平衡计分卡系统实施步骤

平衡计分卡系统实施步骤（new）

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通过学习本课程，你将能够：

●了解实施平衡计分卡系统的前期准备；

●学会如何将战略转化为可操作的行动；

●掌握平衡计分卡系统实施步骤。

平衡计分卡系统实施步骤（new）

一、实施平衡计分卡系统的前期准备

应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。

1.不适合使用平衡计分卡的情况

在下列两种情况下，企业的平衡计分卡实施成功率会很低：

企业高层不认可

平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。

不具备合适的企业文化

平衡计分卡是一套全员动员、全员参与的管理系统，如果一个企业没有学习、创新、积极发展、不断改进的文化，就不适合实施平衡计分卡，否则在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。

2.导入的时机选择

企业战略变革

一个企业的经营环境发生了变化，迫使企业必须改变策略时，就需要实施平衡计分卡；企业发生了重大的高层人事变动，如新的高层主管与大多数员工还没有建立管理的默契时，也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。

业绩不佳

当企业出现业绩不佳时，价值观会出现差距，员工也会有不同的想法，应用平衡计分卡让员工的想法、价值观趋于一致；当产品或者服务的质量不好时，也需要平衡计分卡改善不足和弥补缺陷；同时，导入平衡计分卡还能提升企业业务操作环节的效率。

图1 导入战略中心型组织框架的时机示意图

业务增长期

当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。比如，并购新的企业后，被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不同，就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好地沟通，更好地执行公司的战略；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司时，由于地区的差异，很多东西不能面对面沟通，就需要使用平衡计分卡。

资源整合阶段

企业的目标是形成新的组织架构，当企业进行各种类型的整合时，可以用平衡计分卡来勾勒各个组织架构需要做的重点事情。

3.组织实施平衡计分卡项目失败的原因

根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%没有取得最后成功，主要原因体现在三方面，如图2所示。

图2 组织实施平衡计分卡未能取得预期效果的原因示意图

图3 A公司平衡计分卡实施案例示意图

如图3所示，在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A公司的失误之处，如图4所示。

图4 诊断A公司战略中心型组织五条原则示意图

通过分析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。

二、高层领导推动变革

在战略中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与最重要。但是具体的事务是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的，如图5所示。

图5 战略中心型组织原则的具体内容示意图

对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现三大问题：

1.担纲策划的部门不同

在国外，很多企业实施平衡计分卡主要由财务部或企划战略部进行策划。而国内企业由财务部主导策划的很少，大多由人力资源部（少数情况为战略规划部）担任这个职责。因为中国企业财务部与国外企业财务部所起的作用不同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还很少达到这种状态。

2.国内企业的失误

国内企业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。但很多企业没有达到这个要求。

3.管理层领导的工作内容

管理层领导的主要工作内容包括首席执行官的带动、管理团队的执行、“新的管理方式”、对战略负责、以业绩为导向的文化。

对应这些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，如表1所示。

表1 执行领导力提升的做法列表

三、将战略转化为可操作的行动

1.企业战略与实施平衡计分卡的关系

表2 企业战略与实施平衡计分卡的关系

企业战略的梳理

企业在进行战略梳理的时候会用到一系列工具，如企业生命周期分析、SWOT分析，以及价值定位分析（即创新和产品领先、优异的客户服务以及成本领先）等。应用这些工具的时候要进行层层分解直到个人目标的环节，然后与企业的绩效管理系统、浮动薪酬等进行连接，并注意进行跟踪、分析和反馈，如图6所示。

图6 企业战略梳理示意图

SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。S、W、O、T分别代表企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。其中，优劣势分析着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则注意外部环境的变化及其可能对企业产生的影响。

客户价值定位与差异化战略

企业选择的差异化战略不同，其客户关注的重点也有所区别，这时企业应在客户重视的方面投入精力，并促使其提升。

2.使用战略图描绘企业战略

图7 企业价值定位与差异化战略示意图

战略图的作用

企业制定、澄清、梳理以及执行战略时绘制的战略图，主要作用有四点：

第一，描述组织如何创造价值。战略图在企业战略规划与具体考核指标之间搭建了一座桥梁，用一张纸把企业的战略重点给体现了出来，描述了组织是怎样创造价值的。

第二，用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。方法有财务板块中的开源（成长战略）与节流（生产力战略）两大战略；客户板块中的市场占有率和品牌认知度等以及客户角度的三个方面（客户的获取、客户的保留以及客户的满意程度）。

第三，提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联。战略组成部分确定之后，战略图中明确了它们之间的关联，即上下之间的因果关系，如运营可以支撑生产力战略，创新可以支撑成长战略，在战略图中经常用箭头来标明。

第四，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。

战略目标的要点

在绘制战略图时，对战略目标的适当的表达形式是一个动词、形容词和名词的组合，如实现最大投资回报、开发世界级员工队伍、减少行政成本等。在制定战略目标时要明确目标是对行动的陈述，是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施，如图8所示。

