中心通过对生产商、批发商的供应情况和消费者的需求情况分析,能较客观地了解市场信息，并及时向连锁门店传递消费动态，更好地满足消费者的需求。3.4苏果连锁超市配送系统存在的问题近十几年来，苏果连锁超市发展迅速，市场份额不断扩大﹑地区分布广，竞争激烈。虽然管理技术和手段也在不断提高，但仍存在很多问题。1.采购成本居高不下。目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%-60%左右。苏果超市和大部分连锁超市一样，统一采购的比例只有50%左右，总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。2.配送效率低下。苏果超市的配送信息经过多次传递后易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平、增加了不必要的配送成本，还造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。3.标准化程度低。苏果超市成立之时国内物流概念尚未清晰，苏果的管理人员依靠自己原有的经验在摸索中前进，在前进中继续积累经验，缺乏专业的物流知识作指导。苏果配送体系也是在摸索中逐渐建立的。由于并没有从整体上进行规划，苏果配送的标准化程度较低，很多工作仍是人工操作，尚未实现"无纸化"管理。且许多工作人员操作手法不正规，譬如货架管理员没有及时关注货物的数量而造成不能及时补货的现象仍市场发生，且没有相关的补救监督措施。4.物流信息技术手段落后。新建的马群配送中心设备先进，管理系统较为完善。但超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。且苏果超市虽然在库存、自动化标识上应用了现代化的科学管理，但分货、拣选等基本上仍然以人工操作为主。包括苏果超市在内的连锁超市的迅速发展，对物流作业的"拆零"需求越来越强烈，订货商品的多品种、小批量化使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。5.缺乏管理人才缺乏高素质管理人才。苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。4苏果连锁超市配送优化4.1苏果连锁超市配送的优化对策随着沃尔玛等国际巨头连锁超市入土南京，苏果面临着严峻的考验。为了

更好的迎接挑战，优化改革势在必行。按照苏果发展的新目标，在外地开直营

店的步伐越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此门店的需求必将快速增加。所以必须要用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并将配送流程合

理化。所谓配送优化，就是在配送的诸环节，如流通加工﹑整理﹑拣选﹑分类

﹑配货﹑末端运输中，从物流系统的总体目标出发，运用系统理论和系统工程

原理和方法，充分利用各种运输方式优点，以运筹学等数量方法简历模型与图

表选择和规划合理的配送路线和配送工具，以最短的路径﹑最少的环节﹑最快

的速度和最少的费用，组织好物质产品的配送活动，避免不合理配送情况和次

优化的出现。针对苏果超市具体情况，可采取下面的优化对策。1.对配送路线

重新调查和实地考察，重新设计修改路线，努力使成本降至最低。配送路线合

理与否直接关系到配送的速度和成本。可以建立数学模型，运用数学方法设计

合理迅捷的配送路线。设计时需考虑以下因素：成本最低点、准时安全、门店

地理位置、门店间的交通设施、门店销售忙闲等。2.搞好自行配送、联盟配送

与外包配送的关系。自行配送投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。目前，苏果百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40%，门店的物料用品由配送中心100%配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、

香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52%。但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很低。所以苏果要在加强已有的自行配送的

条件下加大联盟配送的比例。联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使

合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。而外包配送是将配送委托给社会上物流企业，按配送要求支付一定的费用，适

合短期合作。3.加强配送人员的安排与培训。苏果超市物流配送人员由三种层

次的员工构成：战略层人员、战术层人员和操作层人员。苏果应当合理安排不

同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强培训，调度员

工的积极性，让员工各尽其能。采用上列优化对策对苏果连锁超市的影响1.对

配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，可以提高物流配送效率，

使成本降至最低，从而提高苏果超市的企业竞争力2.搞好自行配送、联盟配送

与外包配送的关系可以苏果超市在节约成本的基础上提高服务效率以及服务质量。使用联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配

送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。将部分商品的配送

交给供应商负责可以降低苏果超市配送成本，降低苏果超市配送风险。而供应

商可以藉此稳定和苏果超市的合作关系，发展更为长期的战略型合作伙伴关系。

而外包配送将配送委托给社会上物流企业，可以将部分资金和精力转向其他方面。3.加强配送人员的安排与培训可以提高员工的专业质素﹑调动员工的积极性。合理安排不同层次物流配送人员的比例充分挖掘各层次人员的潜力，让员

