西格玛基本知识

六西格玛基本知识

一、什么是六西格玛管理法

六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；

并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。六西格玛流程能力(短期)可解释为每百万个机会中有个出错的机会，即合格率是％。

二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

三、六西格玛管理的基本概念

1、缺陷：指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代

价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。

2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件。

3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。

4、控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量

数据的过程。

5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直

接的影响。

6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。

四、六西格玛质量步骤和程式

DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control）,指一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。

DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。

五、六西格玛工具

1、控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生

却无法预测的偏差，对企业进行提醒。

2、测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。

3、帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它

们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增

加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最

大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原

理：20%的原因造成了80%的事故。

4、过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整

个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环

周期及其缺陷。

5、根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠

正之后，将最终消除不一致情况。

6、Chi2试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是

否存在着具有统计价值的关系。

7、统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

8、树状图表：图形并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的

具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。

9、进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示

的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一

个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之

间的差距。

六、六西格码管理法适合中国企业吗

六西格码本身是不是一套生硬的理论，而是一套非常灵活的动态体系和指导方法。

在中国的企业实行，必须结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力。有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作习惯，看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并形成以其为中心的企业文化。六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。

七、服务性企业如何运用六西格玛

在六西格玛的保证和测量结构中，对顾客重要的要求得到满足，这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。在六西格玛中，测量体系及改进方法是基于顾客的消费

需求建立的。当然，在服务业中，实施过程与制造业有很大不同。因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平，很多基本还处于识别和规划状态；另外一个特征就是测量的特殊性，使得数据的获得比较困难。六西格玛肯定是适合于服务业的。许多实例，如GE资本集团、花旗银行就证明了这一点。

八、我们已经有了质量体系(ISO9000， QS9000等)，为什么我们还需要六西格玛

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

九、我的企业的产品不需要那么六个西格码的精度，那我们还需要六西格码管理法吗

也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实，六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个?的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。中国现在不少企业的流程能力大概在2?到3?之间，提高到4?就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。

显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。

十、我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

十一、"百万次品率"的含义是什么什么是一个单位

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

十二、哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例

摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。

十三、我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗

有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。

十四、我听说过"黑带"，在这里它是什么意思

六西格玛以倡导者，主黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“;黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

十五、实施六西格玛的花销

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

“六西格码”－GE成功的之道

GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六西格码”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格码”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六西格码”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。

“六西格码”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格码是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格码质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到个错误，这已达到了％的精确度。

（其它：5个西格码＝230失误/百万机会；4个西格码＝6,210失误/百万机会；3个西格码＝66,800失误/百万机会……）。对某些人来说，“六西格码”是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六西格码”理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六西格码”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六西格码”时期只有三至四个西格码水平（据估计，如只达到3到 4个西格码质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全面实施“六西格码”管理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150

亿美元的收入。

GE把“六西格码”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六西格码”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格码”质量标准。

采用“六西格码”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六西格码”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之以下，达到%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，“六西格码”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项

目中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六西格码”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”马丁花了八个月的时间运用“六西格码”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六西格码”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六西格码”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了“六西格码”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六西格码”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位“六西格码”项目推广负责人以NBC的Seinfeld 节目为例，问怀疑者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六西格码”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六西格码”所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“六西格码”运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六西格码”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已

为实施“六西格码”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的%，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格码给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六西格码’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”

GE对“六西格码”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价说：“韦尔奇的‘六西格码’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六西格码’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六西格码”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。“六西格码”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了 GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。（注：GE1999年的销售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）

通用电气的百年管理

通用电气(中国)有限公司市场拓展总经理程嘉树

程嘉树谈企业文化

程嘉树引起我们关注，除了他头冠全球最强企业通用电气中国公司市场拓展总经理的“官衔”外，还在于他在麦肯锡长达6年的咨询经验，相信他对众多中国企业功底的深浅厚薄是有一定把握的。出于可以理解的原因，程嘉树在言词中没有更多地谈及中国企业，但他一席关于通用电气“百年”管理的论述却是强烈地冲击着我们对于管理瓶颈抱有的羞怯心情。