图8 企业战略图模板

3.为战略衡量选择衡量指标

在做出企业的战略图后，要继续运用平衡计分卡将愿景和战略落实到可操作的目标中去。这个过程就是将战略图翻译成可以衡量的具体指标的过程。

平衡计分卡的结构

完整的平衡计分卡，首先需要有一个战略要素（就是“动词＋形容词＋名词”的形式，冠以战略要素的称谓，用来与战略指标相区别），接着形成指标，每个指标都要有具体的目标值，最后出台实施的战略举措。这样，就可以发现平衡计分卡除了具有从上到下的因果关系，还具有“从左到右”及“从右到左”的因果关系，以此通过战略举措来达到战略目标，如图9所示。

图9 平衡计分卡结构图

“衡量指标”的选取

设定平衡计分卡指标需要遵循五个原则，简称“SMART原则”。

平衡计分卡指标包括战略沟通、可重复性和可靠性、更新频率、目标设定的有用性、建立责任制的有用性五种，如表3所示。

表3 选择“衡量指标”的标准表

不要设置考量的内容、数据收集起困难的指标，以免造成人工成本、管理成本的浪费。

指标的表现形式

如表4所示，指标的表现形式主要包括比率、绝对值、指数、百分比、名次排序、评分等级等。

表4 选择“衡量指标”的标准表

“指数”的使用

将软性的考核内容化为指数的形式来表达，能很好地解决指标的量化问题。比如,从时间、质量、成本及效果四方面衡量项目，将这四方面的实际完成情况按照各自的标准定义为相同数量的等级，在相应的等级中赋予分值（如分四个等级，分值为1～4分），再根据各个方面的权重分布（如时间20%、质量30%、成本25%、效果25%）拟和成为一个指数，这个指数就是项目管理的指数。

4.建立能力素质模型

“能力素质”（Competence）是20世纪60年代哈佛教授David.C.McClelland（大卫.C.麦克鲁兰德）首先提出的，用以帮助企业寻找与员工个人能力相关的、能够协助企业提高其绩效的因素。

如图10所示，能力素质的定义包括四个方面:

第一，是知识、技能及职业素养的整合；

第二，与绩效有关联；

第三，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；

第四，可以通过培训等手段得以提高。

图10 能力素质模型中行为、知识、技能、职业素养的定义

衡量一个人是否具备战略管理能力及其达到的层次，需要靠能力模型来量化处理。

表5 战略管理能力模型表

表5是一个人力素质模型，应用了“评分等级”的指标表达形式，将难以量化的内容进行了量化处理。每一个通用的模型都可以按照这样的方式做出来，使企业的每个员工都能够区分自己所处的层次、判断自己该项能力素质的高低。对于不同类型的员工设计内容各异的能力素

质模型，定义完层级后进行评估，根据评估的结果采取相应的措施（如培训等），第二年继续进行测试，观察员工该方面的整体水平是否得到提升，以判断所投入的时间、精力及成本是否收到成效。

5.战略举措的重要性

平衡计分卡的设计工作还包括目标描述，目标值单位、频率、计算方式以及前提条件，数据来源、出处，指标责任人，指标跟踪方式。

在实施平衡计分卡的过程中，行动方案是能够更好地达到所设置的指标及目标值的关键点。

出台并实施战略举措（即行动方案）的目的在于消除企业现实状况与设置的目标之间的绩效差距。

图11 战略举措的目的示意图

如图11所示，这是生产某种快速消费品的企业为提高产能利用率而采取“建立进销存IT 系统”战略举措。

基于企业资源的有限性，为达到此前设定的目标，就会面对诸多行动方案的选择，需要进行一系列的整合和筛选，以此来确定行动方案的轻重缓急和重要程度的差异，如图12所示。

图12 战略举措的明晰、优先和整合示意图

一个完整的平衡计分卡中行动计划的栏目中填写的只是相关名称，具体实施的时候还需要有行动计划的模版，行动计划小组需要为每一个行动计划安排具体的项目小组，由他们负责衡量投资成本、资源、时间及每一个步骤何时完成。另外，每一个指标要有一个模版来说明计算方法、指标负责人、数据来源等。所有这些东西整合起来才能形成完整的平衡计分卡，如表6所示。

表6 电气公用设施集团公司度量指标、目标值、行动计划范例表

四、围绕战略协同组织

1.战略在各独立部门的统一和整合

战略中心型组织的第三个原则就是在管理层的领导和战略传达完成之后，就必须围绕战略在组织层面上将整个企业统一和整合起来。因为战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业要实现目标和达到合力，各独立业务部门的战略必须整合起来，如图13所示。

图13 战略在各个独立业务部门的统一和整合示意图

2.平衡计分卡分解流程确保组织实现战略组合

战略是从集团公司到业务单位再到共享的服务单位的层层分解过程中，首先进行的是纵向的分解，同时要考虑部门之间横向的分解。

分解的四种方法

在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类型的目标来予以处理，如表7所示。

表7 战略指标分解类型表