工各尽其能。21世纪的竞争关键是人才的竞争，只有提高员工的专业水准调动

员工的积极性才能确保企业在竞争中屹立不倒。4.2实施步骤和注意要点一般

企业在做信息化时往往偏重于硬体技术的引进而忽略软件的规划。对软件的规

划多注重于系统分析与设计阶段，而忽略了信息系统的规划步骤，使公司在信

息系统导入时不仅无法由此信息系统取得其应有的效益，并且修改公司组织型

态及作业方式予以配合，而且投入大量的人力及金钱来做系统维护。因此如何

对物流中心信息系统开发的初期即予以事前详细的规划，引进新的科技技术，

并配合组织要求做好管理方法、管理制度、及人才培训计划等，实为信息系统

开发的重要课程。由于企业经营环境不断地变化、竞争产品不断的产生及组织

人事的变动，企业的信息系统就需要不断地加以修改，以满足当时企业的要求，达成企业目标。在实施前要对现有的物流中心状况进行了解分析，只要包括下

面几点：1.组织架构。对公司组织架构的了解除了将公司所拥有的部门列举出来，并依其组织架构加以标示其各别层次外，更详列各部门的工作机能及其事

务作业内容，如此一来可帮助系统分析师做信息系统的分析规划，更可于信息

系统建立之后作为系统推行的参考。2.作业内容及作业流程。对于公司内部的

作业方式及事务流程了解一来可做信息系统规划的参考，另一方面亦可为作业

内容合理化、信息流程简化的规划基准。对于公司内部作业方式及事务流程的

了解可透过下列方式达成：(1)绘制现行信息系统关联图。(2)绘制现行信息系

统资料流程图。3.收集现有作业报表、单据、资料等。根据现有的作业流程一

一列举现行使用的表单、单据的栏位、栏位的内容、报表制作的周期、单据发

生的时点等，以作为新信息系统报表、屏幕设计的依据、信息系统的分类及信

息系统架构建立等。4.管理方法与制度。除了物流中心的作业内容、作业方式、各类报表单据之外，各项作业的管理准则及制度对信息系统设计有极大的影响，尤其是对程式中逻辑推理的过程或计算公式的设定有直接的影响。因此必需将

公司中现有执行的各项管理准则一一列举标示出来，这些包含了库存品先进先

出的原则、库存区域因不同出货批量大小的而划分区域的原则、物料搬运的最

短距离原则等。5结论中国经济要融入世界经济，中国的连锁企业要参与国内

和国外两个市场的竞争，就需要增强现代物流意识，积极采用先进的组织和管

理技术。苏果超市的发展渐入成熟期，门点多﹑分布广﹑规模大，2007预计销

售规模将达到260亿元，网点数突破1850家。但和企业发展不和谐的是苏果超市的物流配送体系。本文首先对连锁超市的物流配送体系进行分析研究，分析其物流配送的特点，归纳连锁超市物流配送活动中常遇到的问题。接下来通过对以上分析，对照苏果超市的实际物流配送操作方案及经营战略，找出苏果超市物流配送过程中的不足。最后提出解决方案及应注意事项。鉴于物流活动的二律背返原理，以上提出的解决方案在实际操作中会存在一定的问题。物流活动中没有一劳永逸的方法，苏果超市要想在激烈的竞争中占据一席之地，必须增强物流意识，将"第三利润泉"挖掘到底。如何既提高配送效率又保证准确性﹑既节约配送成本又保证到货率，这既是苏果要考虑的，也是我在日后的工作中所要学习的。

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华润案例分析[精品文档]

超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略

华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。以社区居民为依托，突出了便利优势 Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。 :经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。简洁、时尚，24小时服务。为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。为不同目标客户群提供不同的服务。 2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。 3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。 2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。 3、门店选址有些地方过于集中。 4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。我们可以借鉴的：保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。合理制定价格，员工服务态度要好。