程嘉树认为多元化与专业化并非互不兼容，归根结底是管理问题。然而管理既不好说，又不好做，言语表达唯恐挂一漏万，因此他决定把通用电气许多实实在在的措施一一展现出来，以资借鉴之用。

其实很多管理问题，谈及深层时都会大而化之为企业文化及价值观，程嘉树提及一个例子：在某次重要会议的前一天晚上，杰克·韦尔奇与中国区的同事们一齐到酒吧，并相谈甚欢；第二天，在汇报工作时，其中一位同事很尊敬地站起来说开场白：“Good morning,Mr Welch……”杰克·韦尔奇马上打断他：“Hey,just call me Jack,we have met last night!”他的意图明显要为通用电气塑造一种不矫饰、重实干的企业氛围。反观国内不少企业老总往往遮遮掩掩、一副“深不可测”的样子，对此程嘉树认为中国企业确实有必要补上一节“文化”课。

程嘉树一再强调“发展是硬道理”，通用电气的百年基业就是拼杀出来的，百年老店是无法靠等“守”字法修炼成功的。

百年老店、久而弥新

记：百年历史，对于通用电气是一个心理激励抑或成绩包袱

程：通用电气的历史可以追溯到大发明家爱迪生，他在1878年——也就是咱们清朝同治年间——发明了一项划时代的产品：电灯。在1892年，爱迪生与人合伙创办了通用电气GE公司。屈指一算，通用电气已经有108年的历史了，名实相符的一家“百年老店”。其实拥有百年历史的企业在国际上并不鲜见，意大利一家公司有128年更悠久的历史，现被通用电气“收编”成为了下属公司。历史只是企业的一个特性，并非企业追求的目标。通用电气能搏击一百多年的风雨冲刷，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，确实是一个很有趣也颇具研究价值的话题。

记：通用电气发展思路的“另类”观点是什么

程：目前通用在全世界100多个国家开展业务，1999年营业收入1120亿美元，现阶段股票市值超过6000亿美元，世界企业排行榜上名列第一。通用电气成功的经验不少，其中核心之一就是我们的多元化业务。

通用电气一共拥有11个业务集团，产业跨度也很大，如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；又如飞机发动机集团，也是业内数一数二的领头企业；其它金融服务、资讯

集团，从生产制造到软件服务，跨度之大似乎有些“匪夷所思”。而且这11个业务集团无论规模上、技术上在所处行业中都名列三甲。假设我们把通用电气进行分拆为数个公司，很多都能在世界500强中排上名次。

事实上，多元化经营在国际经济界中也是一个非常具有争议性的命题，早间中国企业就风行“多种经营”，有少数急先锋偶露“峥嵘”便很快沉沙折戟。通用电气是世界上极少数经营多元化业务并达至成功的企业，企业管理是首要条件，财务实力是保证因素。以通用电气1120亿的年营业收入的实力，堪称“富可敌国”，超过新加坡一个国家的国民生产总值。从财务实力引申出来的是通用电气的信用等级，全美国只有两家企业信用评级达到“AAA”这一最高级别，通用电气是一家，即使美国政府由于近年管理有方，新经济发展迅猛而国力大增，也仅仅是接近“AAA”级。另外包括超大型的企业规模、持续的科技创新能力、注重价值观的企业文化、独特的人才培养策略都是支持多元化经营的必备条件。尤值一提的是我们强调“增长战略”，尽管发展势头强劲，但公司所有员工都形成一种执着甚至狂热的追求：“逆水行舟、不进则退”，也就是说如果通用电气每年不能按照15%以上的速度发展，那么我们在市场就无法立足。以上所有因素统合在一起，便铸就了通用电气这家生机盎然的百年老店。

