2022年西南政法大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年西南政法大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答

案）

一、选择题

1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。A．社会响应 B．道德准则

C．社会义务 D．社会责任

2、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策

C．例常型决策 D．重复性决策

3、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。

A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏

4、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素

5、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误

C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误

6、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构

C．文化 D．人员

7、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化

8、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。

A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯

C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

9、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织

10、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划

二、名词解释

11、管理万能论

12、决策

13、管理的领导职能

14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）

15、学习型组织

16、工作专门化与部门化

17、集中战略

18、领导

三、简答题

19、区别表层多样性和深层多样性。理解这二者之间的差异为什么重要？

20、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请

讨论。

21、简述马克斯·韦伯行政组织体系理论的主要内容。

22、描述最为普遍的四种团队类型。

23、你更愿意在一个机械式组织还是有机式组织中工作？为什么？

24、PERT网络分析是如何工作的？

四、辨析题

25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？

27、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

五、案例题

28、某网络公司

某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企

业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研

发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。

该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？

六、论述题

29、请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。

参考答案

一、选择题

1、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织

做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守

的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社

会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对

社会有利的方式实施行动的意图。

2、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有

经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

3、【答案】D

【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人

们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

4、【答案】A

【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

5、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素

的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响

和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

6、【答案】C

【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有

一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完

成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成

工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

7、【答案】B

【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高

度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另

一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的

工作拥有较大的自主权。

8、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社

会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一

个开放的系统。

9、【答案】B

【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发

聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现

代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战

略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

10、【答案】B

【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特

定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划

和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线

性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用

负荷图。

二、名词解释

11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组

织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组

织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理

层无法控制的诸方面因素的影响。

12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分

析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理

的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策

准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发

挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调

统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解

决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。

14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间

建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决

方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

15、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构

特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限

度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程

中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持

者和倡导者的角色。

16、答：（1）工作专门化

工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动

中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各

项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的

大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门

化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使

得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化

有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极

的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工

作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

17、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务

于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区

域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群；

②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③企业的资源不

允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很

大的差异。

18、答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种

人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服

从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合

才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；② 在不同时间和不同情景下采取不同

的激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此

引起激励并使人们响应激励的能力。

三、简答题

（1）19、答：（1）表层多样性和深层多样性的差异

表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于

识别的差异。人们特点中的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式，尤其当遇到假设

或刻板印象时。而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异

可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方式。

（2）理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性

①有利于组织管理多样性的员工队伍。深层次的多样性可能对组织管理具有更大的作用和意义，因而需要对其进行重点关注。

②有利于企业适应环境的变化，更好地管理全球环境中的员工，因人而异地进行管理，从而提高管理的效率和效果。

20、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进

展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有

效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。

（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时

间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：

①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。

②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。

③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制，控制到

什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结

果有利时才实行控制。

⑤全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。

企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相

对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的

构架和各个控制环节功能的发挥。

（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部，也受到组织外部因素的影响。

综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。

21、答：韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的主要内容包括：

（1）劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。

（2）权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今，绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。

（3）正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

（4）正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。

（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客

观。

（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的

专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

22、答：工作团队可以从事各种工作，他们可以设计产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下：

（1）问题解决团队

问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而，这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。

（2）自我管理型工作团队

自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任，这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。

（3）跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

（4）虚拟团队

虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作，但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因，尤其是在团队成员素不相识的情况下。

23、答：本题为开放性题目，可根据自己的实际情况作答。需注意，虽然两种组织结构的特征和适用条件有着很大的差异，有机式组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机式组织结构比机械式组织结构优越。以下为可能用到的知识点：

机械式组织结构和有机式组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。两种组织的适用条件有很大的差异。

（1）刚性—机械式组织适用下列条件：①环境相对稳定和确定，企业可以以近乎封闭的方式来运作；②任务明确且持久，决策可以程序化；③技术相对统一而稳定；

④按常规活动且以效率为主要目标；⑤企业规模相对较大。

（2）弹性—有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。

对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合哪种形式的组织的适用条件，那么选择它将更为标准化从而更加有效率。

24、答：（1）PERT的含义

PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。

（2）PERT网络的四个术语

①事件，代表主要活动完成的一个节点。

②活动，是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。

③松弛时间，是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。

④关键路径，指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。

（3）制作一个PERT网络的步骤

①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。

②确定事件完成的先后顺序。

③画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关

系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。

④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（t m）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（t p）。计算预计时间（t e）的公式为：t e＝（t0＋4t m＋t p）/6。

⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体

原因如下：

（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。

（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德

的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。

（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。

综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。

26、答：我同意这种说法。原因如下：

（1）管理是一项发明

发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。

发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一

项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制

以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能

提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一

项发明。

（2）管理是人类最重要的发明之一

如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的

发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的

各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显

著的发展。

27、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：

（1）定义

矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向

是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与

自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）优点

①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。

②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。

④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点

①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。

②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。

③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

五、案例题

28、答：（1）由材料可知该公司的冲突包括以下几方面：

①中日双方管理制度和文化的冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬，因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时

间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司，这体现了存在于合

资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中

国企业和中国员工。

②部门之间协调的冲突。由于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺

乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。

③员工利益引起的冲突。如研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕

他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散、士气低落。

（2）该公司冲突产生的原因分别为以下几点：

①沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见不一致；

对日本先进的管理做法过度迷信，没有顾及中国文化和员工的心理。

②结构差异。公司的组织结构是直线职能制，由于信息不对称和利益不一致，人们在计

划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同

看法。

③缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该

企业缺乏良好积极的企业文化环境。

④个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某

些冲突的发生。公司中一些个人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性

和对公司的信心。

（3）根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突：

①通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获

得更高的效益。就加班事宜对员工做出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加班费用，并与员工达成协议。

②根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。

③有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工感受到公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。

④不断建立积极向上的企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作、相互尊重的精神和氛围。

六、论述题

29、答：无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。通过消除组织的横向、纵向和外部边界使组织的生产经营活动更加灵活。

（1）优点与缺点

①优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。

②缺点：缺乏控制；沟通困难。

（2）内部边界与外部边界

①内部边界，包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，纵向边界是将员工划归为不同的层次等级。

②外部边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关群体分离开来的隔墙。

（3）中国企业应该如何建立无边界组织无边界组织是将传统组织中的四种边界模糊化，形成有“隔膜”的组织形式，因此可以通过打破传统组织的四种边界，来创建无边界组织。

①跨越垂直边界——自由地垂直穿越：旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策，职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。

②权力分散与信息共享：现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，是企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在无边界组织中，上层

充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的

结果负责的那些员工做出，这样既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能缩

短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。

③培养员工领导能力，建立绩效与薪酬正比体系：分散化的决策方式要求各个层次的员

工都具备与决策相符的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，重视各个

层次员工包括战略管理方法等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织

各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速地做出。

④跨越水平边界——自由地水平穿越：旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同

而划分成的不同的职能部门，而各个职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门

发生矛盾和冲突。无边界组织则是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产

和销售等各部门连为一体。

⑤组建多功能团队、分享知识：通过组建多功能团队，按不同思想、不同专业、部门的

员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争

能力。