苏果超市物流配送模式及研究建议讲课稿

苏果超市物流配送模式及研究建议

十多年来，苏果之所以取得了跳跃式、超常规的进步，主要原因在于它始终坚持走符合当地实际、贴近百姓生活、具有自身特点的连锁发展之路。虽然如此，建立符合市场发展需求的连锁超市的物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在这一方面，很多的发达国家的连锁超市的物流配送中心的利用比中国的更为充分，其规模和发展也已经比较成熟，也因为如此，以苏果为首的中国大型连锁超市在寻找适合自己的发展目标的同时，可以研究和学习发达国家的连锁超市经营模式。在中国，像苏果超市这样的连锁超市物流配送中心还不多，更别说建立先进的物流技术了，所以说，我国在连锁超市物流配送这一块还有很多地方需要尝试和探索的。在目前的中国市场大环境下，对于大型连锁超市来说非常重要的一个环节就是物流配送中心，不仅关于物流配送中心的实践值得深入挖掘和广泛关注，而且关于物流配送中心的理论也值得深入研究和广泛尝试。二、苏果超市物流配送模式及特点连锁超市实现了进货统一、配送统一和销售分散，所以它的商业业态能发挥比较大的经济规模效益，目前比较流行，苏果超市的产品在质量、品牌效应、管理、价格等方面都有非常明显的优势。超市的配送完全按品种搭配、门店用户在商品分类、时间、数量等方面的要求进行送货的过程，这个过程是在全方面配货的基础上进行的，是“配货”和“送货”的有机结合。苏果配送中心的设计规划采取了现代物流理念，广泛运用了很多成熟的、先进的技术及设备，并且采用了具有成本和效率优势的运作流程化模式。物流配送中心的供货是由供应商、工厂、产地等先把生产的产品送到配送中心，后来由配送中心储存、包装、加工、拣货、验收，完成了这一系列的流程后再将货物配送到店铺。

苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析

本科毕业论文（设计）中文题目：苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析英文题目：SuGou supermarket to live fresh agricultural products Logistics distribution mode analysis 目录摘要 (1) Abstract (1) 一、概念界定 (1) （一）物流配送的概念 (1) （二）农产品物流的概念 (2) 二、文献综述 (2) 三、苏果超市生鲜农产品发展现状分析 (3) 四、利用SWOT分析苏果超市生鲜农产品物流配送 (3) （一）苏果超市物流配送模式的优点 (3) 1.综合运输体系优势 (3) 2.信誉优势 (3) （二）苏果超市物流配送体系的缺点 (4)

1.苏果超市果蔬物流信息化较弱 (4) 2.苏果超市的门店快速扩张 (4) 3.缺乏专业配送人才 (5) （三）苏果超市生鲜农产品物流配送的发展机会 (5) 1.消费者偏爱于超市 (5) 2.消费者生活质量的提高 (5) （四）苏果超市生鲜农产品物流配送的威胁 (6) 五、苏果超市物流配送模式分析 (7) （一）订单管理 (7) （二）物流计划 (7) （三）配送运作 (8) 六、关于解决苏果超市生鲜农产品物流配送缺点的对策 (8) （一）充分运用物联网 (8) 1.配送过程追溯和跟踪技术 (8) 2.包装标识识别技术 (9) 3.信息交换和处理技术 (9) （二）对门店位置进行规划使得配送合理化 (10) （三）培养专业的配送人员 (10) 七、总结 (11) 参考文献 (11)

苏果超市生鲜农产品物流配送模式探析摘要：为了保证苏果超市果蔬类农产品的产品质量，达到果蔬类产品保鲜的目的，苏果超市果蔬类农产品流通和配送环节是越少越好。本文研究的是苏果超市超市生鲜农产品配送的模式，采用理论与实践相结合的方法。第一步，先去简单的介绍生鲜农产品配送的模式概念，再对苏果超市生鲜配送的现状去进行分析与研究，利用SWOT模式对其优缺点进行探讨，并找到相应的解决对策，最后进行苏果超市生鲜农产品配送的分析总结。关键词：苏果超市;生鲜农产品；物流配送；态势分析法 Suguo supermarket to live fresh agricultural products logistics distribution mode analysis Abstract: In order to ensure the quality and retain the freshness of fresh produce of Suguo supermarket ,fewer circulation and distribution links would be better. This paper studies the distribution mode of supermarket’s fresh product by combining theory and practice .First. The paper gives a brief introduction to the concept of the distribution mode of fresh product in SuGuo supermarket.then the paper analyzes and studies the status quo of fresh product distribution in SuGuo supermarket,discuss its merits and demerits ,and proposes the corresponding solutions. At last ,the paper makes conclusions based on the SWOT analysis of fresh produce distribution in Suguo Supermarket. Keywords: SuGou supermarket ;fruit and vegetable agricultural products；logistics distribution；SWOT 一、概念界定（一）物流配送的概念物流配送是一种共同化的服务模式，它将物流的资源以及物流的设备与设施共同利用起来，降低了运输过程中的成本，简化了运输的过程，使得货物能够更