达尔文在研究物种进化时得出一个规律：“物竞天择，适者生存。”在他的进化论中强调能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。反思中国企业，总有一种“一招鲜，吃遍天”的保守心态，孰不知产业环境的变迁对企业提出的生存要求也越来越高，夜郎自大最终必然被淘汰出局。我们可以断言，如果通用电气没有坚持创新与发展，现在就是一家躲在美国某个角落里的“乡镇企业”。

记：如果把“管理”物化为管理者与管理系统，通用电气的现实情况如何

程：通用电气的董事会也很有特点，在前期《商业周刊》对全球企业的董事会的一项评定中，通用电气的董事会排名第一，对它的评价是“最善于管理变化”，这与达尔文的进化论不谋而合。

新加坡是一个国家，人口大约在200万左右，为了保持国家的稳定，它建有法院、监狱、警察、军队等等国家机器以保障社会有序运作，而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，但我们没有那么多的机构设置，而且能在全球100多个国家内经营，依靠的是一套行之有效的管理系统。

猛药治沉疴

记：“百岁”对于一个企业来说已经跨入老龄期，通用电气有否也不可避免地患上种种“老人症”

程：1980年，杰克·韦尔奇走马上任通用电气第八位首席执行官。当时公司的混乱情况是：350多个业务部门，40多万雇员，当年的销售收入大概在250亿美元，而且业务高度集中在美国本土，行政后勤人员多如牛毛。

杰克·韦尔奇当年即颇具远见地指出，通用电气改革已迫到眉睫，否则灭顶之灾瞬间即至。改革矛头直指公司的整个营运体系，他上台后的首要工作便类似于目前中国国企改革的“关、停、并、转”，一一召集部门经理，并提出一个问题：“你的公司能否在全球同业中跻身第一或第二”如果无法得到保证就意味着没有必要存在。

当时在公司内引起了轩然大波，很多员工都认为这个45岁的年轻CEO是个“疯子”。尽管如此，改革还是“军令如山倒”地贯彻执行下去了。当年通用电气还设有一个类似“战略研究所”的机构，里面全是哈佛等名校的MBA，研究的却是“通用电气的十年规划”等空而不当的东西，结果杰克·韦尔奇坚持要求他们下去“基层”、“企业”，不到一星期，这个机构就关门解散了。

记：现在回过头来看，改革达到了怎样一个目标和效果

程：大约经过十年这样一个刚性的改革，通用电气逐渐形成现在11个核心的业务集团，雇员削减至30万人，眼光也从单一的美国本土延伸至全球市场。

与架构系统的改革同步进行的是管理模式的修正。旧通用电气的规模达到250亿，也逐渐陷入官僚主义和形式主义包围的怪圈中，当年在公司里流传着一个笑话：看谁的级别高就看办公室大小，而最直接的方法就是数数有几块天花板，十块天花板的肯定比八块的官衔高。官本位的思潮泛滥，每个人只想自己辖区内的工作，跨部门的则相互推诿。一个员工买一副劳保手套竟要七个人签字批准，最终结下通用电气运行效率非常低下的苦果。

杰克·韦尔奇上任后一扫颓风，强调“打破等级”和“充分授权”，并指出“领导”是在前面引领大家进步而并非在后面指手划脚、发号施令的人，同时毫不留情地汰弱留强。

记：互联网对传统企业的冲击最为明显，通用电气如何顺势转型，并在新经济领域重立潮头

程：杰克·韦尔奇本人就是一个电子商务的“狂热分子”，曾有人问他电子商务在通用电气的重要性排第几，杰克·韦尔奇的回答是：第一，第二，第三，第四，都是它。由此引发出通用电气一项独特的举措“摧毁你的业务”，在一个业务集团中另外建立起一套电子商务系统，与传统运作模式竞争，把他们的生意“抢”过来。渐渐地，原来的很多业务模型就逐步转移到电子商务平台上。一年后，在“摧毁你的业务”结束其历史使命后又提出“增长你的业务”，因此通用电气整个大盘就很顺畅地移植到了电子商务的土壤里。