苏果物流配送中心运营模式解析

苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强。2006年苏果的品牌价值评估达21.38亿，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先。苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播。由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心在苏果建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有资源，怎样才能获得更大的规模效益。因此，应该深入剖析苏果超市在资源尤其是物流配送中心的利用程度如何？效果如何？如何进行改进？这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？连锁超市配送中心的作用苏果拥有两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心。配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。统购分销，形成经济规模，降低流通成本；减少门店的库存量，提高商品流通效率；密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。

华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究毕业论文

华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究 XXX 【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送 Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems and Countermeasures [Abstract]In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business. [Key words]Supermarket; Delivery Mode; Joint Distribution I

供应链小组作业——苏果超市案例分析

前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。一、苏果超市的背景分析 1．基本介绍苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。 2．公司发展十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，我们的门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张我们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣做出自己最大的贡献。 3．公司经营苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。苏果始终坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位，以“为民、便民、利民”为经营宗旨，以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺，以“为顾客省钱”为价格方针，始终把顾客满意作为自己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。在前进的过程中，从没有因成功的喜悦和骄人的业绩而沾沾自喜或停止前进的步伐，仍一贯坚持“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求新的突破。 4．公司组织结构公司的组织结构如图所示：

华润苏果南京马群物流配送中心调查报告

华润苏果南京马群物流配送中心调查报告 1、我国连锁超市配送中心发展概况九十年代以来我国连锁超市增长迅速，2009年中国商务部公布的“我国商业连锁企业30强”名单，前30家连锁企业中，超市的销售额占30家企业总销售额的50.3%,销售额比前一年同期增长20.4%，店铺数增长18.7%。连锁超市毫无疑问在我国连锁企业中占居主导地位，是我国零售业主力。超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点，其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。这一新型业态现已得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。对于我国的连锁超市配送中心来说，也要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2010年底，我国的配送中心已近3300家，其中连锁企业自建的就达2000多家。就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。 2、连锁超市配送中心的作用连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配

苏果超市供应链分析

苏果超市供应链分析案例：苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。 2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”；2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位；2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位；2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”；2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位；2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”；2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”；2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。使命承载荣誉，创新引领未来。展望充满希望的2010年，苏果将继续加快推进自身发展战略实施，不断巩固“全国一流，区域第一”市场地位，真正实现“中国苏果，百姓生活”品牌定位。分析：作为我国连锁企业十强之一，苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型，对苏果的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解，了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。从苏果的供应链现状来看，主要存在以下问题： 1.建设成本和投资风险较大：如苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险 2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。 3.缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用

苏果马群配送中心业务流程调研报告

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ 苏果马群配送中心业务流程调研报告目录毕业论文中文摘要 (4) 引言 (5) 1.公司概况 (5) 1.1 公司概述 (5) 1.2 公司历史 (6) 1.3 公司的发展目标 (7) 1.4 苏果马群配送中心简介 (7) 2.公司组织架构 (7) 2.1 收货部 (7) 2.2 上架补货部 (8) 2.3 拣货部 (9) 2.4 出货部 (9) 2.5 运输部 (9) 2.6 财务部 (9) 2.7 IT部 (9) 2.8 人事部 (10) 3.苏果超市配送的基本环节 (10) 3.1 备货 (10) 3.2 流通加工 (10) 3.3 理货 ...................................................................................... 错误！未定义书签。 3.4 送货 ...................................................................................... 错误！未定义书签。 4. 苏果物流配送中心的业务流程 (11) 5.苏果配送中心存在的主要问题 (12) 5.1采购成本居高不下 (12) 5.2配送效率低下 (12) 5.3标准化程度低 (12) 5.4物流信息技术手段落后 (12) 5.5缺乏管理人、缺乏高素质管理人才 (13) 6.苏果配送优化 (13)

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ 6.1苏果配送的优化对策 (13) 6.2采用上列优化对策对苏果配送的影响 (14) 6.3实施步骤和注意要点 (14) 结束语 (16) 参考文献 (17) 致谢 (18)

苏果物流配送大揭秘_袆凡

现代物流报/2007年/6月/8日/第005版苏果物流配送大揭秘袆凡　张凌辉自我国加入世贸组织以来，零售连锁行业的竞争就越发激烈。面对外资的来势汹汹，国内的零售巨头们纷纷跑马圈地、广开门店，试图抢占更多的市场份额。面对成百上千的零售门店，强大的物流配送能力对零售巨头们的生死存亡至关重要。苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2006年销售额220亿元人民币，在中国零售连锁业的排名中位居第六位，在2006年中国服务企业500强排名中名列第59位。如今，苏果超市是国家商务部确定的全国重点扶持的15个大型流通企业集团之一。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业之一。作为以发展社区门店起家的苏果超市，今年已经进入第十一个年头，成为中国本土特色最为浓厚的零售连锁巨头。其物流体系覆盖了华东地区，每天为近两千家各类门店配送种类繁多的快速消费品，表现十分抢眼。如果要对我国零售连锁行业的物流运营进行分析，苏果超市的物流配送体系具有很好的参考价值。强大的物流网络与运营模式配送中心是物流网络的核心。目前，苏果的各类门店总数已达1600家，业务网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，因此对物流配送能力要求非常高，已建成的南京马群配送中心和城南配送中心，担负着向周边250公里范围内的各类苏果门店提供商品配送服务的任务。苏果超市物流配送网络图苏果马群配送中心位于南京市栖霞区马群信息科技园,配送中心园区占地约18万平方米，是目前国内单体最大的高架仓库,拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统。马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，物流服务半径超过250公里。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务。苏果超市城南配送中心坐落于古都南京雨花区南大门。往西可经向兴路、江东路北上南京长江大桥、向北由凤台南路、虎距路直接进入市区；向东经雨花南路由门前立交桥可直通禄口国际机场，或走312国道往苏南；向南经凤台南路、宁西立交桥上绕城公路直达南京长江二桥，或走宁马高速公路连接马鞍山、芜湖,辐射区域广阔,交通十分便利。每天这两家配送中心的员工将各类商品做好出库、配载作业，然后由固定的车辆将这些商品配送到终端门店。多元化的运营模式。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，加快连锁门店的建设步伐，企业的业务规模越做越大，在具体的物流配送模式上也走出了一条多元化的道路。配送中心为核心，实行连锁化集中配送。目前，苏果超市实行以配送中心为核心，采用自有车辆对门店进行集中配送为主的策略。以马群配送中心为例，该配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行集中统一配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。外采第三方物流服务，配合连锁化经营。由于苏果超市实行稳步扩张的策略，连锁门店覆盖了华东主要省份。因此，对于超出经济配送范围或是县、乡镇一级的苏果门店，苏果超市选择了比较成熟的第三方物流服务商，由第三方物流商提供车辆与司机为这些苏果门店提供商品的配送服务。

苏果超市配送网络分析与线路优化方案

苏果超市配送网络分析与线路优化方案摘要苏果超市有限公司成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强. 我们小组成员针对苏果配送网络体系进行SWOT分析，对其配送网络现状、存在的问题等进行深入研究，探讨当前配送体系的优劣利弊，提出可行的改进建议。同时以南京马群周边的部分销售网点的配送网络为案例，展开线路优化分析，理论联系实际，运用节约里程法的启发式算法，做出相应改进方案。关键词：配送网络，SWOT分析，节约里程法，线路优化设计，改进方案

一、绪论苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张苏果坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所；并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣作出自己最大的贡献。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、苏果社区店、苏果标准超市、苏果便利店、苏果好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。苏果始终坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位；以“为民、便民、利民”为经营宗旨；以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺；以“为顾客省钱”为价格方针，始终把顾客满意作为自己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。

对苏果配送的分析

学年论文论文题目：对苏果配送的分析姓名：管道秀学号：0903141060 系别：工商管理系专业：09级物流管理指导教师：二O一二年月

对苏果配送的分析【摘要】：连锁超市在中国发展迅速，苏果超市是一个成功的案例，苏果超市已被国家商务部确定为全国重点扶持的 15个大型流通企业集团。其物流体系已成为众多企业效仿的目标。但通过对苏果连锁超市供应链及配送现状的分析，发现苏果在配送管理方面仍然存在大量棘手的问题，本文通过对苏果超市供应链及配送中心方面进行了分析并提出了相应的对策优化方法及注意要点。【关键词】：苏果超市；供应链；配送中心；

目录: 摘要及关键词………………………………………………………………………I 目录…………………………………………………………………………………II 引言 (1) 一.苏果简介 (1) 1.基本介绍 (2) 2.公司经营业态 (3) 3.公司发展历程 (4) 二.连锁超市供应链的特点和作用 (4) 1.特点 (5) 2.作用 (5) 三．苏果配送中心介绍 (6) 1.两个配送中心 (4) 2.配送中心的作用 (5) 3.苏果配送流程图 (5) 四．苏果配送存在的问题 (6) 1. 从供应链角度讲 (7) 2. 从配送中心建设角度讲 (7) 3. 从人员素质角度讲 (7) . 4. 从配送本身效率角度讲 (7) 5. 从信息技术角度讲 (8) 五．针对苏果配送存在问题的对策 (8) 1. 加快完善供应链体系 (8) 2.加强社会资源共享 (8) 3. 做好配送人员的安排与培训 (8) 4. 提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送运营成本 (8) 5. 建立高效的信息共享系统 (8) 六．总结 (8) 参考文献 (9)