产品、人才，立身之本

记：产品质量是企业的生命线，在以前采访中，不少国内企业对于通用电气的6个西格码的质量管理体系常有谈及。

程：6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于个西格码。

而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了臻近完美的程度。

通用电气每年将花上过十亿美元推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训，在职务提升方面这也将作为一项关键指标进行考核。据研究，美国

企业有15%的销售收入的流失源于质量问题，而通用电气在贯彻6个西格码每年就创造近100亿美元的收入。

前些日子，20多家国有大型企业组团赴美取经，在学习了通用电气6个西格码的质量管理模式后都感觉大受启发，不少企业回国后即临摹推广。

记：人才作为企业拥有的真正财富，通用电气如何积累并运作这笔资产

程：通用电气全球管理的一个重要基石是人事管理系统，公司的人事管理系统可以说是“毫发毕现，无孔不入”。各个业务集团都设有一位副总裁负责人事，同时总公司方面亦有专职副总裁，所有地区人事工作都必须“双重汇报”，以便总部掌握全球人事变动情况。

每年杰克·韦尔奇都铁定参与公司高层中3000人的业绩考评，可能他不认识每一个人，但一旦提起谁的名字，他就能说起其工作岗位及表现，把杰克·韦尔奇称作“伟大的人事经理”一点都不为过。

在杰克·韦尔奇上台后，推行一种“360°人事考察”制度，即职位提升已不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果，以前雇员进入通用电气，流行的说法是“上了一艘永不沉没的航空母舰”，而现在公司实行一种“可雇用性”考察，职位变迁随时自然而至。

通用电气里最讨厌一种人被称作“NATO”。即“NOaction，talkonly”，光说不练的人。在我们公司，同样强调“又红又专”，“红”指价值观，“专”指能力。红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。

另外要指出的是，在通用电气里没有“空降部队”，所有管理人才都是自己培养的，我们的人才培养系统也是业内公认一流的。

通用电气的人事考察中很重要一项是对后备人才的培养，在你当前的位置上必须储备、培养1～3名接班人，这将作为政绩之一考察。

公司每年有10%～15%的高层人员被辞退，最不可容忍的原因是违反诚信，其次为能力不足。

在通用电气“下岗”的例子不胜枚举，当不了“师长”当“营长”的更是大有人在。通用电气推崇“流动的才是人才”。

失败与多元化无关

记：多元化和专业化经营都是利与弊并存，似乎无法舍此就彼。

程：多元化经营失败的原因不应归结于多元化本身，而是管理的失败，资金失控，人才失控从而导致企业失控。通用电气全球管理的成功因素之一是总部对资源的严密监控，通用电气的内部资金管理非常严谨，各业务部门不可能有机会拥有自己的“小金库”。各业务集团除了工资发放外，所有资金统归总部把握。每天进行“财务扫除”，数亿美元的账几小时内核清。

通用电气选择多元化经营的产业方向非常注意公司的营运系统能否形成支撑，如电视机是通用电气参与发明并一直保留，后来观察到发展前景不符合通用电气的整体营运思路，便与法国的汤姆森公司进行了一次大胆的资产置换，以通用电气的电视机业务与汤姆森公司的医疗机器对换，现在医疗器具已经成为通用电气的一个重要的业绩支点。

记：透过现象看本质，我们应该如何把握企业的发展方向和步伐

程：虽然通用电气地处市场经济盛行的美国，内部管理却是最讲计划的。年中要做四次计划，包括4月份的全球产品计划，7月份的未来3年计划，9月份的单个业务集团营运计划，10月份的遵纪守法考核。计划一旦确定下来就形成类似“工作合同”，没有完成即被警告或下台。事实上在每年3月份还有一次人事工作的规划，由此可以看出通用电气任何时候都把人的工作放在其它事务的前面。

80年代通用电气很习惯做10年的规划，注重宏观，强调远期，现在只做3年的计划，因为杰克·韦尔奇认为没有任何一个人可以告诉你10年后的形势怎样。

在做完一个完整的年度计划后，杰克·韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。(摄影曹氏)本报记者梁振鸣。