苏果超市物流中心选址与布局规划 (更好)

苏果超市物流中心选址与布局规划 1引言随着我国经济发展，特别是改革开放以来，我国同世界各国经济贸易往来的日益加强，极大地促进了我国物流业的发展，人们从实践中悟出一个道理——那就是在当前经济发展的过程中，流通产业已成为制约生产，甚至是制约社会经济发展的决定性因素，必须给予十分的重视。然而，物流业又对流通产业具有举足轻重的作用。因此，发展物流业已成为令人瞩目的重大问题，是社会发展的必然趋势。当今，发展物流产业首先要考虑的问题就是搭建合理的物流平台，因此物流中心的选址问题极为关键，在已有的客观条件下，如何设置物流中心，才能使物流费用最小，社会经济效益最佳，对用户的服务质量最好，是物流中心选址和布局规划应研究的问题，物流中心是物流系统三大要素中的根本要素——基础设施要素，物流中心是一个现代化物流系统形成的前提。本文主要是对零售企业物流中心选址与布局规划问题的探讨。物流中心作为商品周转、分拣、在库管理和流通加工的据点，促进商品能够按照顾客要求完成附加值，克服在其运动过程中所发生的时间和空间障碍。在物流系统中，物流中心选址和布局规划是物流系统优化中一个具有战略意义的问题，物流中心一旦选定，就要耗费大量的人力和物力投资建设，且要长时间运营，对社会和企业的影响是巨大的。因此对物流中心的选址和布局规划问题进行研究是非常重要且必要的。 2 背景介绍苏果（苏果连锁超市）成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。 3 物流中心选址与布局规划步骤设施规划涉及两个重要的物流决策问题，及设施选址和设施布局。前者考虑的是根据费用或其他选择标准建立设施的最佳地址。设施地址对土地使用和建筑费用、地方税收和保险、劳动成本及可得性或其他设施的运输费用都有很大的影响。设施选址问题中所涉及的设施多种多样。物流中心的选址是指在一个具有若

配送案例分析

食物加工配送中心成员：近年来，我国的连锁商业不断发展，目前全国已有700多家连锁公司，大型连锁企业已经开始意识到建立现代化物流配送中心的重要性。本文根据广州连锁超市的特点，选择家乐福超市、沃尔玛超市、华润万家百佳四家最具规模的连锁超市企业进行联合配送中心选址的研究。根据以往的资料，综合性的超市中食品的销售额往往占到总销售额的40％一50％，货物运输量的占总运量的60％～70％，可以说食品的配送是超市配送中最为重要的组成部分，研究这种配送对于提高超市配送系统的整体效率很有意义。同时，食品类的货物的包装、码放、运输都较为便利且易于操作，便于开展现代化的物流活动。因此，我们选取食品为主要的配送货物。（多品种少批量，多批次配送）（加工流通型）本文研究的模型是：1个公司的产品，经过物流配送中心发售给n 个配送点，拟建立1个配送中心，从m 个候选地点选择若干个地点建立配送中心，使得物流费用达到最小，物流费用包括工厂到各个配送中心的运输费用、配送中心到各个配送点的运输费用以及建造配送中心的费用。以合肥中心，统一公司为例。合肥统一公司配送中心，主要分两类区域，一是配送市内各分点和超市，二是配送省内主要市县。。其对象主要是：华润万家、百佳；家乐福；沃尔玛超市。设有凡个配送点，分布在不同的坐标点(X ，Y)上，现假设配送中心设置在(X 。，Y 。)处总运输费用S 可表示为： x d p j j j n j s ∑ ==1 (1) 式中 p j ——配送中心到配送点j 的单位重量，单位距离的运输费; x j ——配送点j 的需求量; d j ——配送中心到顾客j 的距离可见，在坐标系中距离 d j 可以写成如下形式： ) ()(002 2 y y x x d j j j --+= (2) 我们采用微分法，将式(2)代入(1)中，为了求出使S 最小的y x 0 ,值，对得到的公式求偏导，令

华润万家供应链详情

华润万家：构建主动反应型供应链与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。三种物流模式满足商品配送 “我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。